海爾企業(yè)戰(zhàn)略管理論文怎么寫(xiě)
在海爾企業(yè)的管理活動(dòng)中，實(shí)行戰(zhàn)略管理是海爾企業(yè)在復(fù)雜多變的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要途徑。下面是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的海爾企業(yè)戰(zhàn)略管理論文，希望能對(duì)大家有所幫助！
海爾企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇一
《淺析海爾國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》
【摘 要】世界經(jīng)濟(jì)一體化和開(kāi)放經(jīng)濟(jì)條件下的中國(guó)企業(yè)面臨著“國(guó)際市場(chǎng)國(guó)內(nèi)化，國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)國(guó)際化”的局面，為了與國(guó)際市場(chǎng)接軌，同是也為了振興民族工業(yè)，海爾提出了走國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的道路。海爾的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是圍繞創(chuàng)國(guó)際化品牌這一核心目標(biāo)進(jìn)行的。在海爾的品牌已經(jīng)有了一定知名度、信譽(yù)度與美譽(yù)度時(shí)，又進(jìn)一步提出了全球化品牌戰(zhàn)略。在用實(shí)證分析法提煉和歸納出海爾國(guó)際化戰(zhàn)略的成功經(jīng)驗(yàn)和吸取的教訓(xùn)后，結(jié)合中國(guó)的國(guó)情，為中國(guó)企業(yè)制定適合的國(guó)際化戰(zhàn)略提出了建議。
【關(guān)鍵詞】海爾;戰(zhàn)略;國(guó)際化;品牌
1 海爾國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的提出
改革開(kāi)放以來(lái)，在國(guó)際經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的有利前提下，由于擁有勞動(dòng)力成本、本土廣闊市場(chǎng)以及后發(fā)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，中國(guó)市場(chǎng)上已經(jīng)成長(zhǎng)起一批優(yōu)秀的企業(yè)，海爾正是這證明改革開(kāi)放二十年間取得輝煌成就的典型代表。海爾的成長(zhǎng)向我們清晰的展示了一個(gè)小型虧損企業(yè)如何成長(zhǎng)為一個(gè)國(guó)家特大型企業(yè)的發(fā)展歷程，海爾的不斷壯大是和海爾適時(shí)的實(shí)施不同的企業(yè)戰(zhàn)略有著密切聯(lián)系的。
1.1 國(guó)際化品牌戰(zhàn)略
從1984年到1991年這七年的時(shí)間里，海爾實(shí)施的是名牌戰(zhàn)略。在這一階段，海爾只專心于冰箱一種產(chǎn)品的生產(chǎn)、營(yíng)銷和服務(wù)，探索和積累了企業(yè)管理的經(jīng)驗(yàn)，在國(guó)內(nèi)創(chuàng)立了海爾的名牌形象，為今后的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，總結(jié)出了一套可移植的管理模式，創(chuàng)立了中國(guó)家電第一品牌的市場(chǎng)地位。
1.2 國(guó)際產(chǎn)品多元化戰(zhàn)略
通過(guò)實(shí)施名牌戰(zhàn)略，創(chuàng)立了海爾的名牌形象后，海爾已不滿足于單一產(chǎn)品和小規(guī)模生產(chǎn)的局面，海爾知道：品牌加規(guī)模是企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地的重要法寶。因此，海爾需要制定更新的、更適于企業(yè)發(fā)展的新戰(zhàn)略。
從1992年到1998年這七年的時(shí)間里，海爾實(shí)施的是產(chǎn)品多元化戰(zhàn)略。在這一階段，海爾從一種產(chǎn)品開(kāi)始向多種產(chǎn)品擴(kuò)張，通過(guò)兼并、收購(gòu)、合資、合作等手段，迅速由單一的冰箱產(chǎn)品進(jìn)入其它白色家電領(lǐng)域、黑色家電領(lǐng)域、米色家電領(lǐng)域。
這一時(shí)期，海爾以“吃休克魚(yú)”的方式進(jìn)行資本運(yùn)營(yíng)，堅(jiān)持以無(wú)形資產(chǎn)盤(pán)活有形資產(chǎn)，即以經(jīng)過(guò)實(shí)踐檢驗(yàn)的具有海爾特色的先進(jìn)管理理念、管理方法盤(pán)活被兼并企業(yè)的員工，進(jìn)而盤(pán)活企業(yè)閑置資產(chǎn)，既保證了資本運(yùn)營(yíng)的成功率，又實(shí)現(xiàn)了低成本擴(kuò)張。
1.3 市場(chǎng)國(guó)際化戰(zhàn)略
隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化步伐的加快，世界經(jīng)濟(jì)日益向著國(guó)際化、區(qū)域化、集團(tuán)化的方向發(fā)展，一個(gè)有著更為廣闊意義上的全球市場(chǎng)正在形成，與此同時(shí)，改革開(kāi)放的中國(guó)正在以前所未有的態(tài)勢(shì)進(jìn)入世界經(jīng)濟(jì)體系。
