領(lǐng)導(dǎo)力提升與溝通技巧
領(lǐng)導(dǎo)力的提升應(yīng)該怎么做呢?領(lǐng)導(dǎo)如何才能提升?小編為你帶來了“領(lǐng)導(dǎo)力提升”的相關(guān)知識，這其中也許就有你需要的。
領(lǐng)導(dǎo)力提升：6個方式助你建立好團(tuán)隊
領(lǐng)導(dǎo)力提升：建立一整體統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，那么你需要遵循以下原則來評估你的團(tuán)隊：
1、與每個團(tuán)隊成員單獨會面;
2、在開會前先了解團(tuán)隊成員的個人經(jīng)歷以及其他相關(guān)數(shù)據(jù);
3、就戰(zhàn)略，挑戰(zhàn),機(jī)遇,資源以及潛在的改進(jìn)等方面向每個人提出相同的問題;
4、注意觀察團(tuán)隊成員在言語上和非言語上的種種暗示。
領(lǐng)導(dǎo)力提升：同時運(yùn)用你的評估結(jié)果，將每個成員歸到相應(yīng)的類別(但不一定立即行動)：
1、保持不動：此員工目前的工作做得很好。
2、保留并培養(yǎng)：此員工需要培養(yǎng)，如果時間允許的話。
3、換到新的職位：此員工業(yè)績不錯，但目前的職位無法充分發(fā)揮出他或她的能力。
4、有待觀察：此員工需要進(jìn)一步觀察并需要制定一份個人提升計劃。
5、替換(低優(yōu)先級)：此員工需要被替換，但情況沒有那么緊急。
6、替換(高優(yōu)先級)：此員工需要盡早被替換。你可能在日后的了解中不斷修正這個類別，但是核心是你需要公正的評價每一個人，不能被自己的欲望和沖動所控制。
記住我們的目標(biāo)是為了建立一個高績效的團(tuán)隊，而不是為了改變而改變，因此，領(lǐng)導(dǎo)力提升，我們要先從自己做起，讓我們的下屬清楚地了解我們要做什么，我們的價值是什么，我們的方式是什么，輔導(dǎo)并幫助每一個員工來了解我們，建立一個良好的工作環(huán)境。
領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)型：溝通能力提升的五大技巧
1.關(guān)于業(yè)務(wù)狀況的了解與判斷
對所面臨的業(yè)務(wù)形式以及所面臨的挑戰(zhàn)與機(jī)會達(dá)成共識。這種共識將成為今后所有工作的基礎(chǔ)，以思考你的上級主管的角色和你所需要的支持。這是你所有工作開始的源頭，比如，你認(rèn)為新的組織是屬于轉(zhuǎn)型期，而你的上司認(rèn)為是整合期，這個是非常大的差異，轉(zhuǎn)型期需要更多的理解，甚至給予人事的調(diào)整來幫助你提升執(zhí)行力，達(dá)成目標(biāo)，但是整合期，需要的是對于業(yè)務(wù)模式的洞察，可能你的上司并不認(rèn)為團(tuán)隊出了問題，而是大家不知道未來的目標(biāo)，你的首要任務(wù)是找到組織的目標(biāo)，而不是執(zhí)行;這一切決定未來給予你的支持，績效目標(biāo)。這個溝通不能一開始，需要等到足夠的時間，至少需要一個月左右，你才可以正式的和你老板談業(yè)務(wù)判斷。
2.關(guān)于期望
闡明未來的期望并就此達(dá)成共識。就短期和中期目標(biāo)，時間安排以及成功標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成共識。期望的基礎(chǔ)是你對于環(huán)境的判斷，以及你認(rèn)為的首要任務(wù)，未來2-3年實現(xiàn)的目標(biāo)，近期你的關(guān)鍵措施是什么，理解上司給你的期望，并予以有效的回應(yīng)，并融入你的計劃之中，讓你的計劃成為你上司工作的一部分，而不能脫離開來。
3.探討與主管有效溝通的方式
判斷新的上級主管的工作方式并找到相協(xié)調(diào)的方法，時長，間隔等。有的老板喜歡EMAIL溝通，有的老板就喜歡打電話，有的老板喜歡面對面，有的人喜歡正式的溝通，有的人喜歡隨意的溝通。曾經(jīng)我到一個公司拜訪，他跟上級主管說陳老師來了，要不中午一塊兒吃飯，老板就立刻回了這個，他讓我看不要搞得這么隨便，不要動不動就吃飯，最好安排一個正式的時間進(jìn)行溝通。所以這個老板顯然是喜歡正式溝通，所以一定要確保知道老板喜歡什么樣，然后去做，免得會有這樣的狀況發(fā)生。
4.關(guān)于所需資源
