合同管理實踐思考論文范文
合同管理是企業(yè)管理中的非常重要的組成部分,企業(yè)要是想要運作合理,其中肯定離不開詳細的合同管理系統(tǒng)。下面是學習啦小編為大家整理的合同管理實踐思考論文范文，供大家參考。
合同管理實踐思考論文范文篇一
《 大型水電工程合同管理實踐思考 》
摘要:本文從某大型水電站工程建設期發(fā)包人合同管理實踐入手,探討了如何搞好水電站項目投資控制,不斷反思和總結,摸索出一套合同管理的新思路,同時分析總價合同在該水電工程合同管理中出現(xiàn)的問題,提出有利于大中型水電工程建設的合同類型,可供類似工程管理人員參考。
關鍵詞:水電工程;合同管理;總價合同;施工期;模式
1工程概況
某水電站位于湖南省境內,正常蓄水位250.OOm,死水位235.OOm正常蓄水時庫容12.49億m,電站總裝機容量830Mw。樞紐建筑物由主壩、副壩及河灣地塊防滲工程等三大部分組成。國家發(fā)改委批復該水電站的動態(tài)總投資為61.3億元,靜態(tài)總投資54.3億元,建設期貸款利息7億元。
2合同管理模式及特點
該項目采用總價承包的合同管理模式,較好的發(fā)揮了投資控制的作用。在建設期發(fā)包人結合該項目的自身特點,總結了適應該項目特點的合同管理方法,具體做法如下：
2.1嚴格執(zhí)行預算,動態(tài)控制投資
該項目籌建處成立之后,將執(zhí)行預算編制列入了年度重點工作,依據(jù)設計概算編制執(zhí)行預算。在投資控制上針對地質條件復雜、移民標準上調等情況,對執(zhí)行預算項目分解設立了預控目標并實行動態(tài)跟蹤、及時預警、責任到人的總原則建立投資管理系統(tǒng)。及時對超執(zhí)行預算項目與預算外項目進行偏差分析,較好的發(fā)揮了對投資的監(jiān)控與預警作用。
2.2強調合同嚴肅性,嚴格執(zhí)行合同
合同是承發(fā)包雙方最重要的執(zhí)行依據(jù),任何問題的處理和協(xié)商都應該以合同為基礎,要讓合同執(zhí)行雙方都認識到,合同的條款和雙方的承諾是合同成立的前提條件,維護合同的嚴肅性就是合同雙方業(yè)務能力和企業(yè)信譽的最直接的體現(xiàn)。嚴格執(zhí)行合同,在合同框架內實事求是、客觀公正、及時解決合同實施中的爭議問題與索賠,從系統(tǒng)的、相互關聯(lián)角度準確執(zhí)行合同,作好反索賠工作。
2.3解決爭議,保障項目建設資金
該水電項目地質條件復雜,變更較多同時又是總價合同,前期采用擱置爭議、變更項目合同內單列暫結的處理新思路『〕。后期根據(jù)合同執(zhí)行的整體情況再簽訂補充協(xié)議。既掌握了主動權,推動了工程建設,也有效的緩解了承包商的資金壓力。
2.4業(yè)主介入設計優(yōu)化,主動控制造價
優(yōu)秀的設計,應是能滿足工程安全和質量標準的基本要求,而且是工期較短、運行長期可靠并效率高、投資省的方案,優(yōu)秀的設計是控制造價的龍頭該項目業(yè)主在工程管理過程中主動介入設計工作,對于比較大的設計方案決策,業(yè)主與設計人員、施工單位的技術人員一起深入討論,在設計方案中融入業(yè)主的思想,項目業(yè)主提出合理化建議及優(yōu)化方案,以最低的投資獲得最好的施工效益。如該項目升船機排架柱工程設計優(yōu)化和新型活動式攔污排的優(yōu)化設計,電站大壩“二改三”方案的提出和優(yōu)化及整個建設工期的優(yōu)化調整。
2.5引入計量控制,確保量準、價明、標準一致