從1998年到2005年這七年時(shí)間的里，海爾實(shí)施的是國(guó)際化戰(zhàn)略。以一國(guó)市場(chǎng)為競(jìng)爭(zhēng)基地的企業(yè)與以全球市場(chǎng)為競(jìng)爭(zhēng)基地的企業(yè)相比，更易受競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的沖擊，[2]這說(shuō)明了企業(yè)國(guó)際化的必要性。海爾認(rèn)為企業(yè)國(guó)際化的標(biāo)志主要有三點(diǎn)：一是市場(chǎng)國(guó)際化，企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品批量銷往全球主要經(jīng)濟(jì)區(qū)域;二是營(yíng)銷國(guó)際化，企業(yè)擁有自己的海外經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)與售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)來(lái)為企業(yè)的名牌產(chǎn)品服務(wù);三是產(chǎn)品國(guó)際化，企業(yè)擁有一定知名度、信譽(yù)度與美譽(yù)度品牌的產(chǎn)品。
1.4 全球化品牌戰(zhàn)略
為了適應(yīng)全球經(jīng)濟(jì)一體化的形勢(shì)，運(yùn)作全球范圍的品牌，從2006年開(kāi)始，海爾集團(tuán)繼名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國(guó)際化戰(zhàn)略階段之后，進(jìn)入第四個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新階段：全球化品牌戰(zhàn)略階段。
對(duì)于海爾來(lái)說(shuō)全面實(shí)施全球戰(zhàn)略是非常困難的。海爾實(shí)施全球化品牌戰(zhàn)略要解決的問(wèn)題有三個(gè)：第一是提升產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)運(yùn)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)力;第二是與分供方、客戶、用戶都實(shí)現(xiàn)雙贏利潤(rùn);第三是從單一文化轉(zhuǎn)變到多元文化，實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。在這三個(gè)問(wèn)題中，每一個(gè)問(wèn)題都有許多要素制約著。
2 海爾國(guó)際化戰(zhàn)略的發(fā)展現(xiàn)狀
國(guó)際化戰(zhàn)略是海爾發(fā)展戰(zhàn)略中至關(guān)重要的一點(diǎn)，甚至可以說(shuō)是海爾集團(tuán)發(fā)展的動(dòng)力性戰(zhàn)略。海爾國(guó)際化戰(zhàn)略的制定和實(shí)施都圍繞著創(chuàng)國(guó)際化品牌為目標(biāo)，此目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)靠海爾的“兩只腳”：在國(guó)內(nèi)的這只腳要站“實(shí)”，靠的是確保國(guó)內(nèi)市場(chǎng)優(yōu)勢(shì);在國(guó)外的另外一只腳要走“穩(wěn)”，靠的是品牌本土化。這一特點(diǎn)非常鮮明，貫穿海爾國(guó)際化道路的每個(gè)環(huán)節(jié)，那海爾是采取了怎樣的國(guó)際化戰(zhàn)略才如此迅速地征服了世界市場(chǎng)呢?
2.1 海爾國(guó)際化戰(zhàn)略目標(biāo)的確立
回顧歷史，海爾每個(gè)戰(zhàn)略階段都有不同的戰(zhàn)略目標(biāo)，但都圍繞著創(chuàng)國(guó)際化品牌為目標(biāo)。在名牌戰(zhàn)略階段，海爾以質(zhì)量打造產(chǎn)業(yè)第一競(jìng)爭(zhēng)力，創(chuàng)出中國(guó)冰箱第一名牌;在多元化戰(zhàn)略階段，海爾以服務(wù)打造行業(yè)第一競(jìng)爭(zhēng)力，創(chuàng)出中國(guó)家電第一名牌;在國(guó)際化戰(zhàn)略階段，海爾以速度打造國(guó)內(nèi)第一競(jìng)爭(zhēng)力，創(chuàng)出中國(guó)第一名牌，走出國(guó)門，找高手下棋，與國(guó)際接軌;在全球化品牌戰(zhàn)略階段，海爾將以效率打造全球第一競(jìng)爭(zhēng)力，創(chuàng)出世界級(jí)的全球化海爾品牌。
2.2 海爾國(guó)際化戰(zhàn)略的制定
海爾國(guó)際化戰(zhàn)略的第一步是鞏固國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)是海爾實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。海爾經(jīng)過(guò)了“名牌戰(zhàn)略”和“多元化戰(zhàn)略”，海爾國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的這只“腳”已擁有了相當(dāng)?shù)膶?shí)力;自從海爾開(kāi)始進(jìn)入“國(guó)際化戰(zhàn)略”階段，另外一只“腳”就開(kāi)始走出國(guó)門，尋找發(fā)展機(jī)會(huì)，搶奪市場(chǎng)蛋糕。
2.3 海爾國(guó)際化戰(zhàn)略存在的不足
在我們今天看來(lái)，海爾的國(guó)際化戰(zhàn)略是成功的，可是，這其中也有一些不協(xié)調(diào)的因素存在，如海爾的企業(yè)文化不能同國(guó)際化很好地相融;海爾的人才觀相對(duì)滯后;海爾的外部環(huán)境不夠?qū)捤傻取?/p>
2.3.1 海爾企業(yè)文化發(fā)展不同步
