致管理層的一封信
書信體文學(xué)在中國的發(fā)展歷史可謂源遠流長。那么，致管理層的一封信要怎么寫才規(guī)范呢?下面學(xué)習(xí)啦小編整理了致管理層的一封信范文，供您參考!
致管理層的一封信范文一
致管理層：
股市沒有活力一切無從談起!
這段時間，創(chuàng)業(yè)板和次新股成為市場動蕩的重災(zāi)區(qū)， 市場一跌下來，一些個股非理性下跌起來，人也就很容易失去理性。隨便翻看一些文章，都是類似創(chuàng)業(yè)板不行啦，包括次新股也不行啦，市盈率太高了，接下來跌跌不休的內(nèi)容。當(dāng)然，聲討新股發(fā)行過快的評論等也有，但總的來看，目前彌漫著一種絕望的氣息。
先談個市場本身的狀況，創(chuàng)業(yè)板指數(shù)從2012年底585點起步，最高上摸4037點，指數(shù)最大漲幅6倍左右，2017年1月13日收盤1899點，漲幅2.25倍。上證指數(shù)2013年6月25日才見底1849點，才后知后覺跟隨創(chuàng)業(yè)板指數(shù)上漲，最高上摸5178點，1.8倍漲幅，2017年1月13日上證指數(shù)收于3112點，漲幅68.3%。2012年至今，市場的指數(shù)波動可以很清晰告訴我們，哪里才是真正大機會所在。如果說創(chuàng)業(yè)板等泡沫很多，需要擠出來，為何那么多年了，市場依然沒有擠出來?如果說藍籌股有很多機會，為何那么多年了，還沒充分反映出來?
舉兩個伴隨創(chuàng)業(yè)板成長起來的典型的例子，東方財富(16.320, -0.10, -0.61%)和同花順(67.800, 0.11, 0.16%)，看看它們在當(dāng)時2012年底創(chuàng)業(yè)板啟動時的低點位置，對比現(xiàn)在，哪怕是現(xiàn)在跌下來的2017年1月13日，復(fù)權(quán)價格你去看，對比那時候的價格現(xiàn)在是不是依然漲幅20倍左右，記住不是2倍左右，是20倍左右啊?，F(xiàn)在東方財富網(wǎng)隨便一年有大概接近10億利潤，大概接近600億總市值;同花順隨便一年5億左右利潤，大概300多億總市值;兩者市盈率都差不多50到60倍左右。這兩家公司我們做股票的投資者也好機構(gòu)也好，應(yīng)該是有目共睹的，從小公司不斷成長起來，到現(xiàn)在的相對大公司，按照市盈率角度去衡量，現(xiàn)在市場低迷期間每年都有幾個億利潤，一旦市場雄起，你可以想象那利潤的彈性空間，難道它們也要跌回到解放前嗎?不是開玩笑嘛。就好像你對著阿里巴巴和騰訊說，它們有很大泡沫，一旦破滅回到解放前，這符合事物發(fā)展規(guī)律嗎?都強大到相當(dāng)?shù)淖o城河，只要不犯根本原則性錯誤，保持強大是沒問題的，只是怎么保持高增長有難度而已。
再反觀那些所謂的藍籌股，試問，哪個公司有那么牛的成長速度，是，那些藍籌有的只是相對成熟而已，但相對成熟在市場也只是給到相對穩(wěn)定的波動來結(jié)合。如果市場都要靠這些相對成熟的企業(yè)去發(fā)展，哪問一個很直接的問題。那還搞什么扶持中小企業(yè)，搞什么新三板，搞什么創(chuàng)業(yè)板嘛。相對成熟的企業(yè)哪個不是從小做起，阿里巴巴，騰訊，哪怕東方財富和同花順，哪個不是從小做起。正因為它們都是從小做起，讓更多人看到了積極的未來，讓更多人看到了積極的夢想，讓更多人才有奮斗前行的欲望。如果按照所謂藍籌第一其余不看的邏輯，試問，社會還有高速前進的動力嗎?不要你甘于穩(wěn)定就不讓別人積極奮進嘛，不要你甘于穩(wěn)定就融不得別人急速發(fā)展，不要你是老人家就看不得年輕人的活力!