你所需要的資源取決于你所面臨的形式和不同的時間點。關(guān)注潛在的興趣點，尋求互利和共贏，把資源與結(jié)果聯(lián)系起來。因此，我們在溝通資源的時候，首先提出來的是你能夠為你的老板帶來什么，你的目標(biāo)是什么，你的行動方案是什么，目前你有什么，要達(dá)成這些目標(biāo)，你還需要什么!在談資源盡量循序漸進(jìn)，你要知道，你上司的資源也是有限的，誰能夠給他帶來最大收益，他就給誰。另外一方面資源是爭取來的，同時，不能亂要資源，要來的資源要有結(jié)果，不然，下次要資源就不行了。
5.關(guān)于個人自我提升以及需要主管給予的幫助
最后討論這個職位的人氣你會獲得怎樣的成長，不要只關(guān)注硬技能，職務(wù)越高，軟技能就會變得越重要。如：關(guān)于文化，政治判斷，商談，聯(lián)盟，沖突處理等。對于新來的你，從上司那里得到你的不足，并夸獎你更加重要，有時候你的上司會批評你，而這種批評往往是為了更好的幫助你，讓你融入這個團(tuán)隊，讓大家覺得你上司是一視同仁的，不是因為你的到來給你開綠燈。因此，要很好的領(lǐng)悟你的上司的批評和表揚(yáng)。
這個順序幾次談話不重要，但是順序一定是從上到下的。你別上來就說非常感謝你給我的機(jī)會，我也希望在這崗位上做得很好，我也希望在這個里面能有更好的發(fā)展前景，這是一個平臺，先做貢獻(xiàn)，后談提升問題，這個順序一定是從上到下的。同時，溝通的時間點要把握好節(jié)奏，戰(zhàn)略性的東西不是一上來就能談的，不要不到三天就把你看到問題發(fā)表意見，一開始你需要更多的是聆聽，表揚(yáng)和思考。
溝通能力是領(lǐng)導(dǎo)必備的能力之一。在面對一個問題時，發(fā)現(xiàn)問題只解決了問題的10%，剩下的90%需要更多人的合作。找問題容易，但讓對方接受問題并積極配合解決，是對轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)的一大考驗。另外，在和人溝通中，語氣、動作、表情和穿著，都會表達(dá)出一個人的態(tài)度和情緒，這些無聲的語言有時比發(fā)出的聲音更有力量。在一場交流中，70%的溝通來自肢體語言和語氣，只有30%取決于內(nèi)容。因此即便是出自好心的批評，也要用正面的表達(dá)，提供建設(shè)性的改善方法，而不是負(fù)面情緒的宣泄。
淺談領(lǐng)導(dǎo)力提升的途徑
選擇核心團(tuán)隊成員。如何搭好這個班子，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者首要面臨的就是核心團(tuán)隊成員的選擇問題，這也是班子建設(shè)的基礎(chǔ)工作。從來源上看，不外乎有內(nèi)部培養(yǎng)和外部招聘兩種方式，但無論是你自己帶大的還是從外面聘請來的，核心團(tuán)隊成員必須擁有不同的層次和特長，這樣才能使成員之間取長補(bǔ)短、互相配合，獲得“1+1>2”的效果。試想一下，如果在一個核心團(tuán)隊里大家的專長、能力和經(jīng)驗類似，那就意味著整個團(tuán)隊在其他很多重要的地方專長就越少，就會產(chǎn)生管理學(xué)著名的“木桶理論”所說的“短板”，永遠(yuǎn)也達(dá)不到最大的儲水量。
除了專長、能力和經(jīng)驗需要互補(bǔ)外，選擇班子成員時，還應(yīng)考慮企業(yè)所處的發(fā)展階段。企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，對核心團(tuán)隊成員的要求不盡相同。處于創(chuàng)業(yè)時期的團(tuán)隊，其核心成員一般都較少，少則三四人，多則十來人，這時候就應(yīng)該選擇相互熟悉的同學(xué)、朋友、校友或同鄉(xiāng)，這樣可以很好地避免核心隊成員之間因為相互不熟悉而造成的各種矛盾或糾紛，有利于迅速形成團(tuán)隊的向心力和凝聚力。