計量控制是控制工程造價的核心,在工程管理中發(fā)包人加強了測量管理工作,實行“三方聯(lián)測制度”,在移民反包工程中全面推行第三方獨立測量,部分工程還邀請其他專業(yè)隊伍測量,以提高測量的準確性和公正性。如庫區(qū)移民集鎮(zhèn)新址邀請業(yè)主、監(jiān)理和施工單位以外的單位進行原始地形的測量,擺脫了項目合同結算的工程僅依靠監(jiān)理計量,出臺了《計量管理規(guī)定》、《防滲灌漿計量簽證管理辦法》,引進灌漿旁站監(jiān)理,對隱蔽工程進行嚴格計量,強化工程計量規(guī)定,工程結算計量必須經施工方、監(jiān)理、業(yè)主聯(lián)合計量或測量(部分工程設計也參與),否則,業(yè)主和監(jiān)理均有權不認可計量結果。
3合同執(zhí)行過程中遇到的問題
總價合同在實施過程中較好的發(fā)揮了投資控制的作用,但縱觀整個工程建設,總價承包的合同管理模式在實際執(zhí)行過程仍然存在許多不足,值得認真分析和總結『2〕。存在的問題主要有以下幾個方面
3.1合同外新增項目多,補充協(xié)議量多
該項目位于喀斯特地區(qū),巖溶發(fā)育,地質條件復雜,加之設計圖紙深度不夠,工程量清單編制粗糙等原因導致合同外新增項目較多,簽訂補充協(xié)議數(shù)量多,且補充協(xié)議金額較大,存在投資控制與法律法規(guī)風險。
3.2合同變更范圍大,總價包不死
由于項目施工范圍廣,移民數(shù)量大,工程施工對當?shù)匕傩盏纳钤斐闪艘恍┎槐?地方政府因而提出一些零星工程,比如施工便道、護坡工程等項目,業(yè)主為加快施工進度和降低工程造價,對一些零星項目進行直接委托,這些都導致工程合同涉及內容增加,加之重大設計變更、移民阻工、不可抗力等因素,部分合同需簽訂補充合同,導致總價承包“包不死”。
3.3預結工程款,面臨資金控制風險
部分合同實施過程中雙方對工程變更爭議較大,施工過程中增加的工程量無法在正常進度結算中支付,積壓了施工單位的部分工程款,使得其資金短缺,對合同執(zhí)行造成影響。為不影響電站下閘蓄水目標,發(fā)包人研究采取先預結款,后期分步扣回的方式,確保工程建設資金的需要,同時規(guī)定預結款最低限度必須控制在質量保證金內『劉。但由于項目工程地質復雜,現(xiàn)場分散,變更較多,合同管理工作量與難度大,合同管理人員疲于應付工程變更及結算等日常工作,可能會面臨工程預付款清理和扣回不及時,超結風險的問題,因此對合同管理人員的專業(yè)技術知識和經營管理能力方面提出更高的要求。
3.4設計變更界定嚴格,立項處理難
該水電站工程地質條件復雜、工期要求緊、設計深度不夠,致使部分工程項目存在較多設計變更,主體土建項目合同實行固定總價承包,合同僅規(guī)定重大設計變更可以簽訂補充協(xié)議,但合同與現(xiàn)行規(guī)范對重大設計變更特別是重大地質缺陷如何認定沒有明確定義,對設計變更造成合同外新增項目立項要求非常高,因此對設計變更特別是重大設計變更引起新增項目立項存在一定的難度。
3.5工程量突破較大,承包商無力承擔
總價合同從現(xiàn)有的工程結算情況看,雖然合同中規(guī)定工程實施過程中的風險由承包商負責,將一些不確定的因素列入風險中,風險費用在投標時由投標商根據(jù)自己的判斷填報,強調風險共擔的原則。但如果簽證工程量突破較大,承包商無力承擔時,承包商一般還是會提出索賠或補償要求,為推動工程建設,確保完成蓄水發(fā)電的目標,業(yè)主不得不對承包商的要求妥協(xié),否則承包商可能面臨退場或破產,致使整個工程建設的失敗,成為一種多輸?shù)木置妗?/p>
4結束語
(1)該水電工程在合同管理上,嚴格按照中華人民共和國經濟合同法、招投標法,貫徹了總價承包的規(guī)定,建立并執(zhí)行了嚴格的工程變更,工程立項,進度款結算,竣工結算審批制度和相應流程,使合同管理工作始終處于有序受控狀態(tài),有效控制了工程造價。