就問管理層了，如果市場沒有了活力，沒有了真正具有高速成長的企業(yè)去支撐，去發(fā)展，試問，這樣的市場魅力何在?就拿新股發(fā)行來說， 這段時間新股上市后，個股基本是二級市場上市開板后買一個套一個，當(dāng)然，也包括一些藍籌銀行股，發(fā)行的銀行股，發(fā)了不少，應(yīng)該是管理層最為看重的吧，但是，大家發(fā)現(xiàn)沒有，上市以來開板后幾乎就是一路下行，沒有給到投資者太多機會，而且部分銀行股面臨隨時破發(fā)的境地。請問，只是融資圈錢后不管二級市場跌跌不休，這是正常的生態(tài)圈嗎?當(dāng)然，這段時間上證指數(shù)表現(xiàn)相對是穩(wěn)定的，但這得益于一些國家隊的刻意護盤，如果沒有保險股沒有銀行權(quán)重股等刻意護盤，現(xiàn)在這指數(shù)還有那么好看嗎?有人說，反正這些股好看就可以了嘛，說明這些股票才真正有價值嘛，好了，得了吧，真正有價值早就一飛沖天了，為何那么多年漲幅依然遠不及東方財富、同花順等創(chuàng)業(yè)板個股呢?另外，這些企業(yè)根本也不是中國最需要去扶持和支持的企業(yè)呀，更多是中小型企業(yè)，挖掘和支持各個領(lǐng)域更多的東方財富和同花順才是啊。
說真的，劉主席剛上任時說的那些話，我目前依舊歷歷在目，談到立足國情，立足中小投資者，但事實呢，目前市場新股發(fā)行的速度簡直比注冊制還要厲害，這立足國情立足中小投資者了嗎?至少目前大部分股民的心聲都是希望慢一點，讓市場的生態(tài)更完善些。立足國情的改革，立足中小投資者的改革，那就是一定要有活力，沒有活力，一切無從談起。
我甚至聽到有人希望有些東西就不如爛死在那，不如來個繼續(xù)加速發(fā)行，不管市場死活，從上周五管理層再推出10家企業(yè)同時發(fā)布時間上來看比較晚來看，可以肯定的是，目前證監(jiān)會內(nèi)部一定是有分歧的，但分歧歸分歧，在最大領(lǐng)導(dǎo)沒下決心轉(zhuǎn)變前，那當(dāng)然只能是微調(diào)下，比如14家降低為10家。我要是管理層，我一定會充分聽取各路投資者的心聲，看看一年發(fā)行300家合適，400家合適還是500家合適，更或者1000家合適。充分聽取中小投資者的心聲是需要的呀，可惜，這點上，目前沒看到監(jiān)管層的具體行動，最可怕的是，沒有預(yù)期管理，哪怕直接明確2017年就準備發(fā)300家也好，500家也好，讓大家心中有數(shù)，懂得隨形勢而采取不同策略。沒有預(yù)期就是讓人不知道你究竟怎么出牌，理論上完全可以一年3000家上市的。拿美元為例，美國最牛的地方就是預(yù)期管理，總是說加息吊著你胃口，讓美元持續(xù)牛。
回到市場本身，創(chuàng)業(yè)板和次新股經(jīng)歷這段時間的持續(xù)下跌，絕望的氣息很明顯，但是我們不絕望，我們的底氣在于，我們發(fā)現(xiàn)不少上市公司依然具有過去類似東方財富和同花順爆發(fā)前夕的潛力，因為我們可以從身邊看到太多有活力的企業(yè)在危機中成長壯大起來，這些個股最大可能就是在次新股群體中挖掘出來。邏輯不復(fù)雜，老股票該牛的該成長的都成長起來了，沒有成長起來的肯定是需要更大外力重組等因素才能蛻變這存在巨大不確定性，但對于不少次新股而已，借助資本市場發(fā)力騰飛都是剛開始，本身公司經(jīng)營帶來的高成長就是未來牛的最大底氣。道理很簡單，好公司，放到哪里去最終都是受追捧的，就好像經(jīng)歷幾波股價依然屹立不倒的不少成長股一樣，比如博雅生物(63.250, 2.13, 3.48%)等?，F(xiàn)在不少成長股跌到市盈率40倍左右，茅臺也接近30倍市盈率，很多成長型的成長速度肯定大大強于茅臺，未來這些成長公司繼續(xù)加速，這些公司現(xiàn)在的股價難道不就是超級低的市盈率嗎?所以，現(xiàn)在不是低點不是底氣更待何時。真正高速成長的公司，市場給予相對高的市盈率本身也是合理的，因為未來成長上去會讓當(dāng)下變得很便宜啊，猶如過去東方財富和同花順，不賺錢到賺幾個億甚至十幾二十億的成長區(qū)別有多大啊。
那，那些成長起來的公司還有機會嗎?就比如東方財富和同花順等，目前熊市都能盈利那么多，依然那么大市值，試問，行情一來，能不繼續(xù)前行嗎?樂視不也因外圍的力量繼續(xù)注入繼續(xù)頑強前行嗎?所以，創(chuàng)業(yè)板等也根本不需要悲觀，反倒蘊含新的生機，畢竟過去的歷史走勢對比也足以告訴我們在中國，最大的機會到底在哪里。就好像地產(chǎn)一樣，如果說行情一來，最大機會在哪里，那一定是強者恒強啊，一線城市依然繼續(xù)領(lǐng)漲啊，歷史就是如此真實擺在我們眼前。所以，創(chuàng)業(yè)板一定也還有機會，現(xiàn)在跌下來，就是醞釀新的生機。從這個角度來說，2017年年初就是創(chuàng)業(yè)板和次新股最好的布局時機才是。
