企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略
企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)
是要在競(jìng)爭(zhēng)中贏得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，或令競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手處于不利地位及受到威脅的智謀。這種計(jì)謀是有準(zhǔn)備和意圖的。這里小編給大家分享一些關(guān)于企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略，方便大家學(xué)習(xí)了解。
企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略
1、企業(yè)文化決定企業(yè)戰(zhàn)略
企業(yè)文化即企業(yè)哲學(xué)，它是企業(yè)解決企業(yè)如何在外部生存、在內(nèi)部共同生活的一套哲學(xué)。它明確了企業(yè)存在的價(jià)值、企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)、企業(yè)如何生存等問(wèn)題。它是企業(yè)內(nèi)所有成員的共同價(jià)值觀，具有鮮明的企業(yè)特色。建立在這一企業(yè)成員共同價(jià)值觀基礎(chǔ)上的企業(yè)戰(zhàn)略，是企業(yè)集體意志的表達(dá)，更具企業(yè)自身特點(diǎn)、與眾不同。也正是由于企業(yè)戰(zhàn)略是建立在這種共同價(jià)值觀基礎(chǔ)之上的，所以其也能夠最大化發(fā)揮企業(yè)成員的集體合力，從而更易于成功的實(shí)現(xiàn)。
因此，企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)戰(zhàn)略的制定，同樣要以企業(yè)文化為基本出發(fā)點(diǎn)，不可脫離企業(yè)文化這一基礎(chǔ)，否則，要么是戰(zhàn)略執(zhí)行困難重重，要么是企業(yè)文化改造成本無(wú)法承受。
從貝爾電話電報(bào)公司分拆出來(lái)負(fù)責(zé)長(zhǎng)話領(lǐng)域的美國(guó)AT&T，為了尋找新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)于1994年以115億美元高價(jià)收購(gòu)了無(wú)線電話公司McCaw，成為全美最大的無(wú)線電話運(yùn)營(yíng)商。但由于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)逐步衰退，AT&T開(kāi)始向“全業(yè)務(wù)提供商”轉(zhuǎn)型，提出了“信息服務(wù)企業(yè)”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標(biāo)。為了實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)，AT&T收購(gòu)了市話公司TCG、有線公司TCI和MediaOne，總共耗資超過(guò)了1100億美元。此外AT&T還投入了350億美元升級(jí)網(wǎng)絡(luò)，初步建立起全球第一個(gè)具有本地、長(zhǎng)途、無(wú)線、有線電視和高速互聯(lián)網(wǎng)接入等多種能力的綜合服務(wù)提供商。2004年起，AT&T在VoIP市場(chǎng)發(fā)力，不僅在美國(guó)本土不斷擴(kuò)大服務(wù)范圍，更把VoIP作為未來(lái)針對(duì)跨國(guó)企業(yè)客戶(hù)的主要服務(wù)產(chǎn)品，但這些策略帶來(lái)的卻是收益下滑，最終轉(zhuǎn)型失敗，2005年1月30日，西南貝爾(SBC)宣布以160億美元收購(gòu)AT&T。