(2)在水電站建設期合同管理實踐中,主體土建工程均采用了可調總價承包合同管理模式。隨著水電開發(fā)的不斷向前,業(yè)主管理水平的逐步提高,承包商競爭的價格日趨合理,建議在大中型水電工程建設中更多采用固定單價承包模式,同時應認真總結分析合同風險的控制和化解,有效控制和節(jié)約工程的投資,進一步促進工程建設管理的規(guī)范化。
參考文獻:
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合同管理實踐思考論文范文篇二
《 物資合同管理及供應商實時評價系統(tǒng)開發(fā)策略 》
摘要：針對發(fā)電企業(yè)備品備件采購項目頻繁性和需求高效性的特點，進行物資合同管理電子模塊和同時實現(xiàn)供應商的實時評價功能系統(tǒng)開發(fā)，以達到發(fā)電企業(yè)與供應商之間信息實時交換的目的，從而提高物資合同管理水平和工作效率。
關鍵詞：物資合同管理;信息實時交換;系統(tǒng)開發(fā)
一、前言
對于現(xiàn)代發(fā)電企業(yè)來說，信息化管理是以大數(shù)據(jù)、互聯(lián)網(wǎng)等科技手段實現(xiàn)企業(yè)管理現(xiàn)代化的過程，它是將現(xiàn)代信息技術與先進的管理理念相融合，轉變企業(yè)傳統(tǒng)管理方式和組織方式，重新整合企業(yè)內外部資源，提高企業(yè)效率和效益、增強企業(yè)競爭力的過程。本項目即針對發(fā)電企業(yè)在物資采購合同管理和供應商評價方面做出的創(chuàng)新，實現(xiàn)合同執(zhí)行、供貨通知、貨物驗收、開發(fā)票通知、供應商實時評價等工作上的標準化管理，使各工作環(huán)節(jié)可追溯可查詢，避免了流程中各項任務的隨意性，杜絕了人工工作過程的遺漏和差錯。同時系統(tǒng)使用過程中涉及到的合同管理人員、倉庫管理人員、物資申購人員等，隨著合同執(zhí)行每個節(jié)點的流轉，可對供應商相關方面進行即時評價，系統(tǒng)自動累計計算供應商的評價結果。在本項目實施后，可以大大提高各環(huán)節(jié)原來使用人工操作的效率，減少因人為因素產生的錯誤。此外本項目在各環(huán)節(jié)中均實現(xiàn)電子記錄，可以進行各項工作流程的功效檢驗，為優(yōu)化管理提供了實際依據(jù)，滿足企業(yè)標準化管理的需要，以及日益嚴格的經濟合同審計、股份公司審計、外部審計等各級審計部門要求。
二、系統(tǒng)介紹
(一)功能介紹
本項目以原電子商務網(wǎng)平臺為基礎，從流程結構上進行新功能項目的擴展。在電子商務網(wǎng)上新增“合同管理”模塊，主要對合同簽訂后的執(zhí)行情況實現(xiàn)電子流程化管理。本項目的關鍵技術點及主要創(chuàng)新點是：對合同執(zhí)行、供貨、驗收、供應商實時管理等各方面的工作環(huán)節(jié)在結構和流程上進行整合，并在電子平臺上落實到每一個操作步驟，以實現(xiàn)工作流程的規(guī)范化。
(二)合同管理步驟
合同管理模塊對于跨部門協(xié)同工作以及與外部供應商之間協(xié)同工作的處理具有良好的適應性。系統(tǒng)框架結構設計的時候，對原來存在問題的工作流程進行了充分梳理，綜合了各方意見確定下來的規(guī)范流程。各方進行協(xié)商的過程，本身也是對合同管理模塊這一系統(tǒng)的逐步接受和充分認知的過程，因此在合同管理模塊使用過程中，除需要適應操作的變化之外，工作流程已不需要重復性就普通事項單獨進行溝通協(xié)商，大大提高了工作效率。
(三)供應商評價
