解決未知問題的思維方式

時間：2017-08-25 08:29:53 卓洵1114由分享

解決未知問題的思維方式

　　人的活動是建立在思維方式的基礎(chǔ)上的，那么解決未知問題的思維方式有哪些呢?下面是學(xué)習(xí)啦小編整理的解決未知問題的思維方式相關(guān)資料，一起來看看吧!

　　解決未知問題的思維方式

　　第一個，拋硬幣法，用于情感系列困難決策。

　　實(shí)施過程就是，拋一枚硬幣，硬幣的正反面決定分還是不分，而且提前做好心理建設(shè)，一定要尊重上天的旨意。

　　精髓：在你把硬幣拋出來的那一刻，你好像已經(jīng)知道了你想要的答案。

　　知友補(bǔ)充，當(dāng)你扔完一次，想扔下一次的時候，就知道了答案。

　　第二個，邊際競爭優(yōu)勢

　　邊際價(jià)值才是決定你價(jià)值的地方。

　　當(dāng)兩個商品差不多的時候，哪怕一方只是比你好一點(diǎn)點(diǎn)，那它也具有很強(qiáng)的優(yōu)勢。

　　比如手機(jī)，每一個手機(jī)都是包含很多科技在里面的，但是你買手機(jī)你不會考慮他的價(jià)值，而是在市場中比較，具有競爭優(yōu)勢的你才會去選購。

　　所以你可以理解，優(yōu)秀一點(diǎn)點(diǎn)，就存在很大的機(jī)會。無論商品還是人。所以你要考慮你是否存在邊際競爭優(yōu)勢。

　　PS，這和經(jīng)濟(jì)學(xué)里的邊際效益不同，唯一的相同就是從邊際的角度來思考整個問題。

　　第三個，機(jī)會成本

　　做任何事情都是需要時間和精力，并不是說這個事情是有益的，你就一定會去做，因?yàn)檫@些時間和精力你去做別的事情的時候，也許產(chǎn)生的價(jià)值更大。

　　而機(jī)會成本就是你去做這一件事情，而放棄的那一些事情，而那些被你放棄的事情就是你的成本。但是機(jī)會成本很難精確的去計(jì)算，但是卻真實(shí)的存在著。

　　以工資作為參考，計(jì)算一下，你是否愿意花那么錢去做這個事情。

　　思考：比如一個工資不錯，什么也學(xué)不會的工作是否有價(jià)值?

　　第四，系統(tǒng)論

　　這也是西方最新的哲學(xué)發(fā)展方向之一，就是系統(tǒng)化的看待問題，任何一個事物都可以被看成一個系統(tǒng)，系統(tǒng)里面有很多的成員彼此關(guān)聯(lián)，比如教育系統(tǒng)，政府系統(tǒng)，醫(yī)療系統(tǒng)等等，很多表面的問題，有很深的歷史原因，并不僅僅是醫(yī)院這個主體決定的。比如高醫(yī)藥費(fèi)，并不完全是醫(yī)院的責(zé)任。教育系統(tǒng)，不是老師的責(zé)任，而是國家的歷史原因?qū)е碌摹?不深挖)

　　系統(tǒng)論的分析方法，可以讓你更好的理解事物之間的關(guān)聯(lián)性，可以從現(xiàn)場看到本質(zhì)，可以化憤青為良民，只知道批判，不知道如何建設(shè)是不夠的。

　　第五，5Why分析法

　　所謂5why分析法，又稱‌‌“5問法‌‌”，也就是對一個問題連續(xù)以5個‌‌“為什么‌‌”來自問，以追求其根本原因。

　　很多問題都是系統(tǒng)性的，是牽一發(fā)而動全身，真正影響大局的不是表面的問題，這種方式可以找到問題根源。

　　金典案例

　　豐田汽車公司前副社長大野耐一曾舉了一個例子來找出停機(jī)的真正原因

　　問題一：為什么機(jī)器停了?

　　答案一：因?yàn)闄C(jī)器超載，保險(xiǎn)絲燒斷了。

　　問題二：為什么機(jī)器會超載?

　　答案二：因?yàn)檩S承的潤滑不足。

　　問題三：為什么軸承會潤滑不足?

　　答案三：因?yàn)闈櫥瑤推质ъ`了。

　　問題四：為什么潤滑幫浦會失靈?

　　答案四：因?yàn)樗妮嗇S耗損了.

　　問題五：為什么潤滑幫浦的輪軸會耗損?