而當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段后，核心成員就不能局限于創(chuàng)業(yè)時期的人員，而應(yīng)該在文化背景、知識結(jié)構(gòu)等方面進(jìn)行平衡，否則不僅會影響企業(yè)的發(fā)展速度，而且還可能會為企業(yè)長期發(fā)展埋下致命的隱患。譬如，如果一個企業(yè)的核心團(tuán)隊成員大部分都來自同一所大學(xué)或地區(qū)，一方面，不利于吸引來自其他大學(xué)的優(yōu)秀人才;另一方面，在企業(yè)內(nèi)部很容易形成不良的非正式組織或小利益集團(tuán)，給企業(yè)的決策和日常管理帶來諸多不利因素。更為可怕的是，倘若其率的某位核心成員離開公司，很可能會引發(fā)“集體辭職”事件的發(fā)生，企業(yè)苦心經(jīng)營的核心團(tuán)隊隨之毀于一旦，很可能給企業(yè)帶來毀滅性的打擊。
建立信任關(guān)系。正確選擇核心團(tuán)隊成員僅是班子建設(shè)的基礎(chǔ)，要保證這些核心成員能夠心往一處想、力往一處使，真正形成一個高績效的團(tuán)隊，建立信任關(guān)系是最為重要的。如果團(tuán)隊成員之間貌合神離、互相猜疑，那么這個團(tuán)隊怎么有可能進(jìn)行有效的合作?怎么有可能形成一個高效率的、富有凝聚力和戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊?
因此，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)該在團(tuán)隊內(nèi)部營造相互信任的氛圍。營造互信的氛圍需要從橫向和縱向兩個方面考慮。在橫向方面，團(tuán)隊成員之間可以通過加強(qiáng)溝通、增進(jìn)了解、相互支持對方的正確觀點等來建立彼此間的信任。在縱向方面，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，除了可以使用上述方法來增進(jìn)與核心成員之問的信任外，有效的授權(quán)也是必須的，這是建立你與下屬之間信任關(guān)系的最佳方式。從領(lǐng)導(dǎo)者方面來說，有效授權(quán)一方面能夠讓你的核心團(tuán)隊成員得到鍛煉的機(jī)會，在實踐中培養(yǎng)他們的領(lǐng)導(dǎo)能力;另一方面，能讓自己有更多的時間和精力專注于戰(zhàn)略決策等重大事情上來。
這兩個方面都是直接關(guān)系到企業(yè)長期發(fā)展的大事。從團(tuán)隊成員方面來說，獲得授權(quán)能讓他們確實感受到領(lǐng)導(dǎo)對自己的信任，能夠進(jìn)一步激發(fā)靈感和工作積極性，提高工作質(zhì)量。授權(quán)是一門藝術(shù)。需要講究一些方法，否則可能會適得其反，不僅達(dá)不到增進(jìn)信任的目的，反而會引出不必要的誤會。
授權(quán)時要有明確的、具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，如果目標(biāo)不明確或沒有挑戰(zhàn)性，不僅起不到對團(tuán)隊成員的激勵作用，不能讓團(tuán)隊成員感受到被充分的信任，而且還會使他們無所適從，甚至引起不必要的誤會。千萬不要重復(fù)授權(quán)，授權(quán)時也千萬不能猶豫不決、反復(fù)無常，否則會摧毀團(tuán)隊之間的信任關(guān)系。不幸的是，這種隨意性的授權(quán)在國內(nèi)企業(yè)中經(jīng)常發(fā)生。以前我就職于某油脂公司時，總經(jīng)理將研發(fā)部的差旅費審核授權(quán)給研發(fā)部經(jīng)理，不到三個月的時間又將審批權(quán)收回，使得研發(fā)部經(jīng)理認(rèn)為企業(yè)對他不信任，甚至有受辱的感覺，在審批權(quán)回收的第三天就離開了公司。當(dāng)然，我舉這個例子并不是說授權(quán)后不能將權(quán)力回收，而是要告誡領(lǐng)導(dǎo)者，在授權(quán)之前你應(yīng)考慮清楚可能帶來的風(fēng)險及制定相應(yīng)的控制措施，這或許會比授權(quán)后再回收權(quán)力更為有效。