本來這段時間全球資本市場漲漲不休，我們跌跌不休，本身極大的反差，就應(yīng)該引起管理層足夠重視才是。國外資本市場就喜歡積極預(yù)期的折騰，這才有了當(dāng)下的結(jié)果，我們要反思積極的預(yù)期在哪里，更多帶給市場是相反的預(yù)期呀。別看上證指數(shù)目前看上去不錯，一旦市場繼續(xù)低迷，崩盤下來也是極其容易的。
記得去年2016年7月27日人福醫(yī)藥(20.210, -0.07, -0.35%)漲停，管理層問詢?yōu)楹喂芍府?dāng)天下跌，你卻逆勢漲停。當(dāng)時我馬上寫了篇文章呼吁讓市場交易歸還市場，管理層不需要什么都插手。之后市場類似走勢管理層就沒再特別干預(yù)了，這至少也說明管理層也是能看到市場聲音和樂于去接受一些東西的。那么，現(xiàn)在，又到了新的問題出來必須要正視好好解決的時候了，我相信聲音管理層也是看到了只是還不夠清晰，否則周五就不會那么晚發(fā)新股發(fā)行公告了。
周末我特意寫了這篇文章，在我們微博：吳國平財經(jīng)，還有我自媒體微信：財經(jīng)聽國平，包括其他媒體平臺上發(fā)布內(nèi)容出去，我們只是希望，作為一線人員，我們的心聲管理層要重視，真的，沒有活力，一切無從談起啊。支持經(jīng)濟的發(fā)展需要有活力的資本市場，那就需要這里誕生更多東方財富和同花順等，而不只是穩(wěn)定藍籌。
我們不需要推倒重來，我們需要的是積極的預(yù)期管理，合理的資本市場生態(tài)系統(tǒng)，真正有活力的資本市場，真正立足國情，立足中小投資者這個最大群體，滿足好這部分人需求，一切就皆可活啊!如果您認可我文章中的理念，希望您可以轉(zhuǎn)發(fā)給更多人看，我們一起呼吁，中國資本市場本應(yīng)更好，而不是當(dāng)下這樣糾結(jié)。愿，2017年，中國資本市場成為真正長期牛市轉(zhuǎn)折向上的一年，現(xiàn)在我們轉(zhuǎn)變我們清晰一切都不晚!
XXX
年月日
致管理層的一封信范文二
這可能是我給管理層寫的最后一份報告。我把它當(dāng)成信，因為信能更說明問題。
對于公司的問題。我分幾項來說。
先說管理，從外部來看我們應(yīng)該是飼料界里最規(guī)范的公司之一。但管理的目的應(yīng)是成本最佳，效益最好。而我看到的我們的管理思想是：我們學(xué)到了什么，就要用什么。毛澤東沒有提績效管理，但紅軍勇往直前。蔣介石說打死一個共軍獎多少，臨陣退縮的槍斃，可還是輸了。有一本暢銷書《績效管理害了索尼》，能說明一些問題。使用績效管理一定要因地制宜，現(xiàn)在搞行政的的績效卻和營銷的績效掛勾，是不是合理呢?
說到執(zhí)行力，什么是執(zhí)行力。我記得余世維博士說的很簡單，就是按要求按時按量的完成目標(biāo)。我們說公司沒有執(zhí)行力，說下邊人不能很好的執(zhí)行上邊的任務(wù)。我認為有幾個原因影響著這種執(zhí)行力，一是所做的事可不可行，二是有沒有示范影響，三是方式對不對。舉幾個例子，很多員工說到了這間公司后，做十多年倉管的人不會做倉管了，做銷售的不會做銷售了，做生產(chǎn)的不會做生產(chǎn)了，做行政的不會做行政了，做技術(shù)的不會做技術(shù)了，做品管的不會做品管了，做財務(wù)的不會做財務(wù)了，做管理的不會做管理了。等等。不會做不要緊，如果可以學(xué)了再做也沒問題，問題是不知道向誰學(xué)，不知什么為標(biāo)準該怎樣辦，結(jié)果搞的問題一大堆。有一本暢銷書《把信送給加西亞》，我想說的是另一面，如果總統(tǒng)沒有把信交給那個可以送信的軍官，而把信交給普通人，那他會達到目的嗎?他的話有執(zhí)行力嗎?人力資源經(jīng)理和計劃審核副總的確是人才，但卻嚴重自信心受損，為什么呢?公司給的他們做的是他們不善長工作，這不是他們的錯。
現(xiàn)在公司講強力執(zhí)行，執(zhí)行力=強制嗎?執(zhí)行力=專制嗎?執(zhí)行力=制度嗎?公司領(lǐng)導(dǎo)有人曾問過員工，問他們知道不知道做錯事有什么后果，他們說第一次就罰款嘍，第二次就炒猶魚嘍。如果管理層以為這是他們想要的答案，那就大錯了，中國人最怕不要臉不要命，現(xiàn)在工人的話等于是公司在誘導(dǎo)他們可以那樣做，那我們的執(zhí)行力在他們身上還有用嗎?我們已經(jīng)炒了幾個人，但問題還在發(fā)生，為什么?工作服來的時候，我要求晚上吃飯就發(fā)，但行政部要定了制度后再發(fā)，一拖就是三天，但定了制度后有幾個人知道，有幾個人穿，那花了三天定的這個制度有用嗎?定制度的人穿了嗎?
