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淺議發(fā)電企業(yè)績效管理體系的改進(jìn)與完善
在現(xiàn)代企業(yè)管理中，建立合理的績效管理制度是非常有必要的。績效管理對于企業(yè)評價(jià)員工的工作情況是十分有幫助的，同時(shí)它也是一種牽引機(jī)制，它是以一種記錄、獎(jiǎng)懲的方式，指導(dǎo)企業(yè)員工要具備些什么，要鼓勵(lì)哪些行為，決不允許哪些行為的出現(xiàn)。還可以根據(jù)反饋指出員工的實(shí)際工作哪些還沒有達(dá)到企業(yè)期望，從而更好地指導(dǎo)員工進(jìn)行相關(guān)的學(xué)習(xí)，不斷提高他們的工作能力。發(fā)電企業(yè)在不斷地實(shí)現(xiàn)自身的改革和發(fā)展，同時(shí)對管理水平提出了更高的要求，開始更加重視績效管理。然而，績效管理在人力資源管理中不僅僅是很重要的一部分，同時(shí)也是一個(gè)難點(diǎn)，長時(shí)間以來，企業(yè)都在致力于研究績效管理。在企業(yè)人力資源管理中，面臨著一個(gè)重要的挑戰(zhàn)就是績效管理。發(fā)電企業(yè)一直在努力探索更加有效的績效管理，不少企業(yè)建立了績效考核體系，成就也非常的顯著，但仍然還有不少需要改進(jìn)的地方。根據(jù)本人多年的工作實(shí)踐，結(jié)合本企業(yè)，對發(fā)電企業(yè)改進(jìn)與完善績效管理有一些粗淺的認(rèn)識，與大家商榷。
1 發(fā)電企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀
我國發(fā)電行業(yè)這處在一個(gè)由壟斷到競爭的過渡環(huán)節(jié)。未來發(fā)電企業(yè)競爭主要會從發(fā)電資源的競爭轉(zhuǎn)向企業(yè)管理方面。從現(xiàn)代管理理論來看，再結(jié)合相關(guān)實(shí)踐，我們發(fā)現(xiàn)，績效管理不只能夠保障實(shí)現(xiàn)企業(yè)短期經(jīng)營目標(biāo)，而且還能夠有效的提高企業(yè)培養(yǎng)核心競爭力。目前，我國發(fā)電企業(yè)的績效管理基本沿用行業(yè)壟斷時(shí)期的管理模式，實(shí)際上是層級式的績效考核，即由上級單位確定下級單位的生產(chǎn)或經(jīng)營目標(biāo)，下級單位再根據(jù)這一目標(biāo)分解到下屬部門或員工;一個(gè)考核周期(一般是一年)結(jié)束后，集中進(jìn)行考核目標(biāo)達(dá)成情況的評價(jià)，作為企業(yè)、部門或員工的績效考核結(jié)果。
2 發(fā)電企業(yè)績效管理存在的問題
長期以來，發(fā)電企業(yè)上下級之間實(shí)際上是一種類似于行政單位的管理方式。可以看出，現(xiàn)在發(fā)電企業(yè)的績效管理，實(shí)際上是基于上述行政管理模式的績效考核。
首先，這種統(tǒng)一的績效管理模式忽略了各個(gè)經(jīng)營單位的個(gè)性，這樣難免會使不同企業(yè)的績效管理效果不一樣。另外，隨著經(jīng)營管理權(quán)的下放，不少發(fā)電企業(yè)要不斷努力提高自我管理的能力，也就是說根據(jù)企業(yè)發(fā)展情況，量身定制適合自己的績效目標(biāo)，不再使用被動接受績效目標(biāo)的方式。
其次，下級單位不能夠充分的參與到績效目標(biāo)的確定中，或者是沒有積極地配合，就難免會使目標(biāo)制定的有偏頗，也不會制定出很明確的考核標(biāo)準(zhǔn)，這就會使得績效考核只是形式上的任務(wù)。