有效利用沖突。團(tuán)隊雖然著力使成員形成合作關(guān)系，但這并不意味團(tuán)隊中不允許存在不同意見。事實上，團(tuán)隊上的沖突隨時都可能發(fā)生，有些是顯性的，有些是隱性的：有些是建設(shè)性的。有些是破壞性的;有些是認(rèn)知層的，有些是情感上的;有些可能危及企業(yè)存亡，有些可能不值一提。面對企業(yè)核心團(tuán)隊中發(fā)生的沖突，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該正確面對它、分析它、解決它，從而明朗團(tuán)隊氣氛，提高團(tuán)隊的整體績效。不同性質(zhì)的沖突，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該采取不同的方法來解決。對于破壞性的、情感上的以及危及企業(yè)存亡的沖突，我們應(yīng)盡量它們避免發(fā)生，一旦發(fā)現(xiàn)這個跡象，就應(yīng)該快刀斬亂麻，將其扼殺于搖籃之中。而對于建設(shè)性的、認(rèn)知層的沖突，則應(yīng)加以適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)，利用沖突發(fā)掘不同的意見，激發(fā)更多的創(chuàng)意。
存在沖突可能不是件壞事，團(tuán)隊里若沒有任何沖突則是絕對的可怕。如果你的核心團(tuán)隊里沒有沖突，大家一團(tuán)和氣，對你或其他成員提出的議案都舉雙手贊成，聽不到任何異議，那么，作為團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者，你就要當(dāng)心了。
靈活運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)方式與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。隨著領(lǐng)導(dǎo)學(xué)的不斷發(fā)展和人們對領(lǐng)導(dǎo)實踐的深入研究，許多學(xué)者從不同角度歸納出諸多領(lǐng)導(dǎo)方式與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。例如，管理學(xué)家懷特認(rèn)為存在專斷獨裁方式、民主方式和放任方式3種基本領(lǐng)導(dǎo)方式;吉米·道南和約翰·麥克斯韋爾將領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)歸納為居高臨下式、與人商量式、耐心說服式、以身作則式和下放權(quán)力式5種;丹尼爾-戈爾曼則以全球2萬個職業(yè)經(jīng)理人數(shù)據(jù)庫為樣本，總結(jié)了當(dāng)今全球企業(yè)普遍存在的6種領(lǐng)導(dǎo)方式，即強(qiáng)制型領(lǐng)導(dǎo)、權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)、聯(lián)盟型領(lǐng)導(dǎo)、民主型領(lǐng)導(dǎo)、帶頭型領(lǐng)導(dǎo)和教練型領(lǐng)導(dǎo)。
就領(lǐng)導(dǎo)方式和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格本身而言，并無好壞之分，只要對完成任務(wù)有好處，同時達(dá)到效率、效果最大化就好。作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，若能夠了解這些不同的領(lǐng)導(dǎo)方式和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的優(yōu)點與不足，將有助于形成你自己獨有的領(lǐng)導(dǎo)方式與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，進(jìn)而影響你的員工潛力的發(fā)揮，影響整個企業(yè)的績效。從國內(nèi)外眾多領(lǐng)導(dǎo)者的實踐來看，成功的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該根據(jù)實際情況，因地制宜、有的放矢地運(yùn)用各種領(lǐng)導(dǎo)方式去指導(dǎo)員工、教育員工、激勵員工，并在各種方式之間自由地進(jìn)行轉(zhuǎn)換，才能充分發(fā)揮出卓越的領(lǐng)導(dǎo)力。