我們關(guān)心以價(jià)值觀為核心、以中國(guó)傳統(tǒng)文化為基礎(chǔ)構(gòu)筑的海爾企業(yè)文化，能否支撐它“國(guó)際化”的戰(zhàn)略，也就是現(xiàn)有的企業(yè)文化與國(guó)際化戰(zhàn)略是否相匹配，海爾文化能否被國(guó)外企業(yè)、員工認(rèn)可。[3]
2.3.2 海爾人才觀相對(duì)滯后
人是組織運(yùn)作的最基本要素，在美國(guó)海爾作為外來(lái)投資企業(yè)，必須對(duì)美國(guó)工人支付高于美國(guó)其他企業(yè)支付的工資，才能吸引到同一檔次的員工。另外，海爾領(lǐng)導(dǎo)人基本還都是企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，因此，領(lǐng)導(dǎo)人的問(wèn)題可以說(shuō)是企業(yè)戰(zhàn)略存在問(wèn)題的最根本原因。理性化是企業(yè)家的基本行為準(zhǔn)則，在海爾內(nèi)部存在著非理性化現(xiàn)象，在海外的主管大部分都來(lái)自于海爾內(nèi)部，這對(duì)全球范圍內(nèi)吸引高級(jí)人才，都是十分不利的。
2.3.3 海爾的外部環(huán)境不夠?qū)捤?/p>
由于中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)還不發(fā)達(dá)，企業(yè)獨(dú)立性、自主性還很弱，許多戰(zhàn)略最初起因一般都是政府為了減輕負(fù)擔(dān)，強(qiáng)制要求優(yōu)秀企業(yè)兼并，企業(yè)的國(guó)際化戰(zhàn)略其實(shí)也是在很大程度上是順應(yīng)了政府政策的號(hào)召，走出國(guó)門，可以說(shuō)海爾的成長(zhǎng)戰(zhàn)略相當(dāng)程度上是企業(yè)在中國(guó)當(dāng)前的政治環(huán)境下的被迫選擇。
3 海爾國(guó)際化戰(zhàn)略對(duì)中國(guó)企業(yè)的借鑒意義
海爾的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略向我清晰的展示了一個(gè)小企業(yè)如何成長(zhǎng)成為國(guó)家特大型企業(yè)，他的國(guó)際化歷程對(duì)于中國(guó)的企業(yè)，由其是家電行業(yè)都具有一定的借鑒作用。
(1)品牌全球化是國(guó)際化戰(zhàn)略的重要延伸;
(2)國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入模式選擇是國(guó)際化戰(zhàn)略的前提;
(3)國(guó)際化戰(zhàn)略的路徑選擇是國(guó)際化戰(zhàn)略的關(guān)鍵因素;
(4)核心技術(shù)水平國(guó)際化是國(guó)際化戰(zhàn)略的必備條件。
【參考文獻(xiàn)】
[1]孫健.海爾的企業(yè)戰(zhàn)略[M].企業(yè)管理出版社，2002.
[2]康毅仁，汪洋.海爾是海：張瑞敏的管理藝術(shù)[M].民主與建設(shè)出版社，2002.
[3]郭鑫，毛升.海爾精髓：企業(yè)文化與海爾業(yè)績(jī)[M].民主與建設(shè)出版社，2003.
海爾企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇二
《海爾戰(zhàn)略實(shí)施中的人力資源管理的經(jīng)驗(yàn)分析》
摘 要：本文將著重研究海爾人力資源管理特色。本文主要應(yīng)用案例研究和定性與定量相結(jié)合的方法，在綜合國(guó)內(nèi)外企業(yè)人力資源管理的理論研究和實(shí)踐探索成果的基礎(chǔ)上，對(duì)海爾的人力資源管理進(jìn)行系統(tǒng)的研究。
關(guān)鍵詞：海爾集團(tuán); 人力資源管理;支撐研究
1、人力資源管理對(duì)名牌戰(zhàn)略的支撐研究
海爾產(chǎn)品高質(zhì)量要求的人力資源管理對(duì)與企業(yè)較好的名牌戰(zhàn)略具有巨大的作用。全面質(zhì)量管理是海爾名牌戰(zhàn)略階段的主導(dǎo)任務(wù)。與此相適應(yīng)，人力資源戰(zhàn)略和管理制度的核心也就以質(zhì)量觀念教育、敬業(yè)愛(ài)崗培訓(xùn)、質(zhì)量考評(píng)和獎(jiǎng)酬為主要內(nèi)容。
基于名牌戰(zhàn)略階段對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的特別要求，海爾這時(shí)的人力資源管理對(duì)名牌戰(zhàn)略的支撐就是建立質(zhì)量?jī)r(jià)值考核制度。海爾每一條流水線的最終端，都有一個(gè)“特殊工人”，流水線上下來(lái)的產(chǎn)品，在經(jīng)過(guò)各個(gè)工序時(shí)，工人檢查出上一工序留下的缺陷后就及時(shí)地記錄在一張缺陷條上。這位特殊工人的任務(wù)，就是負(fù)責(zé)把這些缺陷維修好。他把維修的每一個(gè)缺陷所用的時(shí)間記錄下來(lái)，作為向“缺陷”的責(zé)任人索賠的依據(jù)，他的工資就是索賠所得。那么，當(dāng)產(chǎn)品合格率超過(guò)規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，他還有一份獎(jiǎng)金，合格率越高，獎(jiǎng)金越高。這就要求員工不但要干出一臺(tái)，而且要干好一臺(tái)產(chǎn)品。這個(gè)特殊工人的存在，使產(chǎn)品的零缺陷有了機(jī)制與制度上的保證，使海爾的產(chǎn)品、服務(wù)、內(nèi)部各項(xiàng)工作都有了更高的質(zhì)量平臺(tái)，從人力資源管理層面有力地配合和推動(dòng)了名牌戰(zhàn)略的實(shí)施。
2、人力資源管理對(duì)多元化戰(zhàn)略的支撐研究
