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領(lǐng)導(dǎo)者在變革中的主導(dǎo)作用研究
變革作為社會演進(jìn)的重要方式，一直與社會進(jìn)步相伴而生，它是人類前進(jìn)的動力。科學(xué)和技術(shù)的快速發(fā)展，在提升企業(yè)競爭力方面扮演著一個重要的角色，這也是知識經(jīng)濟(jì)和全球化迅速發(fā)展的原因，同時，全球化又使企業(yè)整個外部環(huán)境變得更加復(fù)雜。整個經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化改變了企業(yè)管理者和員工對于企業(yè)發(fā)展的概念和感受：從關(guān)注產(chǎn)品的數(shù)量到產(chǎn)品質(zhì)量;從強調(diào)市場占有率到重視開拓新市場;從強調(diào)個人晉升到強調(diào)工作的意義和價值;分級管理到權(quán)力下放。一個企業(yè)在外部環(huán)境復(fù)雜、內(nèi)部環(huán)境多變的情況下，很有可能面臨著自己的競爭優(yōu)勢逐漸削弱的現(xiàn)象，這可能會影響企業(yè)的發(fā)展;同時，這些變革也帶來了巨大的商機，是組織生存和發(fā)展的機會。
一、組織變革的基本知識
組織變革，又稱為企業(yè)變革，是一個有目的、連續(xù)的、復(fù)雜的過程，它可以以各種形式完成，無論是有組織、有意識的，或無組織、無意識的。變革的過程中會有許多的阻撓，Senior經(jīng)過分析各種障礙認(rèn)為，這些阻撓總體來說分為兩類：一類是人類本能因素，一類是企業(yè)環(huán)境因素。Pike指出，有兩個原因使員工和管理者拒絕改變。首先最重要的是，當(dāng)人習(xí)慣于某一樣?xùn)|西或者規(guī)則時，任何改變都讓他們覺得復(fù)雜而疲憊，他們對于不熟悉的東西有一種本能的恐懼感，這種恐懼與生俱來，無論是變革的支持者還是反對者，都會感到巨大的壓力。其次，周圍的環(huán)境對其也有影響，當(dāng)周圍的人不希望做出改變，變革的支持者有可能受他人的影響，這是一種群體效應(yīng)。有的管理者拒絕改變是因為他們可能會因為變革而失去權(quán)力和現(xiàn)有利益。
對于員工來說，組織變革可能會給他們帶來失業(yè)的可能，因為他們的能力不足以應(yīng)對變革。另一類是企業(yè)的環(huán)境因素，一些企業(yè)沒有支持變革的企業(yè)文化。很多時候一個企業(yè)急需利用變革來挽救企業(yè)的生存問題，但是這個企業(yè)資源不足，或者是不知道如何分配這些資源來應(yīng)對一次變革。另外，不同群體的不同利益也是一個阻撓變革的原因，作為一個CEO,希望擴大產(chǎn)品的市場占有率，員工希望他們的待遇有所提升，而股東希望能賺取更多的利潤。Senior總結(jié)，拒絕改變是因為來自企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)、日常工作的標(biāo)準(zhǔn)、群體規(guī)范和慣例、失去權(quán)力和利益的潛在性以及缺乏組織能力。
二、組織變革的模式
企業(yè)為了生存和發(fā)展必須做一些改革和創(chuàng)新。Rowland和Higgs總結(jié)了在商業(yè)環(huán)境中，促使企業(yè)變革的四個驅(qū)動力。第一，經(jīng)濟(jì)全球化。經(jīng)濟(jì)全球化使勞動力市場更靈活易變，因此，企業(yè)的人力資源規(guī)劃，招聘和雇傭方式都有所改變。第二，新技術(shù)的開發(fā)和應(yīng)用。例如在過去幾十年里，IT產(chǎn)業(yè)的發(fā)展對于人們的工作和生活環(huán)境有巨大的影響，人們甚至可以在家里工作。第三，產(chǎn)業(yè)區(qū)變更頻繁。如一些國際品牌的制造工廠在全球范圍內(nèi)有所調(diào)整。第四，消費者的消費傾向改變影響了市場發(fā)展方向。不同的消費者有不同的需求，客戶的品味有所改變，企業(yè)必須提供產(chǎn)品和服務(wù)以滿足消費者的需求，這些都影響著企業(yè)發(fā)展。