第三，論文格式績效考核工作只是一個(gè)階段性的工作，因?yàn)槠綍r(shí)未積累績效信息，就會導(dǎo)致考核結(jié)果偏于主觀、比較片面，沒有說服力，而且考核結(jié)果也較難與薪資調(diào)整、崗位調(diào)整等激勵(lì)措施很好的結(jié)合。
最后，傳統(tǒng)的績效考核一般把重點(diǎn)放在考核本身，績效考核與績效改進(jìn)是相脫離的，績效管理并不能很好的為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。
所以，發(fā)電企業(yè)要抓住發(fā)電行業(yè)改革這個(gè)機(jī)會，建立更加健全的績效管理體系，讓員工能夠積極主動地去改善自己的績效水平，從而推動企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
3 構(gòu)建完善的績效管理體系
從上述分析可以看出，完善發(fā)電企業(yè)的績效管理體系必須重點(diǎn)做好如下幾項(xiàng)工作：
3.1 績效管理方法的選擇。
目前，國內(nèi)外運(yùn)用較為成熟的績效管理方法主要有關(guān)鍵績效指標(biāo)法、目標(biāo)管理法和平衡計(jì)分卡方法等。對績效管理方法的選擇，必須結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營特點(diǎn)與發(fā)展階段。一般而言，如果主要業(yè)績內(nèi)容容易進(jìn)行量化評價(jià)，則適合采用關(guān)鍵績效指標(biāo)法;發(fā)電企業(yè)對下屬獨(dú)立業(yè)務(wù)核算單位的績效管理可以考慮這種方法。如果企業(yè)對主要管理目標(biāo)的達(dá)成程度只能進(jìn)行定性的評價(jià)，則采用目標(biāo)管理法就更好;發(fā)電企業(yè)對職能管理部門的績效管理可以使用目標(biāo)管理法。平衡計(jì)分卡方法兼顧了企業(yè)的量化財(cái)務(wù)目標(biāo)與其它一些定性管理目標(biāo)，是當(dāng)前最為先進(jìn)的績效管理方法，但它往往只有在那些管理基礎(chǔ)好、崇尚競爭與挑戰(zhàn)的企業(yè)中才能體現(xiàn)出優(yōu)勢。
另外，在績效考核主體方面，要努力實(shí)行多樣化，實(shí)現(xiàn)主管領(lǐng)導(dǎo)、關(guān)聯(lián)部門、關(guān)聯(lián)崗位的多角度考核。國有企業(yè)中比較典型的就是發(fā)電企業(yè)，在績效考核過程中，考核主體非常容易由于人際關(guān)系的影響而產(chǎn)生各種顧慮，這種多角度的考核能夠最大限度的擺脫由于人際關(guān)系而導(dǎo)致的考核不實(shí)的現(xiàn)象。要根據(jù)實(shí)際情況選擇方法，找出最適合企業(yè)的方法。最好的不一定是最適合的。各企業(yè)要根據(jù)其自身的特點(diǎn)選擇合適的方法。而且，只用一種方法很容易在管理中出現(xiàn)問題，所以，我們要盡量采用更多的方法。
3.2 績效目標(biāo)的確定。
這里實(shí)際上涉及到兩個(gè)層面的問題，一是設(shè)定哪些方面的績效目標(biāo)，即所謂績效指標(biāo)的選擇問題;二是對于每一個(gè)方面的績效指標(biāo)，企業(yè)希望部門或員工達(dá)到什么樣的程度，即所謂績效目標(biāo)值的確定問題。對于績效指標(biāo)的選擇，首先必須體現(xiàn)個(gè)性化管理，也就是針對不同類型的部門或崗位，選擇相應(yīng)類型的指標(biāo)體系。例如，對于那些直接產(chǎn)生效益或主要負(fù)責(zé)控制成本的部門，可考慮設(shè)定財(cái)務(wù)指標(biāo)等定量指標(biāo);對于象財(cái)務(wù)管理、人力資源管理等職能管理部門，應(yīng)主要考察其例行管理工作的完成質(zhì)量與效率。