公司要我們填“工作檢查表”，卻沒有給我一個要檢查的項目，我去檢查不熟悉的部門，能檢查出什么來?對公司真的有幫助嗎?計劃審核部助理天天在倉庫，他比生產(chǎn)部經(jīng)理管的還多還要累，生產(chǎn)部有人感謝他嗎?他的話生產(chǎn)部有多少人聽?執(zhí)行力怎樣?去調(diào)查一下就知道結(jié)果。讓我去銷豬料，這樣的指令有效嗎?我是直接表達，別人敷衍領(lǐng)導(dǎo)浪費公司資源后再說不行，那結(jié)果更可怕。我本職是企劃，去賣豬料，我在意的是什么，不在意的是什么，公司用什么說服我，管理層有沒有考慮過，單一個強制命令就有執(zhí)行力嗎?
言必講制度，但有制度是有執(zhí)行力嗎?有多少制度相應(yīng)的人知道并按制度做了?現(xiàn)在很多事是沒有違反制度但依然出問題，制度是萬能的嗎?中國有那么多黑暗的社會現(xiàn)象，難道沒有相應(yīng)的法律?我從來崇尚“情+理+法”的管理方法，從來支持將各崗位的操作職責(zé)明細化可操作化，從來支持制度化管理，但這所有一切的前提是“在中國的管理首先是要將中國人看做中國人”。如果你將中國人看做中國人，了解中國人的共性的優(yōu)點和共性的缺點并接受和使用，那你就是一句話也可以起很大作用。如果你認為中國人的缺點太多，不接受中國人，想用各種制度來將人的行為定性定格，那你無論用多高明和多嚴密的制度都不會有好效果，因為你不把別人當(dāng)“人”，別人也不把你當(dāng)“人”，他很會騙你。中國人表面文章可以做的很好，你不會知道事情真相，他比你更懂你，他可以做到你找不到任何把柄。他的底線是反正是打工，最多走人，你能耐他如何。你的損失大還是他的損失大。中國人都是這樣，這不是他的錯。我有話直說，我是要對得起良心。如果你不接受這個管理中國人的原則，那注定你沒有執(zhí)行力。我們現(xiàn)在有檢查表，有11個部門要去生產(chǎn)部，這叫會管理嗎?這叫亂套。生產(chǎn)部所有工作都有人負責(zé)，如果沒有，他們的經(jīng)理就有問題就是絕對不稱職。這反而剛好應(yīng)了那些想討好管理層的人，他們有事沒事就去生產(chǎn)部看看，最好再被人看到，下雨時更是拼命往里跑，這指指那點點，好象很盡責(zé)。其實解決了多少真正的問題，看起來鬧轟轟，人人都很忙。
人力資源經(jīng)理的手機里存了上千條短信，為的是什么，其中一個重要原因是為了留證據(jù)，這不是他的錯，是公司教他的，這樣是不是以后如果沒有錄音那我們所有的話都可以不算數(shù)，是不是言必寫記錄簽名。說到短信，我是受害者。為了盡責(zé)我發(fā)短信和寫報告給管理層，結(jié)果是將我的短信和報告給相關(guān)的人看，利用我來指出別人，當(dāng)我是炮灰。我不出聲又說我不盡責(zé)，難道一定要別人學(xué)會騙人才行嗎?這樣以后誰還敢反映真實的意見，公司大力倡導(dǎo)的執(zhí)行力還有根基嗎?