(一)盧因的三階段變革過程模型。
組織變革可以通過庫爾特·盧因的三個階段完成，即解凍(Unfreezing)、變革、再凍結(jié)(圖1).解凍需要組織發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有問題，接受現(xiàn)實，這樣才能得到所需的資源，建立良好的工作環(huán)境和員工關(guān)系。所以，企業(yè)首先要找到阻礙發(fā)展的根源，當(dāng)員工因發(fā)現(xiàn)問題而感到焦慮時，變革領(lǐng)導(dǎo)者必須引導(dǎo)他們拋棄固有觀念，掌握新的知識、技能，走出焦慮情緒是整個組織變革一個非常重要的工作。第二階段是變革階段(Chan-ging/Moving),即確定目標(biāo)、實施變革，使員工形成新的行為和態(tài)度。變革階段是最重要的一步，在這里，領(lǐng)導(dǎo)和管理者必須清晰地描繪出組織變革后的發(fā)展?fàn)顩r、企業(yè)文化、員工福利和保障制度。最后是再凍結(jié)階段(refreezing),再凍結(jié)階段使企業(yè)和個人的改變穩(wěn)固而不易變化。
索尼公司在20世紀(jì)60年代的時候開始拓展海外市場，在這期間做出了很多組織變革，當(dāng)進(jìn)入英國市場的時候，由于英國較日本來說罷工率較高，索尼公司很擔(dān)心英國的工會組織罷工給他們帶來損失，所以他們做出一些調(diào)整來適應(yīng)歐洲市場。在進(jìn)入歐洲市場的時候，索尼公司根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)預(yù)測，交通部門，尤其是地鐵的罷工使交通系統(tǒng)的癱瘓，員工無法正常出行，所以索尼公司的創(chuàng)立者之一盛田昭夫決定設(shè)立班車隊，每天由公司統(tǒng)一接送員工，通過這種方式，避免了由于罷工形成的不必要的成本支出。
(二)系統(tǒng)性變革模式。
一個組織如果無法在基層范圍內(nèi)促使變革發(fā)生，在高層變革也不會成功，系統(tǒng)變革包括六個階段，它使變革在基層有一個實施渠道，促使變革發(fā)生。第一，保留公司正在使用的系統(tǒng);第二，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有系統(tǒng)存在的問題;第三，嘗試新的方法處理現(xiàn)有問題，通常實驗從基層、或低風(fēng)險部門開始;第四，發(fā)覺變革領(lǐng)導(dǎo)者，使越來越多的員工加入;第五，逐步建立新的企業(yè)文化;第六，新的組織系統(tǒng)和企業(yè)文化占據(jù)主導(dǎo)地位。
其中，變革領(lǐng)導(dǎo)者必須在一個風(fēng)險較低的部門或由低層開始變革，這樣變革風(fēng)險會被控制在小范圍之內(nèi)，論文格式并不會給企業(yè)帶來太大的損失。索尼公司在上個世紀(jì)末開始多元化發(fā)展，盛田昭夫決定于1989年買入哥倫比亞公司的股票成為其最大股東，借機由電器公司向娛樂行業(yè)橫向發(fā)展，但是這項舉動幾乎給索尼帶來滅頂之災(zāi)，哥倫比亞公司幾乎每部電影票房都很慘淡。1994年，好萊塢平均每部電影的投資是五千萬美元，電影光碟的成本上浮15%,盛田昭夫沒有認(rèn)真考慮美國的電影市場特點和進(jìn)入這一行業(yè)的風(fēng)險，這給索尼公司帶來了巨大的損失。