當(dāng)一個(gè)企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量達(dá)到一定的保障，單一產(chǎn)品的銷售額也上去了之后，接下來(lái)必定向產(chǎn)品的多元化方向發(fā)展。但是，并不是無(wú)限制的隨意開(kāi)發(fā)任意的一款新產(chǎn)品，這不但是因?yàn)槭艿郊夹g(shù)上的制約，更因?yàn)槭艿绞袌?chǎng)的導(dǎo)向作用。因此，海爾在實(shí)施多元化戰(zhàn)略階段，其人力資源管理所要解決的首要問(wèn)題就是技術(shù)上的突破以及與產(chǎn)品市場(chǎng)的對(duì)接。這里我們說(shuō)的市場(chǎng)并不是一般的成品交易市場(chǎng)，而是按照海爾的內(nèi)部規(guī)定，“下道工序就是用戶”。每個(gè)人都有自己的市場(chǎng)，都有一個(gè)需要對(duì)自己的市場(chǎng)負(fù)責(zé)的主體，每位員工最主要的不是對(duì)他的上級(jí)負(fù)責(zé)，更重要的是對(duì)他的市場(chǎng)、他的客戶負(fù)責(zé)。
不管是鼓勵(lì)技術(shù)創(chuàng)新還是鼓勵(lì)對(duì)自己的市場(chǎng)負(fù)責(zé)，海爾在這一時(shí)期的人力資源管理對(duì)多元化的支撐就是建立獨(dú)特的薪酬體系，以此來(lái)激發(fā)員工的積極性。海爾將外部市場(chǎng)效應(yīng)內(nèi)部化后，要求每一個(gè)員工通過(guò)經(jīng)營(yíng)使資源增值，追求達(dá)到最好的效益。如果達(dá)不到，就等于浪費(fèi)了企業(yè)給你提供的資源，你就應(yīng)該自己掏錢賠付，這就是要求每個(gè)員工都通過(guò)“賽跑”來(lái)看是否有能力通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)上崗來(lái)追求自己的價(jià)值，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)自我，不斷戰(zhàn)勝自我、超越自我的境界。海爾堅(jiān)持“公開(kāi)、公平、公正”的原則，對(duì)每一個(gè)崗位、每一個(gè)動(dòng)作都進(jìn)行了科學(xué)的測(cè)評(píng)，人人的工資都公開(kāi)透明，只按效果，不論資歷，由“同崗?fù)?rdquo;轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;同效同酬”。這樣，通過(guò)對(duì)企業(yè)各類人員實(shí)行分層、分類的多種薪酬制度和靈活的分配形式，使員工有了一個(gè)平衡的心態(tài)，調(diào)動(dòng)了員工的生產(chǎn)積極性，使人力資源管理為多元化階段的實(shí)施提供良好的保障。
3、人力資源管理對(duì)國(guó)際化戰(zhàn)略的支撐研究
在國(guó)內(nèi)無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)或過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)甚至惡性競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)要想適應(yīng)市場(chǎng)變化和國(guó)際化要求，那么每個(gè)人都與市場(chǎng)掛在一起就顯得非常重要，否則組織結(jié)構(gòu)制約了員工去迅速解決問(wèn)題的積極性，企業(yè)就會(huì)對(duì)市場(chǎng)變化適應(yīng)不了，被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打倒。因此，只有樹(shù)立“市場(chǎng)是每個(gè)人的上級(jí)”的觀念，建立互相咬合的“SST”(即索酬、索賠、跳閘，所謂‘兩索一跳’。 其中：索酬就是通過(guò)建立市場(chǎng)鏈為服務(wù)對(duì)象服好務(wù)，從市場(chǎng)中取得報(bào)酬，每個(gè)工序、每個(gè)人的收入來(lái)自于自己的市場(chǎng);索賠體現(xiàn)出了市場(chǎng)鏈管理流程中部門與部門之間、上道工序與下道工序之間互為吻合的關(guān)系，如果服務(wù)的不好，不能履約，就要被對(duì)方索取賠償;跳閘就是發(fā)揮閘口的作用，如果既不索酬也不索賠，利益相關(guān)的第三方就會(huì)自動(dòng)“跳閘”，警示、制約并解決問(wèn)題，從而“閘”出問(wèn)題來(lái))，才能采用與國(guó)際接軌的供應(yīng)鏈工程。
因此，海爾在這一階段的人力資源管理對(duì)于國(guó)際化戰(zhàn)略的支撐為“SST治理方法”。“SST治理方法”從灌輸員工觀念方面，有很大益處。每個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)都在思考著一個(gè)問(wèn)題，那就是如何讓一個(gè)員工在自己的工作崗位上做好自己的本職工作。一般情況下，員工都認(rèn)為自己為公司工作，工作應(yīng)該為其支付工資以及提供各種福利，基于這種心理，很多時(shí)候就很有可能在工作中熬時(shí)間，明明一天能完成的事情拖到一周去做，公司會(huì)出現(xiàn)員工工作效率不高，不能很好利用工作時(shí)間的現(xiàn)象.-SST輸入以后，我們可以明顯看到，員工發(fā)現(xiàn)自己的收入及未來(lái)職業(yè)的發(fā)展跟自己目前的工作緊密聯(lián)系，一方面提高自己的收入，另外有助于提升自己的職業(yè)生涯.而且擔(dān)心本不是由于自己的原因而出現(xiàn)工作的較大失誤，所以會(huì)在索賠程序中提高警惕，嚴(yán)格控制工作的上一道工序，另外員工會(huì)積極的與其他員工交流，防止工作跳閘.