　　答案五：因?yàn)殡s質(zhì)跑到里面去了。

　　經(jīng)過連續(xù)五次不停地問‌‌“為什么‌‌”，才找到問題的真正原因和解決的方法，在潤滑幫浦上加裝濾網(wǎng)。

　　如果員工沒有以這種追根究底的精神來發(fā)掘問題，他們很可能只是換根保險(xiǎn)絲草草了事，真正的問題還是沒有解決。

　　第六，5w1h分析法

　　是對選定的項(xiàng)目、工序或操作，都要從原因(何因why)、對象(何事what)、地點(diǎn)(何地where)、時間(何時when)、人員(何人who)、方法(何法how)等六個方面提出問題進(jìn)行思考。

　　主要用于項(xiàng)目規(guī)劃，或者項(xiàng)目執(zhí)行操作方面的分析。

　　第七，SWOT分析法

　　對于優(yōu)勢和弱勢是內(nèi)部環(huán)境的分析。

　　機(jī)會和威脅是對于外部環(huán)境的分析。

　　這個模型可以用于多種方面，任何和商品，貿(mào)易，競爭有關(guān)系的都適用，而人也是一種商品。這個圖標(biāo)可以幫助你理清現(xiàn)狀。

　　第八，歷史的看待問題

　　這個和第七條一起看，第七條可以幫助你再一個時間點(diǎn)上去分析面的事情，但是很多事情是延續(xù)的，需要?dú)v史性的看待。

　　比如國家腐*敗，教育系統(tǒng)問題等等，分析一下歷史原因，建國才60多年，很多事情不可能一下子做到完美，批判需要，我們希望能夠做的更好，但是憤青就顯得low了，你行你上啊。

　　知道了歷史，也也就知道為什么事情會發(fā)展成這樣，更包容和理解了。

　　第九，換環(huán)境

　　當(dāng)你再一個環(huán)境中呆的時間太長，你所有的信息都是環(huán)境內(nèi)部的信息，這會影響你對事情真實(shí)的判斷。換一個環(huán)境，你也許會有不一樣的感受。換位思考，或者體驗(yàn)生活，有時候需要經(jīng)常到別的地方去看看。

　　用于處理長期壓抑困擾你的問題。

　　第十，換位思考

　　用戶需求分析，矛盾解決的時候，可以讓你理解客戶需求，彼此間找到平衡。

　　第十一，做充分的準(zhǔn)備，和提前死亡線(贈品，不能算思維方式，但很重要。)

　　準(zhǔn)備工作是非常重要的，大部分情況下，你是在準(zhǔn)備的過程中學(xué)習(xí)，在實(shí)踐的過程中已經(jīng)沒有多少學(xué)習(xí)的機(jī)會了，就像小時候考試一樣，實(shí)踐是考試而準(zhǔn)備工作才是你真正在成長的地方。至于準(zhǔn)備，無論多么完備都不為過，任何準(zhǔn)備都會成為你后來的經(jīng)驗(yàn)積累。

　　死亡線代表生產(chǎn)效率，有可能的話，盡量提前死亡線，因?yàn)楹竺孢€有很多麻煩事，是你預(yù)料之外的。

　　解決問題的基本思維方法

　　【三現(xiàn)主義】

　　什么是三現(xiàn)主義?

　　豐田精益生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人大野耐一認(rèn)為，解決問題一定要“到問題發(fā)生的場所去觀察，找到實(shí)物物證，用事實(shí)和數(shù)據(jù)替代觀點(diǎn)”，簡稱“三現(xiàn)主義”，即“現(xiàn)場”、“現(xiàn)物”、“現(xiàn)實(shí)”。

　　來看段小故事：

　　某家動物園新來了一只袋鼠，游客們很喜歡這個蹦蹦跳跳的小家伙。

　　一天早晨，管理員上班的時候，發(fā)現(xiàn)袋鼠從圍欄中跑出來溜達(dá)到隔壁長頸鹿園子里去了。管理員大為緊張，趕緊把圍欄從2米增高到2.5米。

　　圍欄增高了，可沒過多久，又發(fā)現(xiàn)袋鼠跑出去了。請教了動物專家后，管理員在加高籬笆到5米的同時在末端將籬笆向內(nèi)彎折，假如袋鼠爬到最上面時自然就會掉下來。當(dāng)管理人員完成籬笆改造后，第二天，發(fā)現(xiàn)袋鼠又跑出去了。管理人員更加奇怪，百思不得其解，只好將所有的籬笆再加高到10米。并考慮在籬笆上空加個蓋子。

　　搭建圍欄的時候，長頸鹿湊過來與袋鼠閑聊。長頸鹿問：“你說，這些人會不會繼續(xù)加高你的圍欄?”“這很難說，”袋鼠回答：“如果他們總是忘記關(guān)那扇門的話!”