(三)組織變革的模式。
經(jīng)過一系列的研究，Rowland&Higgs發(fā)現(xiàn)主要有四種變革方式，即指令型(Directive)、自我開發(fā)型(Self-organised)、專家型(Master)和緊急型(Emergent).指令型組織變革是由上至下的簡單型組織變革，貫穿于整個企業(yè)，組織鼓勵每個員工積極參與其中，他們需要配合、遵循變革領(lǐng)導(dǎo)者的指令。自我開發(fā)型變革有已知目標(biāo)，變革領(lǐng)導(dǎo)者要說服員工為實現(xiàn)其目標(biāo)而努力，這種變革方式為員工和各個部門留有更大空間，因為領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為每個團(tuán)隊和部門都有其自己的方式去實施變革，實現(xiàn)目標(biāo)。專家型變革比前兩種更加復(fù)雜，變革領(lǐng)導(dǎo)者需要來自同伴的支持，并建立專門的創(chuàng)意團(tuán)隊和辦公室來進(jìn)行變革。緊急型變革會給企業(yè)帶來巨大的變化，在這種變革中，企業(yè)因為突發(fā)性事件的爆發(fā)，管理者可能并未做好準(zhǔn)備，所以需要承擔(dān)緊急性事件發(fā)生所帶來的機遇與挑戰(zhàn)。
三、變革領(lǐng)導(dǎo)者
(一)變革領(lǐng)導(dǎo)者的重要性。
戰(zhàn)略變革的成功與內(nèi)部資源及外部資源相關(guān)，員工通過使用這些資源，吸收知識、提高技能，從而使組織變革變得更容易使人接收，參與其中，甚至主動尋求機會做出改變。但是70%的組織變革以失敗告終。為了尋求更有效的手段進(jìn)行組織變革，企業(yè)和員工需要變革的領(lǐng)導(dǎo)者，這些領(lǐng)導(dǎo)者會影響變革的每一個階段，促進(jìn)變革過程順利進(jìn)行。
Middlehurst認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的行為活動自成一體，主要包括以下三個特點：首先，是企業(yè)行為的組織者，負(fù)責(zé)所有的變革活動;其次，無論一個團(tuán)隊是正式的部門還是臨時項目組，領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力都以不同形式存在于組織之中;第三，領(lǐng)導(dǎo)者有使所有成員貢獻(xiàn)自己的力量，朝企業(yè)發(fā)展目標(biāo)努力的領(lǐng)導(dǎo)魅力和影響力。[LunWenData.Com]
(二)變革領(lǐng)導(dǎo)者的類型。
目前有很多變革領(lǐng)導(dǎo)行為理論，從變革方式來說分為修整型、構(gòu)建型和創(chuàng)造型變革領(lǐng)導(dǎo)。修整型的變革領(lǐng)導(dǎo)者有較強的溝通能力、控制能力和管理能力。這類型的領(lǐng)導(dǎo)者擅長確定目標(biāo)，有極強的影響力和群眾基礎(chǔ)，所以組織一旦確立了變革目標(biāo)，他們會及時與員工溝通，說服員工努力實現(xiàn)目標(biāo)，改變現(xiàn)狀。構(gòu)建型的領(lǐng)導(dǎo)更傾向于團(tuán)隊工作，他們首先會嚴(yán)格檢查變革的必要性，然后與團(tuán)隊成員交換意見，商討變革方法。這類型的變革領(lǐng)導(dǎo)，專注于企業(yè)文化的構(gòu)建。創(chuàng)造型變革領(lǐng)導(dǎo)更像一個教練，他們希望建立企業(yè)變革文化，更愿意激發(fā)并訓(xùn)練員工的創(chuàng)造能力，從而引發(fā)變革。