當(dāng)然失敗的原因中也有發(fā)展策略失誤、市場(chǎng)時(shí)機(jī)不成熟等成分，但企業(yè)文化在其中的消極作用也不能忽視。AT&T確定了“信息服務(wù)企業(yè)”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標(biāo)，但是沒(méi)有確立共同的企業(yè)使命與價(jià)值觀，員工沒(méi)有共同的目標(biāo)、價(jià)值觀與共同的行為規(guī)則，不能以企業(yè)集體利益為重，導(dǎo)致各自為政、內(nèi)耗不斷，使企業(yè)整體戰(zhàn)斗力下降。
2、企業(yè)文化支撐戰(zhàn)略執(zhí)行
優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略獲得成功的重要條件。企業(yè)文化在影響企業(yè)制定戰(zhàn)略的`同時(shí)又是調(diào)動(dòng)企業(yè)全體員工實(shí)施戰(zhàn)略的保證。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，必須有優(yōu)秀的企業(yè)文化來(lái)支撐和引領(lǐng)，用文化樹(shù)立企業(yè)信譽(yù)，用文化傳播企業(yè)形象，用文化打造企業(yè)品牌，最終實(shí)現(xiàn)提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的目的。
“公司的轉(zhuǎn)型升級(jí)是高層的決策，而真正的執(zhí)行者是員工”。員工可能不會(huì)真正理解轉(zhuǎn)型升級(jí)的迫切需要，也無(wú)法預(yù)知轉(zhuǎn)型升級(jí)后的美好圖景，但是員工如果不能感知企業(yè)價(jià)值，不能形成共同目標(biāo)、價(jià)值觀以及行為規(guī)范，形如一盤(pán)散沙，那么企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)就是空談。企業(yè)文化建設(shè)就成為了破局的關(guān)鍵。
大楊集團(tuán)有限責(zé)任公司創(chuàng)建于1979年9月，經(jīng)過(guò)多年的不斷發(fā)展與創(chuàng)新，現(xiàn)在已經(jīng)成為中國(guó)最具競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的國(guó)際化服裝企業(yè)之一。三年前，面對(duì)外需市場(chǎng)的明顯萎縮，大楊集團(tuán)清醒的意識(shí)到，世界經(jīng)濟(jì)危機(jī)的到來(lái)使服裝加工業(yè)面臨新一輪行業(yè)洗牌。因此大洋集團(tuán)加快實(shí)施轉(zhuǎn)型發(fā)展戰(zhàn)略，通過(guò)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)——擴(kuò)大“單量單裁”業(yè)務(wù)、提升產(chǎn)品質(zhì)量——引入“全毛芯”工藝，來(lái)增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)，積極推進(jìn)以“關(guān)愛(ài)開(kāi)創(chuàng)未來(lái)”為主題的企業(yè)文化培訓(xùn)與宣導(dǎo)，以此助推企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)。
加強(qiáng)企業(yè)文化培訓(xùn)，樹(shù)立大洋特色企業(yè)文化
集團(tuán)內(nèi)部編寫(xiě)了以《關(guān)愛(ài)開(kāi)創(chuàng)未來(lái)》為主題的企業(yè)文化培訓(xùn)教材，幫助員工樹(shù)立正確的工作觀、人生觀、價(jià)值觀，并使之貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程，修改《員工手冊(cè)》，撰寫(xiě)《大楊集團(tuán)崗位規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)手冊(cè)》等，涵蓋物質(zhì)、制度、行為、精神等各方面。通過(guò)對(duì)基層全方位調(diào)研，形成針對(duì)性的培訓(xùn)方案，在培訓(xùn)結(jié)束后注重對(duì)效果的評(píng)估，通過(guò)找差距、享經(jīng)驗(yàn)真正做到資源共享、取長(zhǎng)補(bǔ)短。有力促進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型中各項(xiàng)工作的開(kāi)展。