重視領(lǐng)導(dǎo)者和員工的培訓(xùn)。知識經(jīng)濟(jì)時代，人力資源上升為組織競爭力的決定因素之一，這為提高員工培訓(xùn)與開發(fā)活動的重要地位和戰(zhàn)略價值提供了一個舞臺和機(jī)遇。來自企業(yè)和員工這兩個方面的需求使得員工培訓(xùn)與開發(fā)成為知識經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)的必然選擇。員工培訓(xùn)與開發(fā)是企業(yè)獲得競爭力優(yōu)勢的來源，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力提升的基礎(chǔ)。知識經(jīng)濟(jì)時代，顧客需求更加個性化，多樣化與智能化。這種轉(zhuǎn)變要求企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注并能準(zhǔn)確識別顧客需求。通過可靠的信息系統(tǒng)和持續(xù)改進(jìn)內(nèi)部經(jīng)營過程去滿足顧客需求。因此，企業(yè)的創(chuàng)新能力、學(xué)習(xí)能力與成長力成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源，公司員工中高水平的人力資本可以提升公司的生產(chǎn)力水平。由此員工培訓(xùn)與開發(fā)能夠培養(yǎng)企業(yè)核心能力，締造企業(yè)競爭優(yōu)勢。
另外，員工培訓(xùn)與開發(fā)是提高人力資源質(zhì)量的重要途徑。培訓(xùn)與開發(fā)常常是提供信息、知識及相關(guān)技能的重要途徑，有時甚至是唯一途徑。在當(dāng)今高手如林的市場上，立于不敗之地的企業(yè)必定是那些幫助員工充分發(fā)揮自己全部潛能的企業(yè)。
建立領(lǐng)導(dǎo)力評估體系。沒有領(lǐng)導(dǎo)力評估體系，領(lǐng)導(dǎo)力提升無從談起。領(lǐng)導(dǎo)力評估體系的建立方法是多樣的，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自己的實際情況建立合適的領(lǐng)導(dǎo)力評估體系，通過企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力評估體系的測評，檢查企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力提升的狀況。
完善和落實公司激勵機(jī)制。激勵是現(xiàn)代管理中最重要、最基本的職能之一。要想搞好一個企業(yè)，提高勞動生產(chǎn)率，增加經(jīng)濟(jì)效益，最重要的是調(diào)動人的積極性，進(jìn)行人力資源的開發(fā)，這就必須依靠有效的激勵，激勵本來是心理學(xué)的概念，人的行為是由動機(jī)決定的。而動機(jī)是由需要支配的，所謂需要是客觀的刺激作用于人們的大腦所引起的個體缺乏某種東西的狀態(tài)。當(dāng)人們產(chǎn)生某種需要而又不能得到滿足時，心理上便產(chǎn)生了一種不安和緊張，這種不安和緊張成為一種內(nèi)在的驅(qū)動力，促使個體采取某種行動，心理學(xué)把這種現(xiàn)象稱為動機(jī)。個人可能同時具有許多需要和動機(jī)，但是人的行為卻是由最強(qiáng)烈地動機(jī)引發(fā)和決定的。所謂激勵，就是創(chuàng)設(shè)滿足員工各種需要的條件，激發(fā)員工的工作動機(jī)。使之產(chǎn)生實現(xiàn)組織目標(biāo)的特定行為的過程。領(lǐng)導(dǎo)者通過完善的激勵制度實現(xiàn)對員工的規(guī)范化管理，員工則依靠激勵制度找到自己努力的方向。激勵機(jī)制是領(lǐng)導(dǎo)力生成的內(nèi)在動力。
建立企業(yè)文化。文化和領(lǐng)導(dǎo)力是同一問題的兩個方面，兩者不可能分開來理解。一方面，從某種意義上來說，企業(yè)文化是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的文化，他們的認(rèn)可和支持是企業(yè)文化建設(shè)成功的關(guān)鍵。因此，領(lǐng)導(dǎo)者要有獨特的能力來創(chuàng)造、融合、管理文化。另一方面，企業(yè)文化的形成，企業(yè)價值觀得到成員的廣泛認(rèn)同，使企業(yè)中的每一位成員產(chǎn)生使命感，又會進(jìn)一步提升企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力。
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