個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力如何提升
個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力如何提升
個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力想要獲得提升，就需要做好什么呢?個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力是怎么提升的?小編為你帶來(lái)了“個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力如何提升”的相關(guān)知識(shí)，這其中也許就有你需要的。
怎樣提升一個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)力?
隨著知識(shí)型員工的快速崛起，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)提出要求的呼聲越來(lái)越強(qiáng)烈，那些競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)的員工不僅在挑企業(yè)，而且在挑領(lǐng)導(dǎo)。而對(duì)于那些還沒(méi)有能力挑領(lǐng)導(dǎo)的員工來(lái)說(shuō)，又有誰(shuí)沒(méi)有在心底暗暗評(píng)價(jià)過(guò)自己的領(lǐng)導(dǎo)呢?
我們經(jīng)?？吹綄?duì)員工素質(zhì)的討論，如領(lǐng)導(dǎo)需要什么樣的員工，員工應(yīng)該怎樣做才能達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)的要求。然而對(duì)領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的討論卻比較少。員工需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)?領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該怎樣做才能贏得員工的信任?如果將員工看作創(chuàng)造價(jià)值的基礎(chǔ)，那么領(lǐng)導(dǎo)就是基礎(chǔ)的乘數(shù)，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能夠充分激發(fā)員工的能力，發(fā)揮乘數(shù)效應(yīng)，而不稱(chēng)職的領(lǐng)導(dǎo)則一直在做除法。
基于員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)越來(lái)越強(qiáng)的要求，F(xiàn)ESCO開(kāi)展了名為“你愿意追隨你的領(lǐng)導(dǎo)嗎”的調(diào)研，調(diào)研共收集443份樣本，其中有效樣本419份，有效率94.6%。
將近20%的員工認(rèn)為公司了沒(méi)有值得追隨的領(lǐng)導(dǎo)
問(wèn)到“公司值得追隨的高管數(shù)量”時(shí)，如下圖所示，大多數(shù)員工首先表示有值得追隨的領(lǐng)導(dǎo)，這是員工能夠留在公司發(fā)展的重要保證。53.2%的員工表示有一兩位高管，24.9%的員工表示有部分高管，4.6%的員工表示大部分高管都值得追隨，合計(jì)82.7%。此外，17.3%的員工認(rèn)為公司里沒(méi)有值得自己追隨的高管，可以想象這樣的員工即使留下來(lái)也不會(huì)高度投入地工作，即使高度投入工作也很難持續(xù)下去。
員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同程度最終維持在80%左右
關(guān)于入職時(shí)間與對(duì)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可的關(guān)系，可以看到隨著員工在公司工作時(shí)間的增長(zhǎng)，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可度有整體下降的趨勢(shì)，但同時(shí)也階段性起伏。如下圖所示，員工入職半年以?xún)?nèi)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可程度最高，超出100%，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)給予自己的超出預(yù)期，處于非常融洽的蜜月期。但是隨后認(rèn)可程度直線下降，員工在該單位工作四年以后，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可度又出現(xiàn)小幅下降，最終維持在80%左右。