豐富文體活動(dòng)，為企業(yè)文化注入活力
大楊集團(tuán)在開(kāi)展企業(yè)文化宣傳教育的同時(shí)，經(jīng)常組織豐富多彩的文體活動(dòng)，為企業(yè)文化落地持續(xù)注入生機(jī)與活力，主要活動(dòng)有：創(chuàng)新表獎(jiǎng)大會(huì)——投入資金開(kāi)展大型開(kāi)展隆重的頒獎(jiǎng)典禮，對(duì)表現(xiàn)突出的個(gè)人及團(tuán)隊(duì)進(jìn)行表彰;夏涼晚會(huì)——每年舉辦一屆由大楊員工自編自導(dǎo)自演、節(jié)目形式豐富多彩的夏涼晚會(huì)，活躍員工氛圍，展現(xiàn)員工才華;籃球賽等運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目——以各種健身活動(dòng)為載體，在鍛煉身體的同時(shí)，增強(qiáng)員工的團(tuán)隊(duì)協(xié)作意識(shí);青年聯(lián)誼會(huì)——為廣大青年員工提供展示自我、增進(jìn)了解的交友平臺(tái)。
搭建宣傳平臺(tái)，營(yíng)造和諧氛圍
為促進(jìn)員工間的交流，大楊集團(tuán)建設(shè)了網(wǎng)絡(luò)“交流在線”和《大楊風(fēng)采報(bào)》兩個(gè)宣傳平臺(tái)，同時(shí)投資500多萬(wàn)元建立圖書(shū)館、文化娛樂(lè)中心，經(jīng)常性的開(kāi)展各類(lèi)比賽活動(dòng)，陶冶員工情操，激發(fā)員工熱情，提高文化素質(zhì)。
大楊集團(tuán)的這些“以人為本”的企業(yè)文化宣導(dǎo)活動(dòng)，有力地增強(qiáng)了企業(yè)凝聚力，促進(jìn)了企業(yè)更快、更好、更和諧的轉(zhuǎn)型發(fā)展。
3、企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整需要企業(yè)文化與時(shí)俱進(jìn)
在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，“成本永遠(yuǎn)有節(jié)省的空間，利潤(rùn)永遠(yuǎn)有提升的余地，戰(zhàn)略永遠(yuǎn)有調(diào)整的必要，運(yùn)營(yíng)永遠(yuǎn)有簡(jiǎn)化的可能”。不斷的超越，就是要根據(jù)市場(chǎng)和時(shí)代的需要不斷發(fā)掘出新的領(lǐng)域、新的業(yè)務(wù)，而且走在別人的前面。IBM就是這樣一個(gè)不斷轉(zhuǎn)型調(diào)整的典范，業(yè)界驚詫于IBM為何總能“先知先覺(jué)”，不僅在企業(yè)低谷時(shí)期能夠力挽狂瀾，在高速發(fā)展時(shí)期仍能堅(jiān)持持續(xù)轉(zhuǎn)型。
在百年歷史中，IBM經(jīng)歷了多次轉(zhuǎn)型：最初，它是一家生產(chǎn)打孔卡制表機(jī)、鐘表、秤和奶酪切片機(jī)的制造企業(yè);在“二戰(zhàn)”后的美國(guó)經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)期，IBM轉(zhuǎn)戰(zhàn)大型計(jì)算機(jī)領(lǐng)域，System/360大型計(jì)算機(jī)的推出成為大型機(jī)時(shí)代的標(biāo)志;1981年8月12日，IBM發(fā)布了第一臺(tái)PC，從此又進(jìn)入了個(gè)人電腦領(lǐng)域。
此后，在上個(gè)世紀(jì)90年代初期IBM陷入機(jī)構(gòu)臃腫、步履蹣跚、頹勢(shì)顯現(xiàn)的局面，1993年郭士納臨危授命擔(dān)任IBM首席執(zhí)行官，在1995年，IBM在很多人還不知道電子商務(wù)為何物的情況下，提出了“電子商務(wù)”的戰(zhàn)略理念。它的內(nèi)涵是替客戶(hù)進(jìn)行信息架構(gòu)、企業(yè)流程的重新改造。這一理念的提出使IBM實(shí)現(xiàn)硬件廠商到“軟件+硬件”的轉(zhuǎn)型。