其次，指標(biāo)的選擇應(yīng)該兼顧企業(yè)的短期與長期目標(biāo)，例如，既要設(shè)定年收入等體現(xiàn)當(dāng)期業(yè)績的指標(biāo)，也要設(shè)定技術(shù)先進(jìn)程度等體現(xiàn)企業(yè)遠(yuǎn)期實(shí)力的指標(biāo)。績效目標(biāo)值的確定，對于定量指標(biāo)可以根據(jù)企業(yè)總體目標(biāo)層層分解，而定性指標(biāo)則必須在上下級之間的充分溝通之下制定績效目標(biāo)，因?yàn)檫@一過程本身實(shí)際上達(dá)成了一種對定性指標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn)的默契，從而大大便于績效目標(biāo)的完成與評估。
3.3 績效信息的管理。
只有擁有統(tǒng)一、規(guī)范、全面的績效信息，才能對企業(yè)的各個(gè)部門、各個(gè)員工實(shí)現(xiàn)客觀、公正的績效評價(jià)，這樣得到的績效考核結(jié)果才有充分的說服力?？冃Ч芾頉Q不僅僅是一個(gè)階段性工作，而是每個(gè)部門每個(gè)員工在每月、每季度都必須參與的例行工作。因此，盡管績效考核的主體可以也應(yīng)該多樣化，但必須有專門的部門負(fù)責(zé)績效信息的收集、整理。對于部門績效信息的管理可以由經(jīng)營部門負(fù)責(zé)，對于員工的績效信息管理可以由人力資源部門負(fù)責(zé)。
3.4 績效考核結(jié)果的反饋。
現(xiàn)代的績效管理已經(jīng)突破了獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的思路，逐漸關(guān)注于如何最大限度的發(fā)揮員工潛力，發(fā)電企業(yè)需要改變以往“一崗定終身”的員工管理方式，實(shí)行動態(tài)管理。一方面，績效考核的結(jié)果，體現(xiàn)了企業(yè)對所有員工工作能力、工作態(tài)度、發(fā)展?jié)摿Ψ矫娴脑u價(jià)，由此企業(yè)可以制定相應(yīng)的調(diào)整計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)人力資源優(yōu)化配置。另一方面，對部門或員工的績效表現(xiàn)進(jìn)行評估后，可以用薪資調(diào)整、崗位變動等措施體現(xiàn)企業(yè)對被評估對象過去工作的認(rèn)可;但更重要的是，針對績效考核的結(jié)果，需要與員工共同制定績效改進(jìn)措施。例如，對那些工作態(tài)度好，但能力不足的員工可以安排業(yè)務(wù)培訓(xùn);對那些能力強(qiáng)，但工作態(tài)度不好的員工，應(yīng)著重加強(qiáng)思想引導(dǎo)，提高其責(zé)任感與忠誠度等。只有做好了這樣一個(gè)績效信息的反饋工作，才能實(shí)現(xiàn)部門或員工績效在考核的引導(dǎo)之下不斷提升，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)更進(jìn)一步的目標(biāo)。
4 結(jié)束語
現(xiàn)代人力資源管理主要是向個(gè)性化管理方式發(fā)展，更多的是要求企業(yè)與員工之間做好工作績效等方面的交流。更加確切的講，因?yàn)槲覈l(fā)電企業(yè)以前的成長環(huán)境并不緊張，管理方式也沒有很嚴(yán)格，因此我們上面說的那些績效管理模式，應(yīng)該在實(shí)際的推廣當(dāng)中會遇到各種困難，但是不可否認(rèn)的是，電力體制的改革，績效管理體系的不斷完善，都將會從根本上推動發(fā)電企業(yè)管理能力的提高，不斷提高發(fā)電行業(yè)的競爭力。
Z公司績效管理有效性研究