實(shí)行“市場(chǎng)鏈”重在員工參與、即時(shí)激勵(lì)，讓員工非常愿意參與這個(gè)活動(dòng)，感到對(duì)自己是一種自身價(jià)值的體現(xiàn)，不是被動(dòng)地接受激勵(lì)而是主動(dòng)創(chuàng)新，創(chuàng)造體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的氛圍，讓每一個(gè)員工參與。目標(biāo)體系、考核體系、激勵(lì)體系必須要與員工溝通，在溝通的前提下參與競(jìng)爭(zhēng)，使人力資源管理為國(guó)際化的實(shí)施提供良好的保障。
4、人力資源管理對(duì)全球化戰(zhàn)略的支撐研究
為了適應(yīng)全球經(jīng)濟(jì)一體化的形勢(shì)，運(yùn)作全球范圍內(nèi)的品牌，從2006年開(kāi)始，海爾集團(tuán)進(jìn)入第四個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新階段：全球化品牌戰(zhàn)略階段。國(guó)際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn)略的區(qū)別是：國(guó)際化戰(zhàn)略階段是以中國(guó)為基地，向全世界輻射;全球化品牌戰(zhàn)略則是在每一個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)創(chuàng)造本土化的海爾品牌。而海爾的本土化就要求海爾要建立一個(gè)完整而有效的供應(yīng)鏈，才能使企業(yè)在降低成本的基礎(chǔ)上收到最大的效益。海爾實(shí)施全球化品牌戰(zhàn)略要解決的問(wèn)題是：如何降低成本，提升產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)運(yùn)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)力，與供方、客戶、用戶都實(shí)現(xiàn)雙贏利潤(rùn)。確切地說(shuō)，就是獲取本土客戶和用戶資源，實(shí)現(xiàn)從設(shè)計(jì)、生產(chǎn)到銷售的全面本土化的超常能力。 海爾清醒的認(rèn)識(shí)到，集團(tuán)總的戰(zhàn)略必須落實(shí)到每一位員工身上，而每一位員工的策略創(chuàng)新才能保證集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。海爾根據(jù)供應(yīng)鏈管理思想創(chuàng)造性推出了作為這一階段人力資源管理對(duì)全球化戰(zhàn)略的支撐的“SBU”(Strategical Business Unit的縮寫(xiě)，即戰(zhàn)略事業(yè)單位)。不同的業(yè)務(wù)流程之間通過(guò)供應(yīng)鏈結(jié)合起來(lái)，不管是核心流程還是支持流程，都有自己直接的“顧客”，流程的工作方式是針對(duì)顧客的要求“直接做”而不是“等待向領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)示后再做”。“SBU”要海爾每個(gè)員工都是一個(gè)公司，都變成一個(gè)合格的“小老板”， 把企業(yè)的資源、企業(yè)的資產(chǎn)分解到每個(gè)占有企業(yè)資源、資產(chǎn)的人頭上。占用企業(yè)資源的員工必須讓他通過(guò)服務(wù)自己的顧客和市場(chǎng)來(lái)增值，而且增值部分要大于資源占用，才有收入。這樣每個(gè)人的自我經(jīng)營(yíng)效果就和收入掛鉤了這就要求每一個(gè)員工都有能力準(zhǔn)確而迅速地獲取客戶和用戶資源，以速度和創(chuàng)新來(lái)滿足全球化戰(zhàn)略的需要。
信息時(shí)代的企業(yè)既要有大企業(yè)的規(guī)模，又要有小企業(yè)的靈活性。而“SBU”正是把海爾這一大企業(yè)的航母變成無(wú)數(shù)個(gè)可以拆分的單獨(dú)作戰(zhàn)的主體來(lái)各自為戰(zhàn)，其人力資源管理對(duì)此時(shí)的全球化戰(zhàn)略的實(shí)施提供了良好的保障。
5、人力資源管理的核心特色：以人為本
不管戰(zhàn)略怎么變化，但是，員工的培訓(xùn)確是始終貫穿企業(yè)人力資源管理發(fā)展的整個(gè)過(guò)程的。好的企業(yè)離不開(kāi)良好的培訓(xùn)過(guò)程。海爾集團(tuán)從一開(kāi)始至今一直貫穿“以人為本”提高人員素質(zhì)的培訓(xùn)思路，建立了一個(gè)能夠充分激發(fā)員工活力的人才培訓(xùn)機(jī)制，最大限度地激發(fā)每個(gè)人的活力，充分開(kāi)發(fā)利用人力資源，從而使企業(yè)保持了高速穩(wěn)定發(fā)展。海爾培訓(xùn)工作的原則是“干什么學(xué)什么，缺什么補(bǔ)什么，急用先學(xué)，立竿見(jiàn)影”。