我來的時候沒和我說過有無試用期，第一個月我領(lǐng)工資就很奇怪，也就過了，第二個月還是那樣，后來老總在開會時明確說明我第二個月就過試用期，結(jié)果我依然沒收到通知。到底試用期長短誰說的算。到底老總當(dāng)那么人說過的話算不算，這個執(zhí)行力的問題在哪?公司建議我們有話當(dāng)面說，我對某經(jīng)理有意見，我能當(dāng)他面說嗎?那能解決問題嗎?這種方式有執(zhí)行力嗎?現(xiàn)在說執(zhí)行力，很堅決，我支持這種思路，但要檢討這種做法。最高管理者曾說過，即使所有人包括股東都反對，都要做到底。那這么多人反對，執(zhí)行力會強到哪去嗎?
現(xiàn)在看看別人怎么說，摘一段中國管理大師曾仕強(他是我現(xiàn)在所了解的管理大師中最佩服的一位)的《中道管理》中的224～225頁的一段：公司規(guī)定在公司吃早餐的只報銷半天差費，不吃的報銷整天。所以業(yè)務(wù)員無論如何不會在公司吃早餐的。所以我希望大家了解，管理不是那么簡單的問題，它有太多的變數(shù)，讓人難以掌握。任何規(guī)定制定后，執(zhí)行的人都會有太多的花樣。這些才是我們要注意的事。一切按制度走，最后就是僵化，然后就是官僚。所以一個完全現(xiàn)代化的企業(yè)，和以前的官場完全一樣，每個人都是做官的，不是辦事的。同時，當(dāng)一切都按制度辦時，我們管不了任何人。當(dāng)一切都以事為中心時，大家的心態(tài)就會改變，員工會想“你也別想管我，更別想讓我感激你，我也沒欠你的，反正一切是按制度來。所以這時獎勵和懲罰制度更本起不到應(yīng)有的作用。
現(xiàn)在公司普遍的心態(tài)是“高層不放心，中層不稱心，基層不熱心”，這種心態(tài)會嚴重影響公司的發(fā)展。在中國，如果我們真的可以逾越人心這個層面而直接用寫在墻上的制度可以管理好公司的話，我想胡錦濤和溫家寶都會來向我們請教了。況且即使把人當(dāng)機器也要了解機器的工作原理吧!如果連一個現(xiàn)在只生產(chǎn)1000噸左右的沒有什么學(xué)歷和能力要求的小廠都無法做到讓股東讓管理者讓員工讓客戶都滿意，那我們談何要做大集團，我們的控制力在哪?
說到控制力，公司對各部門的控制好象是暗的。就象我說的好象有特務(wù)一樣，或許有意無意我也成為過特務(wù)。我們做的本職工作旁人沒興趣去了解，而我們工作外的東西反而有人感興趣，臆想揣摩等方法用盡，反正上邊想知道什么我就說什么。也造就了有“心計”的人去迎合和揣摩上級。舉個例子：人力資源經(jīng)理就說過：老總現(xiàn)在就象小孩子，你星期六回去時和他說一聲，即使你原定星期一回來，但你星期二回他都會很高興的。這就是公司應(yīng)有的工作氣氛嗎?是誰造成的。真的對管理有用嗎?
前幾天我寫了《關(guān)于公司的核心競爭力》的專題。什么是我們的核心競爭力，我分析來分析去卻不敢表達清楚，我認為企業(yè)真正的“核心”競爭力就是企業(yè)對人才的運用能力和對社會可用資源的配置能力。那我們企業(yè)有那么多人才卻發(fā)揮不好，這不是人才的錯，是公司安排有問題，如果公司即使知道但又有某種目的而不改變那就讓人無話可說了。
說到競爭力就不能不說現(xiàn)狀，現(xiàn)在的市場上有的廠家發(fā)展迅猛，市場影響和占有率不斷提高。有的廠家有自己的優(yōu)勢在尋求突破。有的廠家在生死線上掙扎。我們的優(yōu)勢在哪里，好象我們現(xiàn)在連一個可以拿的出手的可以被市場認可和接受的優(yōu)勢都沒有體現(xiàn)，還在做著蔣介石當(dāng)時的“攘外必先安內(nèi)”的事情。優(yōu)勢必須表現(xiàn)才有用，但無論是營銷部還是管理層，我無法從他們身上看到優(yōu)勢的體現(xiàn)。象我這么了解公司的人都不清晰，更何況是客戶呢?我們的核心競爭力就是精細化管理嗎?是全員營銷嗎?是執(zhí)行力嗎?這是核心嗎?這些都要人去做，人心都是動搖的，怎樣去做好呢?