　　所以，脫離“三現(xiàn)主義”去坐而論道袋鼠逃跑之謎，是解決問題的大忌。如果“蹲點(diǎn)抓現(xiàn)行”或架設(shè)個監(jiān)控，踐行三現(xiàn)主義，或早就發(fā)現(xiàn)門沒有關(guān)了。

　　在豐田公司的早期實(shí)踐中，大野耐一曾在車間的地上劃了一個圈，要求工程師和管理人員站在里面對現(xiàn)場出問題的作業(yè)進(jìn)行仔細(xì)的觀察，甚至不看明白、不厘清問題不讓出圈。這一工作方法被稱為“大野圈”。大野耐一的徒子徒孫們至今還會經(jīng)常站在“大野圈”內(nèi)觀察作業(yè)動作的浪費(fèi)、尋找改善的機(jī)會。

　　三現(xiàn)主義，強(qiáng)調(diào)將觀點(diǎn)與事實(shí)區(qū)分開。在解決問題時，不能用觀點(diǎn)去替代三現(xiàn)主義的事實(shí)與數(shù)據(jù)。

　　舉個例子：

　　“大蔥漲到八塊錢一斤了，有人說話滿嘴大蔥味，他一定是在炫富。”

　　上面這句話，“大蔥漲到八塊錢”，“滿嘴大蔥味”，是描述事實(shí);而“他一定是在炫富”則是觀點(diǎn)。

　　再比如，安全管理的調(diào)查報(bào)告稱“有些員工安全意識淡薄”，這是觀點(diǎn)，因此需要進(jìn)一步明確，有些員工是指哪些員工?安全意識淡薄具體表現(xiàn)是什么?需要統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)來支撐這個觀點(diǎn)，才能在事實(shí)的基礎(chǔ)上分析原因并制定針對性的對策。另外，諸如“大面積污染”、“磨損嚴(yán)重”等定性的描述詞匯，應(yīng)當(dāng)設(shè)法量化，大面積指的多大面積?磨損嚴(yán)重具體現(xiàn)象如何、磨損量有多大?

　　下面的照片曾騙過很多人：前五張顯示的是“勇者無懼”，第六張是拍攝現(xiàn)場，一堆游客排隊(duì)等著扮演勇者，這個所謂的懸崖峭壁只是拍照時巧選角度故意造成的錯覺。

　　【問題分解分層】

　　告訴你一個驚掉下巴的消息，中國足球隊(duì)和巴西足球隊(duì)打了一場比賽，中國隊(duì)10比0大勝。。。等等，中國足球?10比0贏巴西?比賽雙方都是四肢健全健康、平均年齡25歲的男性?是的，中國隊(duì)員年齡個個都是25歲，而巴西隊(duì)員則是由一些五歲的小孩和80歲的老爺爺組成的，只是他們平均年齡也剛好25歲。。。

　　我們遇到的問題，往往是個相對模糊的問題，需要了解到問題的分布，對問題按照一些邊界條件進(jìn)行分解、分層，聚焦問題的核心，不能一概而論，還得看數(shù)據(jù)的分布。

　　否則分析的針對性差，無法徹底解決問題。

　　舉個栗子：你不會游泳，準(zhǔn)備要涉水過河，水很混濁，看不到深淺。如果旁人告訴你水深平均60公分，你至于就放心渡河嗎平均水深僅60公分，是所有區(qū)域都是恰好60公分嗎?還是淺的地方只有10公分，深的地方可能有3米?!所以，要去了解水深的分布。

　　辦公室里五個人，其中4個人的工資是3000元每月，第5個人的工資是6000萬元每月，要是僅看平均值，這5個人平均月薪是1200多萬，但這可不能代表他們辦公室大伙的收入水平。各位，今年您是不是又拖了當(dāng)?shù)仄骄べY的后腿?