從變革領(lǐng)導(dǎo)者人數(shù)來說分為獨立型、團(tuán)隊型和合作伙伴型變革領(lǐng)導(dǎo)。獨立型變革領(lǐng)導(dǎo)通常獨自領(lǐng)導(dǎo)，管理整個變革過程，所以他們個人的知識、能力、性格、品性都非常重要。在突發(fā)狀況下，企業(yè)需要領(lǐng)導(dǎo)者迅速做出決策，獨立型的領(lǐng)導(dǎo)者能夠快速有效地解決問題。但多數(shù)時候因為變革僅由一個人控制，缺乏團(tuán)隊支持和有效溝通，在組織變革中帶來的消極面大于積極面。獨立型變革領(lǐng)導(dǎo)很難使企業(yè)適應(yīng)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，團(tuán)隊型變革領(lǐng)導(dǎo)者的出現(xiàn)使組織變革更加順暢，各種數(shù)據(jù)和案例表明，團(tuán)隊型變革領(lǐng)導(dǎo)可能是最有效的變革管理者。
相較于獨立型變革領(lǐng)導(dǎo)，團(tuán)隊可以提供更廣泛的知識技能、豐富的經(jīng)驗和先進(jìn)的技術(shù)支持，有一支由優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)和管理者組成的變革領(lǐng)導(dǎo)組能夠收集更多的信息、敏銳觀察內(nèi)部和外部環(huán)境的變化，及時做出調(diào)整。隨著社會發(fā)展，合作伙伴型變革領(lǐng)導(dǎo)的相繼產(chǎn)生，促使變革發(fā)展更加平穩(wěn)。合作伙伴型變革領(lǐng)導(dǎo)通常包含雇主和員工，他們一起合作找到方法來處理企業(yè)面臨的問題，在合作伙伴關(guān)系中，最重要的是管理者和員工建立良好的工作環(huán)境和員工關(guān)系，二者應(yīng)在共同利益和個人利益上達(dá)成一致，求同存異，并建立一個有效的溝通渠道。有效的合作伙伴型變革領(lǐng)導(dǎo)需要雙方有高超的溝通技巧，來自各方的支持，包括金融、時間、知識技能等，彼此的信任以及管理能力，最終使變革融入企業(yè)文化。
(三)優(yōu)秀變革領(lǐng)導(dǎo)者的特點。
變革領(lǐng)導(dǎo)者的個人素質(zhì)是變革是否成功的關(guān)鍵，一個優(yōu)秀的變革領(lǐng)導(dǎo)者通常具有以下特點：第一，辨別組織變革需求的能力。這是促使變革發(fā)生的基礎(chǔ)，領(lǐng)導(dǎo)必須了解企業(yè)文化，認(rèn)清現(xiàn)實與理想之間的差距;第二，管理手段。變革領(lǐng)導(dǎo)找到問題后要發(fā)掘解決問題的手段，組織員工，激發(fā)潛能，鼓勵他們樹立信心，共同努力，完成目標(biāo);第三，處理突發(fā)事件的能力。當(dāng)出現(xiàn)緊急情況時，他們可以盡快作出正確的決定，減少企業(yè)損失;第四，較高的情商。變革領(lǐng)導(dǎo)者要擁有自信心，處事不驚，堅忍不拔，良好的自我調(diào)控能力和適應(yīng)能力;第五，變革的領(lǐng)導(dǎo)者必須誠實和樸實，做到言出行、行必果，才能得到員工的支持和認(rèn)可，使變革順利進(jìn)行。
四、結(jié)語