近年來，世界經(jīng)濟(jì)形勢動蕩起伏，業(yè)務(wù)環(huán)境競爭激烈，企業(yè)需要保持敏銳的洞察力，靈活的業(yè)務(wù)形式，以應(yīng)對當(dāng)前以及未來的挑戰(zhàn)。而配合企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的主要核心力量，就是與企業(yè)所倡導(dǎo)的行為和能力相匹配的一批優(yōu)秀的員工。為了能夠持續(xù)性地引導(dǎo)員工將其個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，有效地對員工的行為和結(jié)果進(jìn)行公正的評價(jià)，并能以此認(rèn)可和激勵(lì)員工，以實(shí)現(xiàn)員工在企業(yè)價(jià)值最大化，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供源源不斷的動力，企業(yè)就需要具備一整套完善的績效管理方法和流程。
然而，績效管理在現(xiàn)實(shí)實(shí)施中容易存在很多問題，導(dǎo)致績效管理形同虛設(shè)，不僅沒有達(dá)到預(yù)期的效果，反而成為員工和經(jīng)理的一種負(fù)擔(dān)，引起雙方的對立。Z 公司也曾經(jīng)面臨類似的問題，但經(jīng)過研究和分析，Z 公司在績效管理的方法和流程上加以調(diào)整，提升了績效管理在企業(yè)人力資源管理中的有效性。
1 績效管理的內(nèi)涵和特點(diǎn)
績效管理的概念是從 1976 年首次被 Beer 和 Ruh 提出。他們將績效管理定義為“管理、度量，改進(jìn)績效并且增強(qiáng)發(fā)展的潛力”?？冃Ч芾硎菍M織和員工的行為和結(jié)果進(jìn)行管理的一個(gè)系統(tǒng)，是一系列充分發(fā)揮每個(gè)員工的潛力、提高其績效，并通過將員工的個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合一提高組織績效的一個(gè)過程。它是依據(jù)員工與其直接上級間達(dá)成的協(xié)議，來實(shí)現(xiàn)一個(gè)雙向互動式的溝通過程?？冃Ч芾聿粌H關(guān)注事后的考核，而且注重事前、事中的計(jì)劃和控制，是事前計(jì)劃、事中管理和事后考核所形成的三位一體的系統(tǒng)。
由此可見，績效管理具有以下四種特點(diǎn)：第一，績效管理是一個(gè)動態(tài)循環(huán)的過程，它包括了事前的設(shè)定目標(biāo)、事中的跟蹤管理、事后的考核、提出解決方案以及下一步計(jì)劃，并開始新一輪績效管理的流程。第二，它既對已發(fā)生的行為、出現(xiàn)的結(jié)果進(jìn)行評價(jià)，又具有前瞻性地關(guān)注員工的未來，挖掘員工內(nèi)在的潛力，并給予相應(yīng)的培養(yǎng)。第三，它不僅針對員工個(gè)人的業(yè)績目標(biāo)和行為進(jìn)行設(shè)定和評價(jià)，更多的是將員工個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，保持公司整體目標(biāo)方向的一致性。第四，它是在一雙向互動的溝通過程中實(shí)現(xiàn)的，不是某一方制定、另一方被動接受，而是員工和經(jīng)理進(jìn)行充分的溝通，達(dá)成思想和行動方向的統(tǒng)一，在雙方相互認(rèn)可的條件下實(shí)施績效管理，是雙方參與、雙方主動的溝通過程。
2 研究對象介紹
完善、成熟的績效管理將為企業(yè)人力資源發(fā)展的核心，為企業(yè)帶來更深遠(yuǎn)的價(jià)值。但是，現(xiàn)實(shí)中很多企業(yè)會發(fā)現(xiàn)，績效管理并沒有達(dá)到預(yù)期的效果，各環(huán)節(jié)在流程上和具體實(shí)施上的薄弱，會導(dǎo)致績效管理的無效。如何真正實(shí)現(xiàn)績效管理的有效性是各公司一直在摸索和探討的焦點(diǎn)。