供應商評價模塊是系統(tǒng)的重要組成部分，其中包括了實時評價、年度評價、評價匯總等子模塊。供應商實時評價管理不是單獨的模塊，本系統(tǒng)對供應商評價最大的特點即在此，在以上合同管理過程的每個節(jié)點，由相關人員對供應商的相關方面進行評價，如在倉庫接貨過程可對供應商的貨物包裝情況以及提供的合格證等資料方面進行評價;在驗收環(huán)節(jié)，驗收人員可對供應商的供貨質量和服務進行評價，開發(fā)票通知時，合同管理人員可對供應商合同履行的及時性等履約情況進行評價，供應商每供貨一次即由各專業(yè)人員評價一次，評價之后系統(tǒng)根據(jù)各指標比重自動計算評價結果，若同個供應商一年有幾個合同，也可進行加權計算評價結果，這樣做達到了對供應商實時評價的效果。年終再組織對供應商進行年度評價。供應商日常實時評價、年度評價相結合的綜合評價法，更科學、更可信、更客觀地反映供應商的供貨能力以及服務質量。
三、實施后的效益
(一)經濟效益
1.減少人力物力成本、提高工作效率
物資合同管理及供應商實時評價系統(tǒng)的應用，為發(fā)電企業(yè)合同執(zhí)行以及供應商服務取得良好的效果。信息系統(tǒng)實現(xiàn)及時更新、快速查找、引用和信息共享，減少人工成本及因信息不對稱造成的工作滯納，大大提高工作效率。踐遇到問題后進行優(yōu)化的結果，開發(fā)和使用本系統(tǒng)就是一個梳理管理思路、優(yōu)化工作的過程。在使用了本系統(tǒng)后，可以使合同管理及供應商管理水平提升到一個新的層次，為其他工作的管理擴展思路，整合完善提供了一個有效的途徑。
(二)社會效益
1.滿足內控、風控及股份公司審計要求
物資合同管理及供應商實時評價系統(tǒng)實現(xiàn)管理、控制、監(jiān)督信息隨時更新、實時調用，識別點和控制點分散在各環(huán)節(jié)，避免了“管、控、評”權限過度集中導致的企業(yè)經營風險以及采購業(yè)務風險?？绮块T的協(xié)同工作，流程處理公開透明，確保合同執(zhí)行及供應商評價的客觀公正，滿足內控、風控及股份公司審計要求。
2.維護企業(yè)形象，營造良好外部環(huán)境
良好的經濟合同管理績效，公正、公平、公開的供應商評價，是發(fā)電企業(yè)經營管理水平的體現(xiàn)，可以樹立良好的企業(yè)形象，也是企業(yè)社會形象的維護手段。通過控制企業(yè)合同管理及供應商評價，為企業(yè)發(fā)展爭取良好的外部環(huán)境。3.規(guī)范化的合同及供應商管理，便于推廣應用基于集團共用信息平臺電子商務網(wǎng)開發(fā)的物資合同管理及供應商實時評價系統(tǒng)，實現(xiàn)對合同管理和供應商評價的全面梳理，并與工作實際流程相結合，在管理理念、流程執(zhí)行、過程控制、監(jiān)督管理、持續(xù)改進方面均起到規(guī)范化作用，易于推廣實施，廣泛提高企業(yè)經營管理水平。
四、結束語
由于本項目是在電子商務網(wǎng)平臺上開發(fā)的標準化流程，在集團內具有廣泛的潛在用戶需求，其實施效果非常顯著，還可以在更大范圍內推廣應用。
參考文獻
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合同管理實踐思考論文范文篇三
《 施工總承包模式下合同管理研究 》
摘要：在施工中，對于總承包存在兩個主要的合同關系—和承包人的合同關系以及和業(yè)主的合同關系。在整個施工管理中，總承包作為其主體，要對承包人以及整個工程的全過程進行管理。所以，在合同上的管理是整個工程的關鍵所在，總承包單位必須對合同的管理進行加強。因此，本文就施工總承包模式下的合同管理進行初步的探討，也希望為以后的施工可以提供一些參考。