說一下營銷。我上次寫給管理層的報告里建議將員工的焦點轉(zhuǎn)移到營銷那里，我認為管理層錯解了我的意思。因為營銷只有更好沒有最好，員工可以一直這樣關(guān)注。就好象當(dāng)初毛澤東打天下時說共產(chǎn)主義一樣。如果他說先讓我們有什么工作，得多少工資，住什么房子，有什么教育等等。我估計共產(chǎn)黨不會有今天。現(xiàn)在把焦點轉(zhuǎn)到生產(chǎn)上，生產(chǎn)可以在短時間內(nèi)達到要求，但接著呢，員工就會抱怨，生產(chǎn)好了又怎樣，不還是這么多噸。那時你再轉(zhuǎn)移焦點就難了，因為員工的心已動搖了。“中國古話是非常有道理的：安居而樂業(yè)。公司無法讓人安心，怎樣讓人樂業(yè)。我從來是先對事再對人。當(dāng)一個人做一件事有問題時，我們因為不在其位所以無法完全理解，這正常。但當(dāng)人做了十件以上的事都是這樣，而且不聽別人的意見時就有問題了。事都是由人做的，特別是中國人，不可能完全做到對事不對人。在外國可以將私生活和公事完全分開，但在中國決不可能，員工會想:就你那能力，就你那德性還想管我”。(這話出自曾仕強的《中道管理》)
分析一下營銷，我和營銷經(jīng)理接觸較多，我對營銷經(jīng)理個人完全沒意見，只從和他一起發(fā)生的營銷的事情來看。上次我們回來時約了南豐一個客戶來公司，那個客戶來到肇慶，老總也想見并且專門趕過來，但最后客戶還是走了，沒見到人。我問營銷經(jīng)理怎么回事，他的答復(fù)是：已經(jīng)打了四次電話(有三次是我催他打的)，好象我們求他一樣，這樣以后不是我們很被動。我暈。想吐血。到了肇慶，我們就開車過去也就是30分鐘，而且那客戶又是熟人。最后竟然是這種結(jié)果，以我妻子的話：我連哄帶騙也要見啊，讓你拿錢提貨就行了。有一次我要和營銷經(jīng)理去陽西，因為我的一個朋友打電話給我，要我去談?wù)?，我找他，他說要做公司的職責(zé)職能報告，不能去，做銷售的到底哪個重要啊?有客戶上門的事已經(jīng)是萬幸了，而且是我做司機去啊。
有一次，我的一個四會的朋友打電話給我，說想經(jīng)銷我們的飼料，說可不可以便宜一些。我說我可以和營銷部說給你最優(yōu)惠的價格。我告訴營銷經(jīng)理這件事。他說我們的定價比原來的廠低3元，所以回扣就少了3元。我和他說，價格不是主要問題，這我已經(jīng)說過了。你的這條道理由已經(jīng)說了幾遍了，千萬不要再說，可以跳過價格采用其他方式，如同公司高層一起和客戶去用戶那里，說服用戶試用等辦法。結(jié)果營銷經(jīng)理讓另一經(jīng)理就以原來的方式打電話過去重復(fù)著原來的錯誤。后來我朋友打電話給我說，要是不能便宜也沒關(guān)系，最多就是不做了，沒必要說那么多。我暈。
或許營銷經(jīng)理真的有他的想法，但我看到的結(jié)果就是沒有做到這些客戶。即使以后做到了，這種思想和方法也是錯的。營銷部提出的一些影響銷量的原因，一是質(zhì)量有問題，要等到質(zhì)量完全沒問題才去找客戶。二是生產(chǎn)有問題，要做到生產(chǎn)完全沒問題。三是我們的客戶雞苗少，因此銷量少。四是鴨料價格高，料肉比高，客戶不用。五是不懂豬料，必須放棄豬料市場。請問有哪一間公司敢說：我的技術(shù)是最好的，質(zhì)量絕對沒問題。廣順有這樣向客戶承諾嗎?加大有這樣承諾嗎?正大有嗎?唐人神有嗎?他們怎么做的。不說別的，現(xiàn)在有很多的小廠無論資金人才生產(chǎn)技術(shù)服務(wù)等遠不如我們，人家是怎么做的。現(xiàn)在我們周圍又有豬的高熱癥，這可以有充足的理由不做豬料了，鴨料市場很好，但我們沒優(yōu)勢，所以沒有銷量。方圓二十里我們沒有大客戶，因為很多人用預(yù)混料!看來為了公司，這個市場最好就不用做了，早做早死，晚做晚死，不做等死?？磥碚娴囊懒恕Ｎ腋铱隙ǖ恼f下一個最大的問題就是營銷了。