在此前提下首先是價(jià)值觀的培訓(xùn)，“什么是對(duì)的，什么是錯(cuò)的，什么該干，什么不該干”，這是每個(gè)員工在工作中必須首先明確的內(nèi)容，這就是企業(yè)文化的內(nèi)容。對(duì)于企業(yè)文化的培訓(xùn)，除了通過(guò)海爾的新聞機(jī)構(gòu)《海爾人》進(jìn)行大力宣傳以及通過(guò)上下灌輸、上級(jí)的表率作用之外，重要的是由員工互動(dòng)培訓(xùn)。目前海爾在員工文化培訓(xùn)方面進(jìn)行了豐富多彩的、形式多樣的培訓(xùn)及文化氛圍建設(shè)，如通過(guò)員工的“畫(huà)與話”、燈謎、文藝表演、找案例等用員工自己的畫(huà)、話、人物、案例來(lái)詮釋海爾理念，從而達(dá)成理念上的共識(shí)。
其次是技能培訓(xùn)，技能培訓(xùn)是海爾培訓(xùn)工作的重點(diǎn)。海爾在進(jìn)行技能培訓(xùn)時(shí)重點(diǎn)是通過(guò)案例、到現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行的“即時(shí)培訓(xùn)”模式來(lái)進(jìn)行。具體說(shuō)，是抓住實(shí)際工作中隨時(shí)出現(xiàn)的案例，當(dāng)日利用班后的時(shí)間立即在現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行案例剖析，針對(duì)案例中反映出的問(wèn)題或模式，來(lái)統(tǒng)一人員的動(dòng)作、觀念、技能，然后利用現(xiàn)場(chǎng)看板的形式在區(qū)域內(nèi)進(jìn)行培訓(xùn)學(xué)習(xí)，并通過(guò)提煉在集團(tuán)內(nèi)部的報(bào)紙《海爾人》上進(jìn)行公開(kāi)發(fā)表、討論，形成共識(shí)。員工能從案例中學(xué)到分析問(wèn)題、解決問(wèn)題的思路及觀念，提高員工的技能。對(duì)于管理人員則以日常工作中發(fā)生的鮮活案例進(jìn)行剖析培訓(xùn)，且將培訓(xùn)的管理考核單變?yōu)榕嘤?xùn)單，利用每月8號(hào)的例會(huì)、每日的日清會(huì)、專業(yè)例會(huì)等各種形式進(jìn)行培訓(xùn)。
再次是個(gè)人生涯培訓(xùn)，海爾集團(tuán)自創(chuàng)業(yè)以來(lái)一直將培訓(xùn)工作放在首位，上至集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)，下至車間一線操作工人，集團(tuán)根據(jù)每個(gè)人的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)為每個(gè)人制定了個(gè)性化的培訓(xùn)計(jì)劃，搭建了個(gè)性化發(fā)展的空間，提供了充分的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，并實(shí)行培訓(xùn)與上崗資格相結(jié)合。在海爾集團(tuán)發(fā)展的第一個(gè)戰(zhàn)略階段，海爾集團(tuán)只生產(chǎn)冰箱，且只有一到兩種型號(hào)，產(chǎn)量也控制在一定的范圍內(nèi)，目的就是通過(guò)抓質(zhì)量、抓基礎(chǔ)管理、強(qiáng)化人員培訓(xùn)、從而提高了員工素質(zhì)。(作者單位：營(yíng)口職業(yè)技術(shù)學(xué)院)
參考文獻(xiàn)
[1] 楊錫懷，冷克平，王江.企業(yè)戰(zhàn)略管理[M].高等教育出版社，第2版
[2] 葛玉輝.人力資源管理[M].清華大學(xué)出版社，2006年
[3] 廖洪元.人力資源管理與實(shí)務(wù)[M].電子科技大學(xué)出版社，1995年
[4] 孫建.企業(yè)擴(kuò)張中的人力資源開(kāi)發(fā)管理[J].展望論壇，1998(5)
[5] 董克用，葉向峰.人力資源管理概論[M].中國(guó)人民大學(xué)出版社，2003年
海爾企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇三
《淺論海爾的三維企業(yè)管理模式》
摘要：現(xiàn)代企業(yè)管理基本上都具有三個(gè)維度—組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和企業(yè)文化。海爾二十多年的發(fā)展，與這三個(gè)維度密不可分。海爾建立了適合戰(zhàn)略的組織架構(gòu)，隨時(shí)完善業(yè)務(wù)流程，確保組織的合理運(yùn)營(yíng)，以便組織的合理運(yùn)營(yíng)，同時(shí)，企業(yè)文化不斷完善，以此更加完善組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，構(gòu)建出海爾非凡的競(jìng)爭(zhēng)力。
關(guān)鍵詞：三維企業(yè)管理模式 組織架構(gòu) 業(yè)務(wù)流程 企業(yè)文化
張瑞敏曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，現(xiàn)代企業(yè)管理基本上都具有三個(gè)維度，那就是組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和企業(yè)文化。企業(yè)的運(yùn)營(yíng)是建立在組織架構(gòu)的平臺(tái)上，通過(guò)合理的業(yè)務(wù)流程，把組織間的工作連結(jié)起來(lái)，確保員工相互之間的工作效率。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)還必須創(chuàng)造一種文化的氛圍，讓員工除了要按流程標(biāo)準(zhǔn)工作外，還能在意識(shí)上發(fā)揮主觀能動(dòng)性，盡可能創(chuàng)造出更多的價(jià)值。