　　看個小案例：

　　蘇州的房價(jià)真的“暴跌”了?且慢天真，看記者的調(diào)查：

　　原來如此，其實(shí)不僅高價(jià)房子沒有降價(jià)，低價(jià)房子也一分錢沒少。只不過那幾天恰好低價(jià)區(qū)域的房子成交的多，而高價(jià)房子成交的少，所以一不小心，看成交房價(jià)的數(shù)據(jù)以為就“暴跌”了。

　　所以，要是有人告訴您房價(jià)下跌了，先問問他究竟是哪個地方的哪一個樓盤的哪一套房子下跌了?是高檔房跌價(jià)了還是低價(jià)房清盤了?分區(qū)域、分檔位、分時間段統(tǒng)計(jì)出來，對問題分解來看，而不是只看統(tǒng)計(jì)的平均值。

　　問題分解是感知問題的“形狀，大小，多少，趨勢，分布”等問題的現(xiàn)狀，不是原因的分析，絕不能與原因分析相混。

　　舉個栗子：

　　有人不舒服去看病，碰到了江湖郎中假醫(yī)生，假醫(yī)生問，“是不是昨夜睡覺沒有蓋被子?”

　　病人回，“蓋了兩床被子。”

　　假醫(yī)生問，“最近吃了不新鮮的食物?”

　　病人回，“都是新鮮食材現(xiàn)做的。”

　　假醫(yī)生問，“昨天被雨淋過?”

　　病人回，“都兩年沒下雨了。醫(yī)生，您還沒有問我究竟哪里不舒服呢?!”

　　這個假醫(yī)生，就是典型的把對問題的現(xiàn)狀調(diào)查替換成了原因分析。

　　再比如，星期一買的水果，到周六時發(fā)現(xiàn)變質(zhì)了，有人這樣去排查原因：

　　會不會是冰箱溫度控制故障了?

　　會不會是買的時候就變質(zhì)了?

　　是不是運(yùn)輸途中被擠壓壞了?

　　以上都是錯誤的做法，未對現(xiàn)狀了解清楚就去排查原因，必然費(fèi)時費(fèi)力效率很低。即使恰好查到冰箱溫控有些問題，這就算找到真正原因了嗎?其實(shí)這些水果是被不法商販全部打針注了水的，冰箱溫控故障只是巧合。

　　更有效率的正確做法，應(yīng)該是先看看水果究竟是哪里壞了，具體壞了的現(xiàn)象是什么樣?未充分了解問題現(xiàn)狀，就直接進(jìn)行原因分析，不容易很快鎖定真正的原因，反而容易遺漏重要的原因。

　　再舉個栗子：某個手機(jī)連鎖店的銷售總監(jiān)，想設(shè)法解決銷售業(yè)績下滑的問題。該如何進(jìn)行問題的分解分層呢?

　　問題的分解，可以從4W方向找切入點(diǎn)，4W指的是What(按內(nèi)容、類型分解)、Where(按區(qū)域、單元、渠道、環(huán)節(jié)分解)、Who(按人、性別、年齡等分解)、When(按時間段來分解)。對于銷售業(yè)績下滑的問題，在進(jìn)行原因分析之前，要理清現(xiàn)狀：

　　What：是所有手機(jī)品牌業(yè)績都下滑嗎?還是有差別?高價(jià)手機(jī)和中低價(jià)手機(jī)的業(yè)績都同時下滑嗎?不同類型的手機(jī)業(yè)績有差異嗎?

　　Where：是所有連鎖店業(yè)績都下滑嗎?店內(nèi)不同區(qū)域的陳列銷量有否差異?

　　Who：不同年齡段的客戶銷量都下滑嗎?還是有部分年齡段的客戶有增長?不同銷售員業(yè)績有差異嗎?

　　When：每周的業(yè)績都一樣差嗎?每個周末都一樣好嗎?

　　需要特別注意的是，不要跳過問題的分解分層而去直接找業(yè)績下滑的原因，以免分析的范圍擴(kuò)大化。

　　對于復(fù)雜情況下的多輸入變量問題，可以通過設(shè)置邊界條件，通過分層研究來減掉部分變量。下圖中，問題是輸出Y，輸入變量X1至Xn是Y的影響因素，如果X1是相對不可控變量，可以將X1的數(shù)據(jù)分成若干組，從而將問題按X1的水平分層：