我已經(jīng)說了那么多公司不喜歡聽的話。我曾說過：我可能已經(jīng)變成矛盾的中心，推脫責(zé)任的借口，可能成為犧牲品。我所說的都是對事，所說的并非一家之言，那是員工的心聲與智慧，我一個人也沒那么大本事知道這么多。我的行為是我的歷史，我對它負責(zé)。拍拍胸口說：我沒有害任何人，只是在關(guān)心工作關(guān)心公司，只是為了盡責(zé)，我對的起自己的良心。我心痛的是早知道很多問題會發(fā)生，因為原來的管理人員，管理方式。我提建議沒人理會。事實如我所料一件接一件發(fā)生了。后來管理層開始讓我提方案，但我卻又不敢了。我每提出一個新的方案，結(jié)果是管理層有動作，但問題解決的方向卻越差越越遠，不但原問題沒合理解決，新造就問題卻更嚴重了，可怕。為了公司的發(fā)展和穩(wěn)定，我不敢提了。這樣，管理層反認為我不配合不支持，我不能媚著良心做大部人都反對的把公司引上崎途的事啊?那些言必執(zhí)行的人才是居心不良(這話出自曾仕強的《中道管理》)。
這是我的歷史，對于之前我對公司的問題的發(fā)現(xiàn)分析事實證明是對的，我真心的希望管理層能參考一下某些意見，讓我對公司以后的判斷是錯的，我錯了個人沒什么損失的，可公司就不同了，有那么多人在這里寄于希望呢!我早在一個月前就估到自己的職業(yè)命運。沒關(guān)系，換來了公司管理層的重視也是值得的。我很高興的看到管理層的改革，這意味著公司又有了希望，盡管現(xiàn)在的方法不好，不能解決根本問題，但起碼可以解決當(dāng)前一些問題，讓公司又多一點希望。當(dāng)前問題的解決方式可能會給以后埋下新的禍根，但管理層會解決的，那時已經(jīng)不再是我所能說什么的了。
希望公司越來越好。
XXX
年月日
致管理層的一封信范文三
親愛的們：
不知不覺，開學(xué)近兩周了。在這兩周中，可以看出，大家都全身心的投入在學(xué)生會的工作中，在這里道一聲，大家
辛苦了!
我們的團隊還很新，大家從互不相識到相互了解，僅用了很短的時間，這一點我很欣慰;開學(xué)伊始，大家便能精誠合作通力完成工作，這一點更給我?guī)砹藷o盡的喜悅!雖然我們的團隊還在不斷的磨合中，時而會有小小的摩擦出現(xiàn)，不過我相信，我們在不斷的相互了解相互包容互相合作互相成就中定會創(chuàng)造出屬于我們自己的一片天~
但，在這兩周中，我還是看到了一些現(xiàn)象，一些我不得不說的事情。我覺得大家只有開誠布公有事說事，才能揚長避短追求卓越。
那么，就從執(zhí)行力說起吧~執(zhí)行力是所有組織、管理者都必須面對的問題——從政府機關(guān)到跨國企業(yè)，從政府各級領(lǐng)導(dǎo)到企業(yè)家、職業(yè)經(jīng)理人，甚至到非洲某一個角落的雜貨鋪店主……誰都無法回避?，F(xiàn)在，我們的學(xué)生會也面臨了這類問題。在我看來，問題主要有六：
第一，對執(zhí)行的偏差沒有敏感性，也不覺得很重要。
請大家想想自己手頭上的工作，有多少是可以完全按照預(yù)期執(zhí)行的呢?的確，常言道：“計劃趕不上變化”，但是，如果你一味的抱著“計劃可以隨時改動”的想法，你的工作必定在不斷的偏離計劃中大打折扣甚至夭折。
第二，不注重細節(jié)，不追求完美。
其實，在我們身邊不乏想做大事的人，但是愿把小事做完美的人卻太少。而一個做事不追求完美的人，是不可能成功的，而要做事完美，就必須注重細節(jié)。
古人云：“千里之堤，潰于蟻穴”，就是強調(diào)宏大的事業(yè)不要忽視微小的細節(jié)。然而，環(huán)顧我們周圍，大而化之、馬馬虎虎的毛病隨處可見，“差不多”先生比比皆是，好像、幾乎、似乎、將近、大約、大體、大致、大概、應(yīng)該、可能等等，成了“差不多”先生的常用詞。就在這些詞匯一再使用的同時，許多重大決策都停留在了紙上，許多重點工作都落實在了表面上，許多宏大的目標(biāo)都成了海市蜃樓。
第三，不會在自己的范圍內(nèi)處理一切問題。
執(zhí)行力是在每一個環(huán)節(jié)、每一個層級和每一個階段都應(yīng)重視的問題，學(xué)生會的所有成員都應(yīng)共同地擔(dān)負起責(zé)任，而不是將所有的決策所有的問題全都拋給主席團。
不管處在什么部門，無論從事什么工作，每個人都有其擔(dān)負的責(zé)任，有分內(nèi)應(yīng)做的事。做好分內(nèi)的事是每個人的職業(yè)本分，也是執(zhí)行力的最好體現(xiàn)。如果一個人連分內(nèi)應(yīng)做的事都做不好，“在其位而不謀其政”或“在其位而亂謀其政”，其結(jié)果必定是“失職”，很可能會造成嚴重的后果。請記?。郝男胸?zé)任是執(zhí)行的首要任務(wù)!