海爾二十多年的發(fā)展，可以說(shuō)離不開(kāi)三個(gè)維度的基礎(chǔ)。從戰(zhàn)略發(fā)展階段看，海爾在組織架構(gòu)方面作過(guò)三次大的調(diào)整，雖然海爾本著“創(chuàng)造性地破壞”，不斷打破組織平衡，但大的組織架構(gòu)是相對(duì)穩(wěn)定的。建立適合戰(zhàn)略的組織架構(gòu)，海爾隨時(shí)完善業(yè)務(wù)流程，確保組織的合理運(yùn)營(yíng)，以便面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)的市場(chǎng)，在速度和準(zhǔn)確度方便實(shí)現(xiàn)更大的競(jìng)爭(zhēng)力。其間，海爾的企業(yè)文化不斷完善，并形成員工自動(dòng)自發(fā)的工作氛圍，以此更加完善組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，構(gòu)建出海爾非同尋常的競(jìng)爭(zhēng)力。
一、組織再造
1.直線式組織架構(gòu)
海爾戰(zhàn)略發(fā)展的第一階段是創(chuàng)名牌階段?；诤柕漠a(chǎn)品單一(冰箱)、企業(yè)規(guī)模及員工素質(zhì)相對(duì)較弱的特點(diǎn)，為了實(shí)現(xiàn)名牌戰(zhàn)略的目標(biāo)，海爾必須在產(chǎn)品質(zhì)量方面做更多的努力。為此，海爾建立單一產(chǎn)品的直線式組織架構(gòu)，采用一種類似金字塔形的組織架構(gòu)，便于管理從上而下延伸，易于管理者控制，可以確保每一個(gè)產(chǎn)品質(zhì)量環(huán)節(jié)都做到位。
2.事業(yè)部制組織架構(gòu)
海爾戰(zhàn)略發(fā)展的第二階段是多元化階段。此時(shí)，海爾相繼收購(gòu)了青島本地的空調(diào)、冷柜、洗衣機(jī)等企業(yè)，成立了海爾集團(tuán)，產(chǎn)品項(xiàng)目和企業(yè)規(guī)模急速擴(kuò)張?；诋a(chǎn)品項(xiàng)目和企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，在冰箱廠采用的直線式組織架構(gòu)很難適應(yīng)多元產(chǎn)品的發(fā)展要求。為此，海爾除了保持各產(chǎn)品制造的直線式組織架構(gòu)之外，在集團(tuán)內(nèi)過(guò)渡到矩陣式組織架構(gòu)。在矩陣式組織架構(gòu)中，海爾根據(jù)產(chǎn)品項(xiàng)目的不同，成立了相關(guān)的事業(yè)本部。
各本部既可以結(jié)合本部的產(chǎn)品獨(dú)立運(yùn)作，同時(shí)在職能方面接受集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)。集團(tuán)下設(shè)的八大職能中心與事業(yè)部下屬的職能處室之間是傳統(tǒng)的行政關(guān)系;產(chǎn)品本部與事業(yè)部是行政隸屬關(guān)系;產(chǎn)品事業(yè)部是獨(dú)立核算單位，和下屬職能處室是行政隸屬關(guān)系。集團(tuán)是投資決策中心，本部是經(jīng)營(yíng)決策中心，事業(yè)部是利潤(rùn)中心，分廠是成本中心，班組是質(zhì)量中心。具體到某一事業(yè)本部，下面包括各產(chǎn)品事業(yè)部，而事業(yè)部作為原來(lái)類似冰箱廠的組織，仍然擁有諸如銷售、財(cái)務(wù)、科研、質(zhì)檢等部門，形成一個(gè)完整的“分廠”式樣的組織。
3.市場(chǎng)鏈組織架構(gòu)
海爾戰(zhàn)略發(fā)展的第三階段是國(guó)際化階段。市場(chǎng)鏈組織架構(gòu)的最大特征，就在于海爾在原有的事業(yè)部制組織架構(gòu)的基礎(chǔ)上，將各本部的獨(dú)立采購(gòu)、銷售以及資金的運(yùn)作統(tǒng)一起來(lái)，放到集團(tuán)層面。為此，海爾另外成立了商流推進(jìn)本部、物流推進(jìn)本部以及資金流推進(jìn)本部，同時(shí)針對(duì)國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)又成立了海外推進(jìn)本部。通過(guò)組織架構(gòu)的調(diào)整，海爾除了保留相關(guān)的職能部門之外，將各產(chǎn)品本部定位在了純粹的制造中心、研發(fā)中心以及產(chǎn)品市場(chǎng)支持中心。這樣，海爾將資源整合起來(lái)，對(duì)外以統(tǒng)一的運(yùn)作方式參與國(guó)內(nèi)、國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，用扁平化的方式突出顧客至上，快速達(dá)到市場(chǎng)滿意。
二、流程優(yōu)化
海爾的市場(chǎng)鏈流程再造的思想，基于美國(guó)管理學(xué)者邁克爾·哈默和詹姆斯·錢皮提出的流程再造理論。海爾根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行了創(chuàng)新，形成了內(nèi)、外部以市場(chǎng)鏈為機(jī)制的企業(yè)運(yùn)作流程。