這樣的趨勢(shì)對(duì)每一名員工來(lái)說(shuō)各有所異，但從中可以看出員工心態(tài)變化的階段性，從略顯盲目的蜜月期，到?jīng)_突否定的矛盾期，到矛盾調(diào)和的再評(píng)價(jià)期，最終發(fā)展到理性判斷的穩(wěn)定期。由于不同階段員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)知和需求不同，因此出現(xiàn)這樣階段性的心態(tài)變化，也意味著不要盲目地崇拜或否定領(lǐng)導(dǎo)，80%左右的認(rèn)同程度或許是合理的范圍。
基層員工重公平 中層重自主 高層重決策和放權(quán)
不同入職階段的員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可程度起伏變化，那么是什么原因?qū)е聠T工的評(píng)價(jià)降低呢?可以從另外一個(gè)角度看，不同層級(jí)的員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的要求差異非常大，正是這樣的差異和實(shí)際領(lǐng)導(dǎo)方式之間產(chǎn)生的心理落差，造成員工評(píng)價(jià)提升或者下降。
對(duì)于身處基層的員工來(lái)說(shuō)，如下圖所示，最讓他們無(wú)法接受的領(lǐng)導(dǎo)方式前三位依次是任人唯親、決策緩慢、重罰輕獎(jiǎng);對(duì)于中基層管理員工來(lái)說(shuō)，最讓他們無(wú)法接受的領(lǐng)導(dǎo)方式前三位依次是決策緩慢、違反公司制度、干涉專(zhuān)業(yè)人員意見(jiàn);對(duì)于中層以上員工來(lái)說(shuō)，最讓他們無(wú)法接受的領(lǐng)導(dǎo)方式前三位依次是缺乏前瞻性、決策緩慢、推卸責(zé)任。
首先，我們可以看到“決策緩慢”是不同層級(jí)員工都很難接受的一種領(lǐng)導(dǎo)方式，這樣會(huì)影響到下級(jí)員工的工作進(jìn)度，也會(huì)讓下級(jí)員工認(rèn)為沒(méi)有成就感。其次，可以看到“態(tài)度高高在上”這樣的領(lǐng)導(dǎo)方式相對(duì)來(lái)說(shuō)員工可以忍受，只有基層員工的反應(yīng)更激烈一些，對(duì)于有管理職能的員工來(lái)說(shuō)，他們對(duì)領(lǐng)導(dǎo)與員工保持距離感表示理解，同時(shí)也有可能受此影響而在自己的管理行為中表現(xiàn)出來(lái)。再次，我們也可以看到不同層級(jí)員工之間對(duì)領(lǐng)導(dǎo)方式的需求差異很大，基層員工最看重公平感，中基層管理人員最看重獨(dú)立性，中高層管理人員更看重決策能力和放權(quán)。
領(lǐng)導(dǎo)需要得力的員工，員工也同樣需要值得自己心甘情愿付出的領(lǐng)導(dǎo)，目前員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)有一定的認(rèn)同度，但仍有提升空間。從提升員工認(rèn)同度的角度看，領(lǐng)導(dǎo)們應(yīng)該怎樣提升呢?不可否認(rèn)最精細(xì)的方式是理解和匹配每一名員工的需求，但這在實(shí)際管理中幾乎是不可能的。因此針對(duì)員工的普遍性需求，以及不同類(lèi)型員工的主流需求進(jìn)行管理是更可行的方式。
1、現(xiàn)代社會(huì)中生活和商業(yè)節(jié)奏越來(lái)越快，員工們等待的耐心也越來(lái)越少，這就要求領(lǐng)導(dǎo)加快決策的速度，不要給員工留下懸而不決、虎頭蛇尾、半途而廢的印象，即使當(dāng)下無(wú)法決策也應(yīng)該及時(shí)給予員工反饋，反饋不能解決也遠(yuǎn)比根本不反饋要好。
2、面對(duì)基層員工，領(lǐng)導(dǎo)要嚴(yán)格以身作則，不破壞公司的規(guī)章制度，不輕易超出自身的管理權(quán)限，否則很容易上行下效，無(wú)法規(guī)范下屬員工的行為。
3、面對(duì)中層員工，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該更尊重他們的想法和意見(jiàn)。一般來(lái)說(shuō)，中層員工具備很強(qiáng)的專(zhuān)業(yè)能力和一定的管理能力，愿意主動(dòng)思考，他們很在意自己的想法是否能夠得到上級(jí)的肯定，輕率的干涉會(huì)嚴(yán)重打消他們的積極性和成就感。