第四，對于學(xué)生會的制度、要求不能堅持，也不想堅持。
首先，想問問大家，對于學(xué)生會的制度，大家認認真真的閱讀過嗎?還記得多少呢?有想過切實的去執(zhí)行它嗎?關(guān)于辦公室制作出來的文稿紙，有多少部門開始在用了呢?對于大家制定的制度，大家都覺得有必要實行的東西，我們自己都不能去堅持甚至懶得去堅持，那制定它有什么用呢?
第五，想的太多，做的太少。
有想法，不拘泥于現(xiàn)狀的確是一件好事。但是，如果只是一味的去想而不去落實，僅作一個空想主義者，即使想法再好又有什么用呢?
第六，遇到問題不找原因而找借口。
在這段時間，我聽到了太多太多的借口，歸納起來如下：
(1)他們作決定時根本就沒有征求過我的意見，所以這個不應(yīng)當(dāng)是我的責(zé)任。
許多借口總是把“不”、“不是”、“沒有”與“我”緊密聯(lián)系在一起，其潛臺詞就是“這事與我無關(guān)”，不愿承擔(dān)責(zé)任，把本應(yīng)自己承擔(dān)的責(zé)任推卸給別人。一個團隊中，是不應(yīng)該有“我”與“別人”的區(qū)別的——“我”即“我們”。一個沒有責(zé)任感的人，不可能獲得同事的信任和支持，也不可能獲得上司的信賴和尊重。如果人人都尋找借口，無形中會提高溝通成本，削弱團隊協(xié)調(diào)作戰(zhàn)的能力。
(2)這幾個星期我很忙，我盡快做。
找借口的一個直接后果就是容易讓人養(yǎng)成拖延的壞習(xí)慣。如果細心觀察，我們很容易就會發(fā)現(xiàn)在每個公司里都存在著這樣的員工：他們每天看起來忙忙碌碌，似乎盡職盡責(zé)了，但是，他們把本應(yīng)一個小時完成的工作變得需要半天的時間甚至更多時間才能完成。因為工作對于他們而言，只是一個接一個的任務(wù)，他們尋找各種各樣的借口，拖延逃避。這樣的員工會讓每一個管理者頭痛不已。
(3)我們以前從沒那么做過或，這不是我們這里的做事方式。
尋找借口的人總是因循守舊的人，他們?nèi)狈σ环N創(chuàng)新精神和自動自發(fā)工作的能力，因此，期許他們在工作中做出創(chuàng)造性的成績是徒勞的。借口會讓他們躺在以前的經(jīng)驗、規(guī)則和思維慣性上舒服地睡大覺。
(4)我從沒受過適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)來干這項工作。
這其實是為自己的能力或經(jīng)驗不足而造成的失誤尋找借口，這樣做顯然是非常不明智的。借口只能讓人逃避一時，卻不可能讓人如意一世。沒有誰天生就能力非凡，正確的態(tài)度是正視現(xiàn)實，以一種積極的心態(tài)去努力學(xué)習(xí)、不斷進取。
(5)我們從沒想過趕上某某，在許多方面人家都超出我們一大截。
當(dāng)人們?yōu)椴凰歼M取尋找借口時，往往會這樣表白。借口給人帶來的嚴重危害是讓人消極頹廢，如果養(yǎng)成了尋找借口的習(xí)慣，當(dāng)遇到困難和挫折時，不是積極地去想辦法克服，而是去找各種各樣的借口。其潛臺詞就是“我不行”、“ 我不可能”，這種消極心態(tài)剝奪了個人成功的機會，最終讓人一事無成。
一支部隊、一個團隊，或者是一名戰(zhàn)士或員工，要完成上級交付的任務(wù)就必須具有強有力的執(zhí)行力。接受了任務(wù)就意味著做出了承諾，而完成不了自己的承諾是不應(yīng)該找任何借口的。沒有任何借口是執(zhí)行力的表現(xiàn)，這是一種很重要的思想，體現(xiàn)了一個人對自己的職責(zé)和使命的態(tài)度。思想影響態(tài)度，態(tài)度影響行動，無論做什么事情，都要記住自己的責(zé)任，無論在什么樣的部門什么樣的職位，都要對自己的工作負責(zé)。工作就是不找任何借口地去執(zhí)行。
其實，在這里，我并不想斥責(zé)誰的工作也不想質(zhì)疑誰的能力，只是想讓我們的團隊，想讓團隊中的每一個成員在不斷的 “求實創(chuàng)新”中“追求卓越”。
最后，招新在即，祝愿大家尋覓出屬于自己部門的千里馬，祝愿加入新鮮血液的學(xué)生會更加輝煌。加油!
XXX
年月日
猜你喜歡：
7.致主管的一封信