Z公司是一家大型的跨國企業(yè)，業(yè)務(wù)集中于電力、自動化領(lǐng)域，致力于幫助電力、公共事業(yè)和工業(yè)客戶提高業(yè)績，同時(shí)降低對環(huán)境的不良影響。Z 公司在華擁有五大事業(yè)部，約 1.8 萬名員工。它十分重視吸引、培養(yǎng)和保留人才。近五年來，Z 公司在績效管理有效性方面進(jìn)行了不斷探索，制定出一套符合企業(yè)目前發(fā)展需要的績效管理方法和流程，并在持續(xù)不斷改進(jìn)和完善。
3 定制化的績效目標(biāo)設(shè)定
績效管理從制定績效計(jì)劃開始，其關(guān)鍵是設(shè)計(jì)合理的績效目標(biāo)，把原則性要求轉(zhuǎn)化為可具體操作和比較的業(yè)績指標(biāo)。管理者和被管理者共同參與、溝通確定，可以明確工作要求和預(yù)期績效，并對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的難點(diǎn)和路徑具有深入認(rèn)識。
Z公司在2008年以前采用標(biāo)準(zhǔn)化的績效目標(biāo)設(shè)定，即全員使用相同的績效考核因素，將公司所主張的創(chuàng)造力、客戶意識、工作質(zhì)量、商業(yè)洞察力等因素納入考核的目標(biāo)范圍，從員工的業(yè)績目標(biāo)和行為目標(biāo)進(jìn)行觀察。此方法是一套規(guī)范化的目標(biāo)設(shè)定方法，可以實(shí)現(xiàn)全員意識上的統(tǒng)一，避免制定難易不均衡的衡量標(biāo)準(zhǔn)，但它的劣勢尤為明顯。首先，績效管理主體過于單一。所謂績效管理主體，是有權(quán)參與目標(biāo)設(shè)定并加以實(shí)現(xiàn)的決策主體，大致可分為組織、部門和員工三個(gè)層次。在標(biāo)準(zhǔn)化績效目標(biāo)設(shè)定中，員工屬于被動的接受者，沒有機(jī)會表達(dá)自己的想法和意愿。第二，目標(biāo)可操作性較差，未針對每一項(xiàng)考核因素進(jìn)行細(xì)化，無具體實(shí)施方向。第三，追求統(tǒng)一而忽略了個(gè)體的差異化。
Z公司職能種類繁多，不同層級員工有相應(yīng)的職責(zé)范圍，統(tǒng)一的考核因素并不能適用于全體員工，沒有體現(xiàn)職能間、層級間的差異。
由于上述缺點(diǎn)，Z公司自2008年起對績效目標(biāo)設(shè)定進(jìn)行了改革。它延續(xù)了業(yè)績目標(biāo)和行為目標(biāo)的分類方法，既重視結(jié)果，又重視過程。但同時(shí)，它采取了以下措施，以提升績效目標(biāo)設(shè)定的有效性。首先，績效目標(biāo)設(shè)定的主體下放給直線經(jīng)理和員工，通過員工自我設(shè)定與直線經(jīng)理進(jìn)行目標(biāo)設(shè)定相結(jié)合，讓員工能夠真正參與到績效管理的流程中，從被動轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?。并且，目?biāo)設(shè)定是需要直線經(jīng)理與員工進(jìn)行充分溝通，達(dá)成共識，既能讓員工理解公司對其的要求，又能尊重員工自身的需求和自我實(shí)現(xiàn)的意愿。
第二，績效目標(biāo)設(shè)定實(shí)現(xiàn)了差異化。定制化目標(biāo)設(shè)定改變了以往全員統(tǒng)一的模式，轉(zhuǎn)變?yōu)闉槊總€(gè)員工量身定制，體現(xiàn)了個(gè)體的差異化，更加有針對性和可實(shí)現(xiàn)性。