4、面對(duì)高層員工，領(lǐng)導(dǎo)者需要做的更多，要努力提升自己的前瞻性思維，要給予下級(jí)合適的權(quán)力，并為分權(quán)可能產(chǎn)生的錯(cuò)誤結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。高層員工需要的是一個(gè)實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的平臺(tái)，領(lǐng)導(dǎo)者如果信任他們，就應(yīng)該放手給他們做決策的機(jī)會(huì)。同時(shí)，任何決策過(guò)程都伴隨著失誤的風(fēng)險(xiǎn)，即使失誤了也應(yīng)該承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，而不能一味將責(zé)任推卸給下屬。
領(lǐng)導(dǎo)期待高素質(zhì)的員工，員工同樣期待高素質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)。我們不妨將員工這種期待看作是高素質(zhì)的一種表現(xiàn)，畢竟有期待的員工才更有可能發(fā)揮自己的能力。領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，則是判斷員工期待的合理性，并用合適的方式予以滿(mǎn)足。判斷和滿(mǎn)足員工期待的過(guò)程，同樣是提升自身領(lǐng)導(dǎo)力的過(guò)程。(來(lái)源：《中國(guó)新時(shí)代》)
用教練方法來(lái)提升個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力
從 1984 年進(jìn)惠普，歷經(jīng)馬士基、美國(guó)聯(lián)信(現(xiàn)霍尼韋爾)、 阿斯利康制藥、惠爾浦、谷歌等諸多著名跨國(guó)公司，雖然各家公司所處的行業(yè)不同、文化不同，個(gè)性也不一樣，但“領(lǐng)導(dǎo)力”發(fā)展都是每家公司在組織發(fā)展中的工作重點(diǎn)。領(lǐng)導(dǎo)力也是我在職業(yè)生涯中和工作經(jīng)歷中體認(rèn)最深的一門(mén)藝術(shù)，因?yàn)楹芏鄦?wèn)題的出現(xiàn) 都不是由技術(shù)層面引起的，而是來(lái)自于認(rèn)知和精神層面。這次作為威科集團(tuán)主辦的第十四屆中國(guó)人才年度頒獎(jiǎng)評(píng)委對(duì)人力資源管理有更深刻理解。
很多人覺(jué)得“領(lǐng)導(dǎo)力”是一個(gè)離自己很遠(yuǎn)的字眼，但其實(shí)領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)力是兩個(gè)概念，領(lǐng)導(dǎo)可以是被任命的，是一個(gè)“職位”，但是領(lǐng)導(dǎo)力卻是個(gè)人所具有的“素質(zhì)和能力”。如果講一個(gè)簡(jiǎn)單的事例，那便是一個(gè)有領(lǐng)導(dǎo)力的人在任何情況下別人都愿意跟著你完成使命，哪怕是赴湯蹈火，但并不是每位領(lǐng)導(dǎo)都能做到這一點(diǎn)。因此，很多公司非常注重人才領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)，因?yàn)檫@些人往往能在同等條件下最為有效地把團(tuán)隊(duì)組織起來(lái)讓業(yè)務(wù)順利開(kāi)展。
有人說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)力是與生俱來(lái)的，也有人說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)力是在環(huán)境中磨礪出來(lái)的，作為領(lǐng)導(dǎo)力的教練，在我看來(lái)，與生俱來(lái)的基因有它的作用，但更多還是在環(huán)境中打磨出來(lái)的。在領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)過(guò)程中，普遍經(jīng)歷自我認(rèn)知、目標(biāo)設(shè)定和采取行動(dòng)三個(gè)階段。