在本世紀(jì)初，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅后，IT業(yè)面臨新的轉(zhuǎn)折時(shí)期。2002年初，IBM現(xiàn)任CEO彭明盛上任，適時(shí)提出了電子商務(wù)隨需應(yīng)變的戰(zhàn)略。IBM從收購(gòu)普華永道、剝離PC業(yè)務(wù)，同時(shí)收購(gòu)多家軟件公司，全面轉(zhuǎn)向服務(wù)，力求通過(guò)打包齊全的軟件產(chǎn)品，向客戶(hù)提供從戰(zhàn)略咨詢(xún)到解決方案的一體化服務(wù)。自此，IBM成功實(shí)現(xiàn)“軟件+硬件+服務(wù)”的再一次轉(zhuǎn)型。
在2008年底，彭明盛代表IBM提出“智慧的地球”愿景，開(kāi)啟了新一輪轉(zhuǎn)型之路。這次轉(zhuǎn)型也被業(yè)界認(rèn)為是IBM具有顛覆性的一次產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，使IBM一腳跨出IT領(lǐng)域，不僅提供IT服務(wù)解決方案，也提供商業(yè)和戰(zhàn)略咨詢(xún)。
做到這一切的調(diào)整和進(jìn)步，對(duì)于價(jià)值觀與文化的調(diào)整，是必不可少的。郭士納清楚的認(rèn)識(shí)到IBM缺少的不是卓越的產(chǎn)品和優(yōu)秀方案，而是執(zhí)行力。缺乏訓(xùn)練有素的組織去執(zhí)行是IBM的病根之一。他認(rèn)為IBM的企業(yè)文化是妄自尊大、因循守舊和自我封閉。在這種文化氛圍中，它的許多弊端根深蒂固，集中表現(xiàn)在管理過(guò)于集中，機(jī)構(gòu)臃腫，組織老化，技術(shù)上惟我獨(dú)尊和排外思想。這些消極因素使IBM對(duì)市場(chǎng)變化反應(yīng)遲鈍，脫離客戶(hù)的需求，患了“企業(yè)動(dòng)脈硬化癥”。郭士納就任伊始，即對(duì)IBM進(jìn)行全面整頓和改革。他指出，IBM面臨兩大敵人，一是IBM的傳統(tǒng)企業(yè)文化，另一是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但主要的挑戰(zhàn)來(lái)自?xún)?nèi)部。他強(qiáng)調(diào)：牢固樹(shù)立客戶(hù)為本的經(jīng)營(yíng)思想、以市場(chǎng)為導(dǎo)向調(diào)整研究開(kāi)發(fā)工作、尊重人才重用能人等等。這些都與“沃森哲學(xué)”(精益求精、高品質(zhì)的客戶(hù)服務(wù)、尊重個(gè)人)不相矛盾，只是進(jìn)一步的明確與細(xì)化。
精益求精
將過(guò)去過(guò)度迷戀完美的“精益求精”轉(zhuǎn)變?yōu)椤爸卦谛袆?dòng)”的追求完美，強(qiáng)調(diào)只要有60%到80%的把握就可以行動(dòng)，而不必等到100%。從而使IBM退出新主機(jī)的周期由4-5年縮短為18個(gè)月。
高品質(zhì)的客戶(hù)服務(wù)
通過(guò)“熱烈擁抱”計(jì)劃——IBM的50名高級(jí)經(jīng)理，每個(gè)人都要在未來(lái)的3個(gè)月內(nèi)至少拜訪公司5個(gè)最大客戶(hù)中的1個(gè)，以?xún)A聽(tīng)顧客心聲，消除客戶(hù)對(duì)IBM的偏見(jiàn)，并采取相應(yīng)的行動(dòng)，扭轉(zhuǎn)過(guò)去因顧客不熟悉相關(guān)技術(shù)、IBM引導(dǎo)顧客所造成的“根據(jù)自己的想象來(lái)界定市場(chǎng)”的妄自尊大。
尊重個(gè)人
“尊重個(gè)人”的信念在IBM已經(jīng)演變出一些不利于公司發(fā)展的因素，如一種理所應(yīng)得的津貼式文化氛圍、不解雇政策等。郭士納通過(guò)改革落后保守的企業(yè)員工工資制度、大刀闊斧的“精兵簡(jiǎn)政”裁減人員，從而建立尊重人才重用能人的氛圍。