企業(yè)必須適應(yīng)不斷發(fā)展變化的環(huán)境，提高競爭能力，才能在激烈的競爭中生存并不斷發(fā)展壯大。在企業(yè)發(fā)展中，伴隨著外部環(huán)境的變化，企業(yè)面臨著許多阻礙，為了沖破阻礙，組織必須進(jìn)行變革，企業(yè)變革是一個復(fù)雜的過程，它涉及到多方面的因素，也給未來帶來不確定性，為此，組織變革領(lǐng)導(dǎo)者變得尤為重要，他們不僅需要提供變革方向、做出變革計劃，清晰地描述遠(yuǎn)景，有效管理、激勵員工進(jìn)而促使變革發(fā)生，更重要的是，領(lǐng)導(dǎo)者要借此增強組織凝聚力，創(chuàng)造一種企業(yè)文化。改革和變革的成功很大程度上取決于變革領(lǐng)導(dǎo)者的能力、公信力和支持度。
“人性化”管理是企業(yè)管理的必然趨勢
企業(yè)理念是企業(yè)價值觀的具體體現(xiàn)，是企業(yè)文化的核心。從發(fā)展的角度，人性化管理或管理的人性化是企業(yè)管理的必然趨勢。那么，如何搞好人性化管理，如何充分發(fā)掘企業(yè)管理中的人性化意蘊，需要每個管理者去思考、去實踐。因此，本文僅就這一問題淺談個人一些認(rèn)識。
一、實施人性化管理的方法與途徑
人性化管理的核心是“以人為本”,企業(yè)人、材、物諸因素，“人”是第一位的，“企”字去了“人”,便只有“止”了。那么，怎樣實施人性化管理呢?其方法和途徑很多，筆者認(rèn)為如下三大效應(yīng)顯得尤為重要。
(一)作風(fēng)效應(yīng)——好作風(fēng)帶來向心力。
管理者的思想作風(fēng)對企業(yè)向心力的影響極大，因為人性化管理并非一種策略，而是一種“以人為本”的態(tài)度，是一種管理思想和企業(yè)文化，它需要每個管理者身體力行去實踐才起作用。在企業(yè)，只有尊重員工的主人翁地位，最大限度地發(fā)揮員工的作用，企業(yè)才有向心力。近年來，新鋼公司在建立民主管理機制上進(jìn)行了一些有益的探索，初步建立了一個“以員工代表大會制度為核心，以落實員工各項權(quán)利為重點，以規(guī)范化的辦事程序為保證”的依靠機制，在人性化管理中發(fā)揮了積極作用。一方面，堅持讓員工代表參與企業(yè)重大決策。廠除了召開每年年頭、年中兩次固定的員代會外，還根據(jù)需要不定期地召開員工代表大會，有時一事一議，有時數(shù)事合議，真誠地讓員工代表參與企業(yè)的重大決策。內(nèi)容涉及到企業(yè)改革、崗薪分配、人事用工、星級員工晉級等方方面面，這些都是事先提交員工代表審議并形成決定，再下發(fā)實施。另一方面，堅持讓員工代表推薦后備干部。每年都是公開后備干部的基本條件和產(chǎn)生辦法后，讓員工代表無記名投票推舉自己信得過的人，并張榜公示，接受廣大員工的監(jiān)督。民主推薦后備干部不僅為我廠人才脫穎而出創(chuàng)造了條件，也使廣大員工感受到了“當(dāng)家作主”的滋味。實踐證明，管理者的民主作風(fēng)意識越強，企業(yè)凝聚力就越大，員工的聰明才智和積極性就發(fā)揮得越充分。這正是人性化管理的作風(fēng)效應(yīng)。
(二)情感效應(yīng)——好情感贏得凝聚力。
企業(yè)情感氛圍的產(chǎn)生主要取決于內(nèi)部是否能夠尊重人、理解人和關(guān)心人。人都是需要被尊重的、員工被企業(yè)尊重是其釋放積極性和向心力的感情起點。近幾年，新鋼公司各級組織堅持用誠心誠意為員工辦實事、盡心盡責(zé)為員工送溫暖來表示對員工的愛。一是實行員工帶薪休假制度，讓員工在緊張的工作之余有一定時間調(diào)整和放松自己的身心，恢復(fù)體力和精力，以更加充沛的精力和更加飽滿的熱情投入到生產(chǎn)工作中去。二是真誠關(guān)愛困難員工，籌資成立了三個“基金”,即廠領(lǐng)導(dǎo)扶貧解困基金、困難補助基金和員工互助基金，讓真正有困難的員工能及時得到組織的援助;三是調(diào)整了患有重大疾病員工月度收入標(biāo)準(zhǔn)，使他們更加感受到企業(yè)大家庭的溫暖。俗話說“你敬我一尺，我還你一丈”,管理人員懂得用關(guān)愛人來表示對員工的愛，員工就會用行動來表示對企業(yè)的愛。“人心換人心，黃土變成金”.事情不在大小，在于是否真心誠意，是否細(xì)致到位。因為真誠到位的細(xì)節(jié)營造的就是人性化管理的精髓，人性化管理的的魅力就是讓每一個員工都能感覺到來自企業(yè)的人文關(guān)懷無處不在。這就是人性化管理的情感效應(yīng)。