關鍵詞：施工;總承包;合同管理
在我國經濟迅速發(fā)展的今天不僅有越來越多的工程被建立，而在建筑面積上也在不斷地擴大。為了工程可以保質保量的被完成，會進行多個施工單位帶來的交叉作業(yè)，就出現(xiàn)了承包管理。所謂的總承包單位，就是在目前我國社會經濟下可以自主經營、自主發(fā)展、自負盈虧的境內及實體。對工程的技術、質量、計劃要進行多方位的管理，在這些過程中，要與合作伙伴和承包人進行多個合同的簽署。所以，將合同進行嚴格的管理是至關重要的。
一、施工總承包模式下的合同管理
一般的工程施工中，總承包模式中的合同管理都會有計劃控制與進度、計量支付、工程的變更以及延期索賠等幾個方面。要圍繞這幾個部分的需要，總承包與監(jiān)理工程師在設計工作程序與細則時應該按照項目的特點進行制定，將合同的管理工作盡可能的程序化與規(guī)范化，讓合同管理中的爭端降到最低，處理合通問題的速度加快，也能讓工程的進度得到保證。
1.1對于計量支付的管理
1.1.1關于計量支付的方法和原則
第一，在計量和支付方面必須要按照合同的相關規(guī)定實行;第二，要對工程置清單里的各支付項目里所有的工作內容進行了解。如果工程量清單里沒有的支付項目被當成包含在與其相鄰的項目中，不需要單獨計量;第三，在計量中，必須是經過監(jiān)理工程師的批準和公開檢驗合格后的工程才能被記錄;第四，對變更的管理要進行加強，將工程的變更程序進行完善的制定;第五，要對計量支付建立相對健全的臺賬，來防止漏計和重計。
1.1.2在計量支付中的程序
在進行總承包的管理模式時，要對兩個階段的計量支付管理方法進行嚴格實施：第一，承包人可根據(jù)監(jiān)理完成簽認的間質量檢驗單填對“工程中間計量單”進行填寫，給總承包任命的代表與駐地監(jiān)理提出申請計量，然后總承包任命的代表與駐地監(jiān)理就會對分包人申請計量的項目開始檢查，其中所包含的內容有各種記錄、圖紙查閱、實地調查以及原始憑證的調查。對于承包人，將提供相關資料來對申請計量的項目情況(質量和數(shù)量)進行情況證明;第二，承包人要按照總承包任命的代表與駐地監(jiān)理所簽認的工程計量單以及中間檢驗單，按規(guī)定進行月進度支付報表的編制，在經過駐地監(jiān)理的簽認審查后再把項目報給總承包項目部進行審核與匯總。第三，總承包要把所有匯總的月支付報表和所有的原始資料送到業(yè)主與監(jiān)理處審查，監(jiān)理進行支付證書的簽發(fā)，最后業(yè)主要在合同的規(guī)定時限內給予總承包人進行付款;第四，總承包也要按照被批復的月支付證書來對承包人的支付證書進行編制，也要在合同的規(guī)定時限內給予承包人進行付款;第五，計量的支付臺賬?？偝邪撕统邪藨搶⒂嬎銠C的計量支付進行數(shù)據(jù)庫建立，以便對計量進行管理，來防止漏計和重計的情況發(fā)生。
1.2對工程變更的處理原則
在工程的變更中，應該把優(yōu)化設計、對原設計的使用要求不予降低、對工程成本盡量降低作為基本原則。在變更工程中主要是工程數(shù)量增減、新增工程項目以及結構尺寸改變等等。
1.3對管理程序的變更
1.3.1應由總承包或者承包人對變更提出申請，總承包人或者承包人應該在調查現(xiàn)場之后對變更方案進行提出，業(yè)主和監(jiān)理工程師進行現(xiàn)場考察然后確立方案，最后監(jiān)理工程師按照審查后的工程數(shù)量，再對工程變更令進行下達;
1.3.2應由監(jiān)理或者業(yè)主提出變更要求，再由監(jiān)理對變更通知進行下發(fā)，要附帶變更工程設計圖。然后，承包人再按照設計圖進行施工，將現(xiàn)場復稠計算的工程數(shù)量上交監(jiān)理工程師進行審查，監(jiān)理工程師進行審查后，按照權限對工程變更令進行下達。