核心價(jià)值觀不能也不會(huì)輕易改變，但是它可以不斷的完善與修訂。IBM轉(zhuǎn)型過(guò)程中所實(shí)施的企業(yè)文化變革，改變的并不是企業(yè)文化的核心，只是對(duì)文化的表述和重點(diǎn)以及文化所表現(xiàn)出來(lái)的行為在根據(jù)自身現(xiàn)狀和時(shí)代發(fā)展做著改變。從強(qiáng)調(diào)個(gè)人到重視團(tuán)隊(duì)，從為客戶(hù)提供最好的服務(wù)到獻(xiàn)身于客戶(hù)的成功，“揚(yáng)長(zhǎng)補(bǔ)短”，這正是優(yōu)秀企業(yè)從起步走向不斷成熟的發(fā)展之路。
總之，企業(yè)的發(fā)展是螺旋式上升的過(guò)程，企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略就像是這一過(guò)程中的企業(yè)DNA雙螺旋，企業(yè)文化決定了企業(yè)戰(zhàn)略的制定，同時(shí)又為企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施服務(wù)，而企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整又會(huì)促進(jìn)企業(yè)文化的調(diào)整與提升，這一相互促進(jìn)相互影響的過(guò)程，是企業(yè)發(fā)展的核心動(dòng)力。
企業(yè)戰(zhàn)略成本管理
一、從成本管理形成與上看戰(zhàn)略成本管理
關(guān)于企業(yè)成本管理的形成和發(fā)展有多種不同的觀點(diǎn)，尚未形成統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)。這些觀點(diǎn)反映出不同學(xué)者在對(duì)成本管理形成與發(fā)展認(rèn)識(shí)上的不同，所劃分的階段也有所不同。有代表性的成本管理(成本、成本管理會(huì)計(jì))形成和發(fā)展的階段劃分觀點(diǎn)有：(1)按近、分期的劃分為原始或早期成本會(huì)計(jì)、近代成本會(huì)計(jì)和現(xiàn)代成本會(huì)計(jì)三個(gè)階段;(2)以企業(yè)管理的發(fā)展為依據(jù)劃分為企業(yè)成本的經(jīng)驗(yàn)管理階段、管理階段和現(xiàn)代管理階段三個(gè)階段;(3)按管理方法的產(chǎn)生和運(yùn)用的程度劃分為標(biāo)準(zhǔn)成本管理、本量利和直接成本時(shí)代、作業(yè)成本計(jì)算時(shí)代和市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)成本時(shí)代;(4)按管理過(guò)程中的環(huán)節(jié)劃分為以事后分析利用成本信息為主的階段、以事中控制為主的階段、以事前控制為主的階段和戰(zhàn)略成本管理階段四個(gè)階段。
對(duì)于成本管理形成和發(fā)展的階段劃分，還有一些值得的。(1)關(guān)于按近、現(xiàn)代歷史分期的劃分。比較幾種觀點(diǎn)，對(duì)原始或早期成本會(huì)計(jì)階段時(shí)間的確定是一致的，都是1880～1920年，但在第二和第三個(gè)成本會(huì)計(jì)階段的時(shí)間確定上則有所不同。如對(duì)第二階段的時(shí)間確定，一種觀點(diǎn)認(rèn)為是1920-1950年，另一種觀點(diǎn)認(rèn)為是1920~1945年。確定1950年或1945年的依據(jù)是什么?這是需要進(jìn)一步研究的問(wèn)題。(2)關(guān)于早期的成本管理或成本會(huì)計(jì)。一般認(rèn)為，早期的成本管理只是事后進(jìn)行成本計(jì)算，沒(méi)有事前和事中的成本管理，或者說(shuō)沒(méi)有形成事前、事中和事后相結(jié)合的成本管理體系。實(shí)際上早期的成本管理有事前和事中管理的。早期的事前成本管理是管理者依據(jù)經(jīng)驗(yàn)、事先確定目標(biāo)和不同時(shí)期實(shí)際成本比較所確定的差異進(jìn)行的，事中成本管理主要是通過(guò)監(jiān)工的監(jiān)控進(jìn)行的。(3)關(guān)于以企業(yè)管理理論的發(fā)展為依據(jù)的劃分。現(xiàn)在有學(xué)者認(rèn)為在科學(xué)管理階段與現(xiàn)代管理階段之間還有一個(gè)近代管理階段(20世紀(jì)40～70年代)，在成本管理的科學(xué)管理階段與現(xiàn)代管理階段之間還有沒(méi)有必要加上一個(gè)近代管理階段呢?(4)關(guān)于按管理方法的產(chǎn)生和運(yùn)用程度的劃分。這種劃分很難反映出不同發(fā)展階段的本質(zhì)特征和基本內(nèi)容。