為了保證定制化目標(biāo)能夠與公司戰(zhàn)略相一致，遵循相同的制定原則，公司會對直線經(jīng)理進(jìn)行培訓(xùn)和指導(dǎo)。在目標(biāo)設(shè)定的原則方面，公司需要直線經(jīng)理遵循 SMART 原則，即具體化、可衡量、可實(shí)現(xiàn)、相關(guān)性、計(jì)劃在待定時(shí)間完成。將目標(biāo)細(xì)化到可以量化;有難度，但不能高不可攀;結(jié)合員工工作崗位的具體情況定制與其有緊密關(guān)聯(lián)度的目標(biāo);有衡量的期限，以督促員工按計(jì)劃實(shí)現(xiàn)。在與公司戰(zhàn)略一致性方面，公司每年會通過目標(biāo)分解的方法，將長期和短期目標(biāo)分配到各部門，由各部門再進(jìn)一步制定具體的行動方案并分配到個(gè)人。這就實(shí)現(xiàn)了整體一致原則下的靈活性的績效目標(biāo)設(shè)定。[論文格式]
4 與績效校準(zhǔn)相結(jié)合的績效評分方式
績效目標(biāo)設(shè)定的有效性是績效管理的前提，績效反饋和輔導(dǎo)是保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的輔助手段，在完成一定時(shí)期內(nèi)的計(jì)劃實(shí)施后，需要對階段性工作的成效進(jìn)行評價(jià)和分析，也就是進(jìn)入績效評分階段。公平、公正的績效評分是績效管理有效性的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。
一直以來，Z 公司均是按照員工自評、后由直線經(jīng)理評分進(jìn)行績效考核評價(jià)的。員工參與評分，可以幫助員工在每一階段考核周期結(jié)束時(shí)，反思自己哪些地方做得好，哪些地方仍需改進(jìn)，主要的成績是什么，還有哪些目標(biāo)沒有達(dá)成，原因是什么，并對自己有個(gè)總體的評價(jià)。另一個(gè)績效評分主體則是直線經(jīng)理，他 / 她參與了下屬員工績效目標(biāo)的設(shè)定，進(jìn)行日常工作的分配，并隨時(shí)觀察、分析、反饋下屬員工的行為表現(xiàn)和工作目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的程度，是員工在企業(yè)工作中最直接的評分主體，由直線經(jīng)理作為績效評分人是很合適的。但是，無論是員工本人還是直線經(jīng)理，均有可能受到主觀因素的影響，出現(xiàn)以下幾種情形的干擾，包括暈輪效應(yīng)、趨中傾向、首因效應(yīng)、近因效應(yīng)等。也就是說，在進(jìn)行評價(jià)時(shí)，因?yàn)槟骋稽c(diǎn)強(qiáng)烈的印象、中庸的態(tài)度、第一印象、或者近期發(fā)生的某一事件等，做出了不公正、不客觀、不全面的評分結(jié)果，影響了績效評分的有效性。
人為的主觀因素難以避免，績效評價(jià)主體對評分標(biāo)準(zhǔn)的理解能否統(tǒng)一也是一個(gè)問題。認(rèn)識到主觀因素干擾的無法徹底改變，Z公司經(jīng)過研究，推出了績效校準(zhǔn)環(huán)節(jié)。這是在完成員工自評和經(jīng)理評定之后，由人力資源部門發(fā)起，業(yè)務(wù)部門范圍內(nèi)所有直線經(jīng)理以及上一級經(jīng)理共同參加的、有關(guān)績效評分的會議。每個(gè)直線經(jīng)理需對每位下屬員工的評分進(jìn)行理由闡述，并提供相應(yīng)的事實(shí)依據(jù)。