1.4對計劃進度的管理
在工程中，工程進度是其三大目標之一。總承包人要對計劃進度進行兩個方面的控制：對常保人工程計劃進行審查和落實與監(jiān)督進度計劃執(zhí)行情況。
1.4.1對施工計劃進行審查批復
要考慮對施工進度的審查：工期時間安排是否合理、在動員階段施工準備方面是否可靠、施工能力和計劃目標能否相適應。再詳細具體的對調整過程、備種計劃上報時間以及編制辦法進行安排，給工程提供一個有計劃、有組織的保障。
1.4.2對工程進度進行有計劃的管理
第一，要對進度控制人員進行落實，任命專人負責，再對任務進行具體細化，明確責任，對工程的進度進行隨時的了解;第二，對進度協(xié)調組織進行建立，其中要包括業(yè)主、總承包人、監(jiān)理、承包人以及當?shù)卣拇?，將施工的協(xié)調工作做好;第三，設立明確的獎懲措施。
1.4.3對延期索賠的處理
在處理延期索賠的這件事情上，要注意以下幾點;第一，在處理延期索賠的事件出現(xiàn)后，應該對現(xiàn)場進行及時的調查，將事件的發(fā)生原因做詳細的了解，對事件性質定性后，再進行風險的歸屬;第二，在事件發(fā)生時，要和關各方積極協(xié)調配合，對引起理延期索賠的原因進行解決，將損失降到最低;第三，事件發(fā)生過程中，要對承包人對細節(jié)的記錄進行監(jiān)督，再由駐地工程師進行簽認;第四，要按照合同上的有關規(guī)定進行索賠，積極的和業(yè)主、監(jiān)理進行溝通協(xié)商，最終達成一致的意見。
二、在總承包模式的管理下的合同風險
在程總承包管理模式中，合同風險包括：施工風險、設計風險、物價風險、意外風險以及工程變更等。
2.1施工的風險。
建筑的施工過程中，基礎工程和軟基處理都是對于投資突破來說的主要項目;如果實際的地形和設計不符，就會造成樁基的變化、軟基處理上設計的厚度與范圍不能被滿足等情況發(fā)生，這些問題即使是很有經驗的承包人也不一定料到的。
2.2設計風險。
在設計風險中包括的的內容有很多,除了合同中規(guī)定的重大變更允許與總價調整之外，在設計文件上的錯漏、設計不周與失誤都要又總承包單位進行負責，其中設計和施工的年限差距以及設計單位資質信譽都是設計風險的主要因素。
2.3物價風險。
為保證施工的質量，業(yè)主要向總承包人與承包人提供組要的材料。比如，水泥、瀝青、鋼筋等，這時物價的不確定上漲因素就會出現(xiàn)，不過早我國市場經濟的宏觀調控下，此類情況越來越少。
2.4工程的而變更。
在地方遠期的發(fā)展要求上看，地方政府會積極的對新增工程項目進行引進，或者對單項工程標準進行提高，這方面的增加費用就要根據(jù)合同上的約定分別給予承擔。在施工的總承包模式中，合同文件就是處理問題的基本準則，對于合同中的規(guī)范性必須要進行規(guī)范;如果發(fā)生事故，一定要注意以事實與依據(jù)為主，調查之后進行及時解決;總承包也要經常與各個方面進行溝通，保證工程順利的進行。
總結：
綜上所述，在工程的施工中對總承包管理進行利用就是為了能夠讓工程可以更快、更安全的進行，來滿足現(xiàn)在建筑工程的需求。所以，總承包管理制度也是未來建筑行業(yè)的一大發(fā)展趨勢。在實行總承包模式的同時，也要結合建筑工程，不斷地對合同管理進行總結和探究，提出新的創(chuàng)新模式適應建筑行業(yè)為的現(xiàn)代化發(fā)展，也為建筑行業(yè)的發(fā)展帶來一些新鮮的血液。
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