筆者認(rèn)為，對(duì)成本管理形成與發(fā)展過(guò)程進(jìn)行階段劃分要考慮三點(diǎn)：(1)管理會(huì)計(jì)的形成與發(fā)展;(2)每一階段形成和發(fā)展的重要標(biāo)志和本質(zhì)特征;(3)事物由低級(jí)向高級(jí)、由簡(jiǎn)單到復(fù)雜、由量變到質(zhì)變、漸進(jìn)性與飛躍性統(tǒng)一的發(fā)展特征?？紤]這三點(diǎn)，可以將企業(yè)成本管理的形成與發(fā)展過(guò)程大致分為三個(gè)階段，即：(1)初級(jí)成本管理階段：初級(jí)成本事前、事中和事后管理相結(jié)合的階段(19世紀(jì)80年代～20世紀(jì)20年代);(2)中級(jí)成本管理階段：中級(jí)成本事前、事中和事后管理相結(jié)合，戰(zhàn)術(shù)管理重于戰(zhàn)略管理的階段(20世紀(jì)20～70年代);(3)高級(jí)成本管理階段：成本戰(zhàn)略管理與戰(zhàn)術(shù)管理并重的階段(20世紀(jì)80年代以后)。
1.初級(jí)成本管理階段：這個(gè)階段的成本管理是簡(jiǎn)單的成本管理。關(guān)于這個(gè)階段的成本管理的形成與結(jié)束有兩個(gè)重要的標(biāo)志，一是1885年H.梅特卡夫(H.Metchcalfe)的《制造成本》一書(shū)問(wèn)世，一是1919年在美國(guó)和英國(guó)成立了成本管理的組織。
2.中級(jí)成本管理階段：中級(jí)成本事前、事中和事后管理相結(jié)合，戰(zhàn)術(shù)管理重于戰(zhàn)略管理的階段。這一階段的成本管理是較為復(fù)雜和較為成熟的成本管理，經(jīng)歷了半個(gè)世紀(jì)，開(kāi)始于標(biāo)準(zhǔn)成本法和預(yù)算控制法(1922年麥金西的《預(yù)算控制》一書(shū)問(wèn)世)的產(chǎn)生和，結(jié)束于成本事前、事中和事后管理相結(jié)合的較為完善的體系的全面形成。在這一階段有幾個(gè)值得說(shuō)明的重要內(nèi)容。
(1)20世紀(jì)20年代受泰羅的科學(xué)管說(shuō)的，在成本管理中開(kāi)始運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)成本法和預(yù)算控制法這兩大技術(shù)方法，出現(xiàn)了計(jì)劃與控制管理制度，使成本事前、事中和事后管理具有了科學(xué)管理的內(nèi)涵，體現(xiàn)了科學(xué)管理的標(biāo)準(zhǔn)化、計(jì)劃和操作人員工效提高的核心內(nèi)容。這兩大方法的運(yùn)用，是成本管理的一大進(jìn)步。
(2)受近代管理學(xué)說(shuō)，特別是數(shù)量學(xué)說(shuō)(管理科學(xué)學(xué)說(shuō))的影響，量本利分析法、線性規(guī)劃、非線性規(guī)劃、回歸分析、概率分析和貼現(xiàn)現(xiàn)金流量長(zhǎng)期決策分析模型等數(shù)學(xué)工具和數(shù)學(xué)模型在成本管理中得到了運(yùn)用，極大地豐富了成本事前管理的.內(nèi)容。
企業(yè)戰(zhàn)略全面預(yù)算及信息化管理