　　舉例來說，某電廠要降低燃煤的消耗(簡稱煤耗)，煤耗Y與眾多因素如鍋爐壓力、循環(huán)水溫、發(fā)電負(fù)荷等輸入變量相關(guān)，但是發(fā)電負(fù)荷這一變量對于電廠來說是相對不可控變量，可以處理成邊界條件。比如將發(fā)電負(fù)荷分成高發(fā)電負(fù)荷、中發(fā)電負(fù)荷、低發(fā)電負(fù)荷三個水平，于是，可以將過去一年的煤耗按發(fā)電量分三組研究，分別研究在高發(fā)電負(fù)荷下如何降低煤耗，在中等發(fā)電負(fù)荷下、和在低負(fù)荷下如何降低煤耗。這樣，在每一個邊界條件下，發(fā)電負(fù)荷這一因素就成了相對固定不變量，從而在分層研究里作為變量被減掉了。

　　【多角度尋找偏差】

　　所謂問題，指的是當(dāng)前狀態(tài)與理想狀態(tài)之間的差距。

　　問題又分為發(fā)生型問題和設(shè)定型問題這兩種。

　　我們習(xí)慣上所說的“出問題了”，指的是“當(dāng)前狀態(tài)”距離“正常狀態(tài)”還有差距，也就是說，比正常狀態(tài)差，這一類問題又稱為“發(fā)生型問題”。對于發(fā)生型問題，其理想狀態(tài)就是想要恢復(fù)到的正常狀態(tài)。

　　如果已經(jīng)達(dá)到了正常狀態(tài)，還想追求比“正常”更高的標(biāo)準(zhǔn)，那么這個當(dāng)前正常狀態(tài)與未來更高標(biāo)準(zhǔn)的理想狀態(tài)間的差距，稱之為“設(shè)定型問題”，或稱之為課題。“課題”往往是有意識地創(chuàng)造出來的問題。人們常說的“要走出舒適區(qū)”，就是人為有意識地設(shè)定新標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)造出差距，然后再通過改善縮小差距，才能逐步擴(kuò)大舒適區(qū)，適應(yīng)更大環(huán)境。

　　意識不到問題，又不愿意走出舒適區(qū)，才是最大的問題，或者可以說，沒有問題就是最大的問題。

　　問題是一種偏差，或者說要把問題轉(zhuǎn)換成現(xiàn)狀與標(biāo)桿間的明確的偏差來研究，可以使問題變得更清晰化。標(biāo)桿可以是外部最佳實(shí)踐，也可以是內(nèi)部的最佳，還可以是歷史的最佳時期，或理論值、設(shè)計(jì)值等等。

　　舉幾個栗子，某公司成立一些解決問題的項(xiàng)目組，老虎吃天，究竟如何下口呢?

　　案例一“提升X企業(yè)管理水平”項(xiàng)目：管理水平低?這是一個未經(jīng)定義、模糊的問題。項(xiàng)目組需要自問，管理水平低是與什么標(biāo)桿企業(yè)比對得出的?如果是企業(yè)管理水平下降了才設(shè)立的項(xiàng)目，可以拿下降前的時期作為標(biāo)桿進(jìn)行比較，分析比以前差在哪里?如若管理水平并未下降，但是與其它卓越的公司相比有差距，這時候原問題就可轉(zhuǎn)換成縮小該公司與標(biāo)桿公司的管理差距上。二者對標(biāo)，問題就清晰化了。

　　案例二“優(yōu)化X項(xiàng)目建設(shè)方案”項(xiàng)目：優(yōu)化建設(shè)方案也是一個未經(jīng)定義、模糊的問題。既然需要優(yōu)化，說明現(xiàn)有方案距離標(biāo)桿或目標(biāo)還有差距。現(xiàn)有的建設(shè)方案與標(biāo)桿在哪方面有差距?是建設(shè)預(yù)算、進(jìn)度、質(zhì)量還是其它指標(biāo)上有差距?將“優(yōu)化方案”問題轉(zhuǎn)化為“縮小與明確標(biāo)桿差距”的問題，再逐個分解。

　　案例三“加強(qiáng)X公司安全管理”項(xiàng)目：該公司的安全管理既然需要加強(qiáng)，說明在安全管理上距離標(biāo)桿仍有差距，那么如果能將標(biāo)桿和差距具體化，此改善項(xiàng)目就容易多了。

　　偏差可能有時間上的偏差，也會有空間上的偏差。某企業(yè)的原料損耗近幾年來持續(xù)上升，這個問題就屬于一種時間上的偏差。職業(yè)足球比賽中，排名靠前和排名靠后的球隊(duì)間的積分差異，就是空間上的偏差。

　　因此，“生產(chǎn)效率低下”不是個清晰的“問題”，比誰低才是問題，或者說生產(chǎn)效率是否有時候低有時候高有較大波動?帶著這樣的思考模式，我們不要把精力花在諸如“為什么國足的成績差”這個問題上而是“為什么日韓國足的成績比我們國足成績好”?“產(chǎn)品賣不掉”并不是“問題”，誰比你們賣得多才是問題，或者，是一直賣不掉還是有時候也賣得掉?