在此期間，人力資源部門的專業(yè)人員作為第三方，引導(dǎo)參會者進(jìn)行有效討論，并在評分標(biāo)準(zhǔn)理解有誤的情況下，及時(shí)進(jìn)行糾正，以確保所有經(jīng)理能對分?jǐn)?shù)的定義有統(tǒng)一共識。由于員工在日常工作中的交往范圍不只局限于團(tuán)隊(duì)內(nèi)，還會和其他團(tuán)隊(duì)、其他部門、以及公司的外部員工有工作上的交集，這些交集的相關(guān)者均會對員工的表現(xiàn)有觀察和評價(jià)，這些可以作為直線經(jīng)理打分的參考。在直線經(jīng)理打分不客觀不全面的情況下，予以指出，雙方可以進(jìn)行理由的交換和討論，以相對客觀的對員工進(jìn)行合理的評價(jià)。績效校準(zhǔn)會議的目的是確保直線經(jīng)理對于員工評估的公正性和客觀性，采用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)比較統(tǒng)一管理團(tuán)隊(duì)的員工，以提升績效評分的有效性。
績效校準(zhǔn)環(huán)節(jié)是一個(gè)難得的交流平臺，中高層管理者們可以共同探討由績效管理引出的一系列人才界定、人才潛力挖掘、人才培養(yǎng)以及人才發(fā)展相關(guān)的話題進(jìn)行溝通，將績效校準(zhǔn)會議充分利用。
5 充分溝通的績效面談
溝通績效分?jǐn)?shù)不是績效面談的重點(diǎn)，傾聽員工的想法，認(rèn)可其優(yōu)異的表現(xiàn)，引導(dǎo)其自我發(fā)覺可待改善的地方，并與其共同探討提高和發(fā)展的具體方法和措施，對其提供有效地幫助，這才能過實(shí)現(xiàn)有效的績效面談。
績效面談的技巧不是一下子就能練就成的，尤其對于初級管理者，更需要一定的培訓(xùn)和長時(shí)間的鍛煉逐漸掌握的。Z公司近兩年設(shè)計(jì)了一套績效管理面談的課程，通過視頻短片播放，將同一組績效面談主體運(yùn)用不同的面談方法所達(dá)到的效果進(jìn)行對比，讓參加培訓(xùn)的人員討論并總結(jié)短片中做得好的地方，以提出有效面談應(yīng)具備的因素，應(yīng)用到具體的績效面談實(shí)踐中。
根據(jù)總結(jié)，績效面談前，直線經(jīng)理應(yīng)進(jìn)行充分的準(zhǔn)備，明確員工的優(yōu)點(diǎn)和有待提高的地方，并能有相應(yīng)的事實(shí)作為例證;思考員工在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)中可能遇到的困難是什么，直線經(jīng)理可以提供哪些指導(dǎo)和幫助。在績效面談過程中，直線經(jīng)理應(yīng)該盡可能的鼓勵(lì)員工主持討論，引導(dǎo)員工說出自己在工作中成就與困境。直線經(jīng)理可以在員工反駁評分結(jié)果時(shí)，不是一味地強(qiáng)調(diào)自己的評分的理由，而是通過舉證的方式，讓員工能夠進(jìn)行反思和分析。經(jīng)過剝洋蔥般地溝通和分析，員工能夠和直線經(jīng)理在其優(yōu)勢和有待改進(jìn)的方面達(dá)成共識，并進(jìn)一步的制定相應(yīng)的行動步驟，以期在接下來的績效管理過程中進(jìn)行完善和提高。
6 研究結(jié)論
由 Z公司績效管理的變革可以總結(jié)出，績效管理的有效性是需要分解到各個(gè)環(huán)節(jié)，針對每一個(gè)環(huán)節(jié)在流程上、方法上、培訓(xùn)上進(jìn)行控制和完善，以全面提升績效管理整體的有效性。也能看到，沒有一套績效管理體系可以完全杜絕主觀性和局限性，但是通過完善的流程、成熟的管理方式，也能實(shí)現(xiàn)認(rèn)可和激勵(lì)員工的最終目的。
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