摘要：全面預(yù)算管理信息化時(shí)代的到來(lái)，全面預(yù)算管理軟件是企業(yè)做大做強(qiáng)、精細(xì)化管理過(guò)程中必不可缺的方法。全面預(yù)算管理是企業(yè)實(shí)現(xiàn)預(yù)期戰(zhàn)略目標(biāo)的重要保障;是保障企業(yè)資金靈活周轉(zhuǎn)，合理控制企業(yè)日常經(jīng)濟(jì)活動(dòng)在預(yù)期范圍之內(nèi)的主要方法;是企業(yè)實(shí)現(xiàn)先進(jìn)管理、價(jià)值導(dǎo)向，確保戰(zhàn)略計(jì)劃執(zhí)行與完成的重要手段，面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)信息化水平高與低直接影響到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況。市場(chǎng)迫切需要一套基于非財(cái)務(wù)為核心的預(yù)算管理及服務(wù)體系來(lái)支撐和滿足整個(gè)預(yù)算管理市場(chǎng)和企業(yè)用戶(hù)的需求。
關(guān)鍵詞：企業(yè)戰(zhàn)略 全面預(yù)算 信息化管理
為促進(jìn)企業(yè)進(jìn)一步建立健全內(nèi)部約束機(jī)制，改善目前企業(yè)管理不夠規(guī)范的現(xiàn)狀，不斷提高企業(yè)的管理水平，將企業(yè)的決策目標(biāo)及其資源配置以預(yù)算的方式加以量化，戰(zhàn)略全面預(yù)算管理不僅要考慮其自身，還要考慮到市場(chǎng)的客戶(hù)需求及競(jìng)爭(zhēng)者實(shí)力，企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的市場(chǎng)觀念的核心是以變應(yīng)變，在確定的戰(zhàn)略目標(biāo)要求下，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和管理都要適應(yīng)動(dòng)態(tài)市場(chǎng)的需要及時(shí)進(jìn)行調(diào)整。在預(yù)算過(guò)程中，必須改變傳統(tǒng)分析中的諸多靜態(tài)假設(shè)，積極改進(jìn)預(yù)算編制方法以適應(yīng)變動(dòng)的外部環(huán)境。戰(zhàn)略全面預(yù)算管理所具有的開(kāi)放性，縮小了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理和實(shí)際環(huán)境之間的差距，增強(qiáng)了全面預(yù)算管理的相關(guān)性和有效性。
從企業(yè)編制的全面預(yù)算管理的內(nèi)容來(lái)看，大多數(shù)企業(yè)都把編制的重點(diǎn)放在利潤(rùn)預(yù)算、管理費(fèi)用預(yù)算和銷(xiāo)售預(yù)算上，而編制投資收益預(yù)算和資本支出預(yù)算的企業(yè)較少。因此，我們應(yīng)該以戰(zhàn)略全面預(yù)算管理來(lái)替代傳統(tǒng)全面預(yù)算管理。通過(guò)運(yùn)用多種分析手段和技術(shù)方法，提供并分析有關(guān)企業(yè)財(cái)務(wù)、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、顧客等的綜合信息，利用更為合理的全面預(yù)算編制方法構(gòu)筑較為完善的全面預(yù)算管理體系。將財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)和非財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)相結(jié)合，市場(chǎng)化評(píng)價(jià)和內(nèi)部評(píng)價(jià)相結(jié)合，結(jié)果評(píng)價(jià)和過(guò)程評(píng)價(jià)相結(jié)合。它提供的不僅僅是關(guān)于顧客和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的具有戰(zhàn)略相關(guān)性的外向性信息，也對(duì)企業(yè)自身的內(nèi)部信息進(jìn)行戰(zhàn)略審視，幫助企業(yè)管理層了解情況，進(jìn)行戰(zhàn)略思考，進(jìn)而據(jù)以制訂和實(shí)施戰(zhàn)略，最大限度促進(jìn)企業(yè)“價(jià)值鏈”的改進(jìn)與完善，并不斷增強(qiáng)其長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以促進(jìn)企業(yè)長(zhǎng)期、健康地向前發(fā)展。