(三)環(huán)境效應(yīng)——好環(huán)境增強吸引力。
企業(yè)應(yīng)有一個良好的精神環(huán)境。所謂精神環(huán)境是要開展強有力的思想政治工作，注重把思想政治工作這項軟任務(wù)與生產(chǎn)經(jīng)營硬指標(biāo)結(jié)合起來。一方面要充分發(fā)揮先進(jìn)典型的教育、引導(dǎo)和輻射作用，以獲取思想政治工作的最佳效果。如新鋼公司各單位開展極具單位特色的星級員工晉級活動，以此推動員工爭當(dāng)星級員工，從而在企業(yè)內(nèi)部形成一個激勵員工奮發(fā)向上、爭做貢獻(xiàn)的良好氛圍，把廠各項工作不斷推向前進(jìn)。另一方面要做好后進(jìn)員工的思想工作，做到一把鑰匙開一把鎖，把員工思想統(tǒng)一到愛廠愛崗上來。如對“三違”員工，我們除按規(guī)定扣獎外，還應(yīng)采取個別談話談心的方法，理順情緒，化解矛盾，使員工真正認(rèn)識到勞動紀(jì)律是企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)活動的重要條件，也是每個員工應(yīng)盡的職責(zé)和義務(wù)，從而確保員工隊伍始終保持旺盛的戰(zhàn)斗力。
二、實施人性化管理過程中應(yīng)注意的事項
第一，提高素質(zhì)是人性化管理的關(guān)鍵。管理者素質(zhì)的高低將直接影響人性化管理工作的好壞，這就需要管理者要有良好的綜合素質(zhì)。對管理者的素質(zhì)要求是多方面的，但品德素質(zhì)始終是首位的，這是因為，一個人的品德會直接影響自己的心理和行為。高尚品德是無聲的命令，有時比有聲的行政命令要起更大的作用。正如我們平時所說的人格魅力，它在員工中就會有著很強的凝聚力和感召力。
第二，尊重員工是人性化管理的必然要求。不論管理如何變化，但尊重人、信任人的基本原理是不應(yīng)改變的。因此，管理者要學(xué)會尊重，因為尊重意味著信任、理解、關(guān)愛和平等，一個人，哪怕是一個文化水平不高的人，當(dāng)別人給予他尊重與信任，他難道會自己打破這一現(xiàn)狀，證明自己是不值得尊重、不值得信任的嗎?實踐證明，只有通過對員工的尊重、關(guān)懷、理解和信任，才能充分挖掘員工身上蘊藏的巨大潛能，管理由被動變主動，使全廠干群形成“我靠企業(yè)生存，企業(yè)靠我發(fā)展”的相互依存關(guān)系，促進(jìn)各項工作繼續(xù)保持旺盛的生機與活力。
第三，人性化管理不是人情化管理。人性化管理的基礎(chǔ)是制度建設(shè)的完善，是嚴(yán)格管理前提下的人性化，是管理理念的升華。絕不能脫離管理的嚴(yán)謹(jǐn)性而獨立存在。因為人性化管理不是放任管理，一味的遷就員工，更不是仁慈化管理，對于違反廠規(guī)廠紀(jì)的員工，同樣按章辦事毫不留情。管理既是制定制度，更是執(zhí)行制度，兩者缺一不可，關(guān)鍵在執(zhí)行制度時要一碗水端平。
總之，人性化管理是一種建立在理性基礎(chǔ)上的感性管理模式，只要我們每個管理者在實際工作中，用“心”去體會、用“心”去感受、用“心”去交流、用“心”去實踐，才能真正領(lǐng)會人性化管理之道，不斷提高自身管理能力。
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