海爾提出的市場(chǎng)鏈機(jī)制，主要是把市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的利益調(diào)節(jié)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，在集團(tuán)的調(diào)控下，把企業(yè)內(nèi)部的上下流程、上下工序和崗位之間的業(yè)務(wù)關(guān)系，由原來(lái)的單純職能管理(行政命令，也就是下級(jí)服從上級(jí)，只對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé))轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌?chǎng)規(guī)律下的合同關(guān)系，并通過(guò)這些關(guān)系，把外部市場(chǎng)訂單轉(zhuǎn)變成一系列內(nèi)部市場(chǎng)訂單，形成以“訂單”為中心、上下工序和崗位之間相互咬合、高效運(yùn)行的業(yè)務(wù)鏈，也就是“市場(chǎng)鏈”。而“業(yè)務(wù)流程再造”，是指從根本上對(duì)原來(lái)的業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(jì)，把直線職能型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)楸馄交牧鞒探Y(jié)構(gòu)，它強(qiáng)調(diào)以直面市場(chǎng)、完整連貫的整合業(yè)務(wù)流程，來(lái)取代過(guò)去的被職能部門割裂的、不易看見(jiàn)也難于管理的破碎流程。
每一個(gè)業(yè)務(wù)流程都有直接服務(wù)的市場(chǎng);領(lǐng)導(dǎo)不再是單純意義上的領(lǐng)導(dǎo)，而是提供資源平臺(tái)的整合體，他面對(duì)的下屬也是市場(chǎng)和顧客;同樣，每一位員工也面對(duì)著自己的市場(chǎng)和顧客;每一流程都對(duì)應(yīng)著相應(yīng)的主體，具有高度的決策自主權(quán)，并且經(jīng)營(yíng)效果均可以通過(guò)價(jià)值兌現(xiàn)得以體現(xiàn)。
建立在流程再造理論的基礎(chǔ)上，海爾融合進(jìn)市場(chǎng)鏈機(jī)制，形成了快速、高效的業(yè)務(wù)流程運(yùn)轉(zhuǎn)體系，確保了海爾在國(guó)內(nèi)以及國(guó)際市場(chǎng)的迅速反應(yīng)和創(chuàng)造價(jià)值。
市場(chǎng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)同步運(yùn)作流程的基礎(chǔ)和保障。在同步流程的開(kāi)放系統(tǒng)中，企業(yè)可以把來(lái)自市場(chǎng)的壓力傳遞給每一個(gè)參與流程的員工，把壓力變動(dòng)力，最大限度地發(fā)揮每一個(gè)員工的創(chuàng)新能力，追求市場(chǎng)最大程度的滿意，實(shí)現(xiàn)海爾三個(gè)“零”的目標(biāo)：質(zhì)量零缺陷、服務(wù)零距離、資本零運(yùn)營(yíng)。
三、文化支持
海爾成長(zhǎng)二十年來(lái)，推動(dòng)其高速發(fā)展的動(dòng)力除了來(lái)自于改革開(kāi)放的歷史性機(jī)遇，還在于先進(jìn)的管理模式、高素質(zhì)的人才、創(chuàng)新的營(yíng)銷模式以及差異化的產(chǎn)品等內(nèi)部因素，而其中更為重要的一點(diǎn)則在于文化的力量。張瑞敏曾經(jīng)借用老子在《道德經(jīng)》中提到過(guò)的“道生一、一生二、二生三、三生萬(wàn)物”來(lái)說(shuō)明企業(yè)發(fā)展的無(wú)形力量，那就是文化。一個(gè)企業(yè)如果沒(méi)有了文化，也就失去了靈魂，基業(yè)常青的企業(yè)最終永恒不變的還是內(nèi)部歷久彌堅(jiān)的文化。
海爾結(jié)合企業(yè)發(fā)展的背景，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間對(duì)企業(yè)文化的建設(shè)，形成了獨(dú)具特色的企業(yè)文化。具體說(shuō)來(lái)，海爾企業(yè)文化最核心的內(nèi)容是價(jià)值觀，也就是創(chuàng)新;企業(yè)文化最外層的部分是海爾的物質(zhì)文化，也就是可見(jiàn)的海爾產(chǎn)品、服務(wù)、海爾業(yè)績(jī)等;中間層是海爾的制度行為文化，也就是海爾建立的完善的制度、流程以及員工的行為。這三個(gè)方面構(gòu)成了海爾的企業(yè)文化。在此基礎(chǔ)上，經(jīng)過(guò)實(shí)踐，海爾還形成了具有競(jìng)爭(zhēng)力的言簡(jiǎn)意賅的文化理念，并將這些理念轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)工作中的執(zhí)行?？梢哉f(shuō)，海爾的企業(yè)文化所形成的濃厚氛圍，在很大程度上鍛造了海爾員工的高素質(zhì)以及海爾參與市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。
猜你喜歡：