在第一個(gè)建立自我認(rèn)知的階段，人要學(xué)會(huì)培養(yǎng)自我認(rèn)知的能力，即了解自己的價(jià)值觀體系、性格傾向、喜好等，對(duì)自己有一個(gè)全面的了解。有了自我認(rèn)知之后，第二步則是確立改進(jìn)的目標(biāo)。一般來(lái)說(shuō)，給自己確立的目標(biāo)不能超過(guò)三個(gè)，這三個(gè)目標(biāo)還要看是否現(xiàn)實(shí)，具有可操作性。之后便是針對(duì)目標(biāo)拿出實(shí)際行動(dòng)。
領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)過(guò)程是自我發(fā)現(xiàn)、自我激勵(lì)與自我發(fā)展的過(guò)程，是一個(gè)系統(tǒng)的工程，在我的經(jīng)歷中，提問(wèn)是教練方法的重要技能之一，在領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)輔導(dǎo)過(guò)程中起著非常重要的作用。通過(guò)類(lèi)似于像 GROW 這樣的提問(wèn)法，能夠幫助被教練者通過(guò)問(wèn)題逐步逼近事情的真相，雖然有時(shí)這些問(wèn)題會(huì)把人刺痛，但它們能從根本上幫助人們意識(shí)到問(wèn)題在哪兒，又該怎樣改正。
GROW 模型是 1992 年由美國(guó)的John Whitmore提出的，被教練者選定一個(gè)需要解決的目標(biāo)后，教練通過(guò)一系列問(wèn)題幫助其 找到解決辦法。這其中，G代表Goal，即解決目標(biāo)。這些問(wèn)題包括，從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，你要達(dá)到什么目標(biāo)?你會(huì)看到、聽(tīng)到、感覺(jué)到什 么，才能讓你知道取得了進(jìn)展……教練通過(guò)一系列的問(wèn)題讓被教練者把行為事件地點(diǎn)描述清楚。R代表 Reality，即現(xiàn)狀分析。比如為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，被教練者目前擁有哪些資源，又面臨哪些困難? 比如，現(xiàn)狀怎樣?你是怎么處理的?如果事情發(fā)展的不順利，會(huì)發(fā)生什么事?還會(huì)涉及到誰(shuí)?是什么使你裹足不前?等等。O代表Options，即方案選擇。這個(gè)階段的提問(wèn)是要幫助被教練者找到解決困難、達(dá)成目標(biāo)的一些方法。往往在這個(gè)部分，被教練者常常會(huì)問(wèn)我：“你有什么辦法?”我通常的辦法是反問(wèn)他：“你看該怎么辦?”這時(shí)對(duì)方往往會(huì)愣上一愣，想著我問(wèn)你問(wèn)題為什么你卻來(lái)反問(wèn)我。而這的確是領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的基本技巧，其實(shí)很多人對(duì)事情往往已經(jīng)有了自己的預(yù)判，但往往會(huì)對(duì)所下的決定究竟是果斷還是草率猶疑不定。這時(shí)我要接著問(wèn)的是，要解決這個(gè)問(wèn)題，你有哪些辦法?你還會(huì)做哪些事?如果在這個(gè)問(wèn)題上你有更多時(shí)間的話，你會(huì)做什么努力?如果你只有更少的時(shí)間，那你將會(huì)被迫做什么嘗試?這些問(wèn)題常常逼著被教練者在反復(fù)思量之后向著問(wèn)題的核心一步步進(jìn)發(fā)。最后一步 W 則代表 Way forward 或是 Will，即具體的行動(dòng)和意愿。將以上在提問(wèn)中考慮到的問(wèn)題落實(shí)成有時(shí)間節(jié)點(diǎn)的方案，并且落實(shí)責(zé)任。這時(shí)。要讓被教練者去考慮的問(wèn)題是，要完成這些行動(dòng)，按1～10分打分，你的承諾是幾分?你可以做些什么，把分?jǐn)?shù)提高到接近10分?
在一系列的提問(wèn)中，教練與被教練者雙方的信任和真誠(chéng)尤其重要。教練開(kāi)啟被教練者心扉的過(guò)程也是傳導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)力的過(guò)程。通過(guò)這種互動(dòng)式的提問(wèn)與思考，被教練者往往會(huì)發(fā)現(xiàn)，在現(xiàn)實(shí)世界中，一個(gè)具有領(lǐng)導(dǎo)力的人尋找解決方案的過(guò)程往往是一個(gè)有人愿意質(zhì)疑你、挑戰(zhàn)你又是真誠(chéng)配合你的過(guò)程。
摘自《職場(chǎng)》雜志
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