　　能夠理解問題的定義，對于我們學(xué)習(xí)解決問題的基本思路非常重要。

　　美國通用汽車公司的龐帝雅克(Pontiac)部門收到一封客戶抱怨信，上面是這樣寫的：“你們可能會認(rèn)為我瘋了，但請耐心讀完。我們家有個習(xí)慣，就是每天在吃完晚餐后，以冰淇淋來當(dāng)飯后甜點(diǎn)。但自從最近我買了一部新的龐帝雅克的車后，在我去買冰淇淋的路上就常常出怪事。每當(dāng)我買的冰淇淋是香草口味時，我從店里一出來車子就發(fā)不動。但如果我買的是其他的口味，車子發(fā)動就順得很。我要讓你知道，我對這件事情是非常認(rèn)真的，盡管這個問題聽起來很豬頭。莫非這汽車對香草冰淇淋過敏?”

　　通用公司當(dāng)然不相信這位仁兄的車子對香草過敏，他們派了一位工程師去查看究竟。工程師與這位仁兄一起開車去買香草冰淇淋，當(dāng)買好回到車上后，車子果然不能很快發(fā)動。工程師之后又依約來了三個晚上。第一晚，巧克力冰淇淋，車子沒事。第二晚，草莓冰淇淋，車子也沒事。第三晚，香草冰淇淋，車子又不能很快發(fā)動。工程師記下從頭到現(xiàn)在所發(fā)生的種種詳細(xì)資料，如時間、車子使用油的種類、車子開出及開回的時間……，根據(jù)資料顯示他有了一個結(jié)論，這位仁兄買香草冰淇淋所花的時間比其它口味的要少。為什么呢?原來這是冰淇淋店的內(nèi)部設(shè)置的問題。因?yàn)?，香草冰淇淋是所有冰淇淋口味中最暢銷的口味，店家為了讓顧客每次都能很快的取拿，將香草口味特別分開陳列在單獨(dú)的冰柜，并將冰柜放置在店的前端;至于其它口味則放置在距離收銀臺較遠(yuǎn)的后端。

　　為什么這部車會因?yàn)閺南ɑ鸬街匦录せ畹臅r間較短時就會出問題?工程師很快找出了答案：問題出在汽車發(fā)動機(jī)的散熱裝置上。原來，當(dāng)買其他口味的冰淇淋時，由于所花的時間較長，發(fā)動機(jī)有足夠的時間散熱，重新發(fā)動時就沒有太大的問題;但是當(dāng)買香草冰淇淋時，由于所花的時間較短發(fā)動機(jī)太熱以至于還無法讓散熱裝置有足夠的時間散熱，在密閉管路中油跟油之間會出現(xiàn)一段氣體，阻塞了油路，人們通常把它叫做“氣阻”，引擎所吸收的燃料就會斷斷續(xù)續(xù)，從而引起發(fā)動機(jī)不能正常發(fā)動。設(shè)計(jì)部門迅速進(jìn)行了技術(shù)改進(jìn)，彌補(bǔ)了散熱裝置的缺陷，解決了氣阻現(xiàn)象。

　　這個故事里，通用工程師并沒有直接分析“為何買香草冰淇淋時汽車發(fā)不動”這一問題，而是轉(zhuǎn)而研究“買其它口味冰淇淋和買香草冰淇淋時有何區(qū)別”這一偏差問題上。能夠把“問題”轉(zhuǎn)化為“偏差”或“差距”，是解決問題的一個基本思路。

　　【果因分析】

　　果因分析有別于傳統(tǒng)的“因果分析”，它不去分析問題發(fā)生的原因，而是轉(zhuǎn)去分析問題在分布上存在的偏差。所以，果因分析思維是前一個思維方式“用偏差來定義問題”的延伸和繼承。

　　正如前文所述，果因分析不會去直接研究為什么中國足球水平低，而是要轉(zhuǎn)而研究為什么日韓足球比我們的足球水平高、或者我們足球水平和日韓差異的原因是什么。同樣，果因分析不會去直接分析為什么市場上豬肉價(jià)格高的原因，而是轉(zhuǎn)而去研究為什么現(xiàn)在的豬肉價(jià)格比去年同期高的原因。