中國企業(yè)戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀分析

戰(zhàn)略管理便是探討企業(yè)如何制定其目標，以及規(guī)劃和執(zhí)行達成該目標相關(guān)戰(zhàn)略的一門學問。下面是小編為你帶來的中國企業(yè)戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀分析，希望對大家有所幫助。

中國企業(yè)戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀分析篇1

古來優(yōu)秀的戰(zhàn)略家，運籌帷幄之中，決勝于千里之外.一個優(yōu)秀的商場戰(zhàn)略者，運用企業(yè)戰(zhàn)略管理技術(shù)，也能夠在沒有硝煙的商場中取勝。俗話說，”人無遠慮，必有近憂”。一個沒有進行企業(yè)戰(zhàn)略管理的企業(yè)，往往只能看見眼前的利益，而缺乏相對穩(wěn)定的長期策略。當遇到難題的時候則很難存活。反觀最成功的那些國內(nèi)和國際企業(yè)，都有著明確而有力的企業(yè)戰(zhàn)略。人們意識到，戰(zhàn)略管理，是一個企業(yè)長期永葆活力的根本保證。

一、“戰(zhàn)略”“管理”與”戰(zhàn)略管理”解析

經(jīng)濟全球化時代要求現(xiàn)化企業(yè)經(jīng)營者徹底轉(zhuǎn)變經(jīng)營思想和經(jīng)營理念，具備競爭觀念，創(chuàng)新意識和開拓精神，具備全球化的敏銳洞察力，有雄厚的技術(shù)功底和創(chuàng)業(yè)精神，有能力管理日益細分和分散的組織。同時，”戰(zhàn)略管理”也日益成為現(xiàn)代企業(yè)的熱門議題。而到底什么是”戰(zhàn)略管理”?在回答這個問題之前，我們要先明白兩個觀念：”戰(zhàn)略”與”管理”。

什么是”戰(zhàn)略”?簡單地說，戰(zhàn)略是指達成目標的手段，也就是為了達成企業(yè)目標而采取的行動方案.是指組織在評估自身資源的優(yōu)劣勢，與衡量外界環(huán)境的機會與威脅后，為了發(fā)揮其優(yōu)勢和隱藏其劣勢，掌握環(huán)境的機會回避其威脅.我們可以用一個戰(zhàn)略金三角的圖來表示目標，環(huán)境，資源與戰(zhàn)略之間的動態(tài)關(guān)系，一般而言，戰(zhàn)略是達成目標的手段。然而，達成目標的手段很多。因些，手段必須講究，好的手段不但要能達成目標，而且要能反映外部環(huán)境和內(nèi)部資源的情況。因此，戰(zhàn)略是綜合考慮金三角的目標、環(huán)境與資源三項因素的結(jié)果。

“管理”又是什么呢?管理是指以一種有效能和有效率的方式，運用組織資源來企業(yè)圖達成組織目標的一套活動和程序.因此，管理是企業(yè)經(jīng)由規(guī)劃，組織，領導與控制的一連串程序，來達成目標的一種系統(tǒng)性方法，我們經(jīng)常將這種規(guī)劃，組織，領導與控制的程序稱為管理循環(huán)，這主要是因為管理系一種反復不斷進行，直到完成組織目標后，才又開展另一循環(huán)的工作。

基于上述對”兩項觀念的討論，戰(zhàn)略管理應是一種連續(xù)性和互補性的程序，其目的是為了發(fā)展一套有效的戰(zhàn)略來達成組織的目標，它包括了戰(zhàn)略制定，實施與評價等階段.因此，我們可定義”戰(zhàn)略管理”是通過維持和創(chuàng)造組織目標，環(huán)境與資源三者的配合，以發(fā)展出戰(zhàn)略的一種管理程序，戰(zhàn)略管理的目標是取得長期的獲利和成長。所以，戰(zhàn)略對一個組織的存續(xù)是相當重要的。錯誤的戰(zhàn)略會威脅組織的生存，而一個好的戰(zhàn)略則可以增強組織的競爭力。

二、影響企業(yè)戰(zhàn)略管理的因素

如果說企業(yè)是一條船，那么市場就是大海，了解海情與風浪是船長所必須關(guān)注的，掌握企業(yè)所處的環(huán)境，研究哪些因素會影響企業(yè)的戰(zhàn)略，同樣是進行戰(zhàn)略分析的.重要步驟。在企業(yè)接觸一個行業(yè)的初期，最需要的就是快速，準備地了解影響這個行業(yè)的主要因素。

我們主要把握以下幾個可能影響企業(yè)戰(zhàn)略管理的方面：1.企業(yè)宏觀環(huán)境的變化。分析企業(yè)面臨的機遇和威脅，首先應從宏觀環(huán)境入手，包括了解法律和政策變革，關(guān)注經(jīng)濟變化，關(guān)心社會發(fā)展，研究技術(shù)走勢.

2.本行業(yè)基本狀況。除了宏觀環(huán)境外，企業(yè)所從事的行業(yè)就是最直接的環(huán)境，企業(yè)成長于此，競爭于此，對它的分析更為重要，要直觀的對行業(yè)進行分析，要弄清楚有關(guān)本行業(yè)的一些相關(guān)問題：本行業(yè)最主要的經(jīng)濟特征，重要作用的競爭力量，推動變革的關(guān)鍵因素，行業(yè)中企業(yè)所處的位置，以及決定競爭成敗的關(guān)鍵因素等。

3.同行業(yè)市場與競爭分析。在一個行業(yè)的經(jīng)濟特征中，最主要，最重要的是這個行業(yè)在市場與競爭方面的特殊情況。而要掌握這一經(jīng)濟特征我們必須了解：競爭的范圍在哪里?市場規(guī)模有多大?市場增長速度如何?行業(yè)中競爭廠商有多少?規(guī)模有多大?供應商和購買者的數(shù)量有多少?

4.分析行業(yè)的壽命。大多數(shù)的行業(yè)，都要經(jīng)歷一個從產(chǎn)生到發(fā)展，興盛，最終衰退的過程，就和人的生命一樣。如果根據(jù)現(xiàn)象能夠判斷出當前企業(yè)處于行業(yè)壽命的什么階段，在每一階段采取不同的戰(zhàn)略方法，企業(yè)就可以在該行業(yè)發(fā)展中占據(jù)主動。

三、中國企業(yè)戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀分析

對于企業(yè)來說，選擇好的戰(zhàn)略實施模型，是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要工作。中國企業(yè)選擇的戰(zhàn)略模型主要有下列5種：

1.指令型。這一模型具有極為正式的集中指導的傾向，戰(zhàn)略實施靠的是最佳的戰(zhàn)略和有權(quán)威的日常指導。

2.轉(zhuǎn)化型。轉(zhuǎn)化型模型是從指令型轉(zhuǎn)變的.該模型十分重視運用組織結(jié)構(gòu)、激勵手段和控制系統(tǒng)來促進戰(zhàn)略實施。

3.合作型。該模型的戰(zhàn)略決策范圍擴大到企業(yè)高層管理集體之中，調(diào)動了高層管理人員的積極性和創(chuàng)造性。

4.文化型。該模型是把合作型的參與成分擴大到了企業(yè)的較低層次，力圖使整個企業(yè)人員都支持企業(yè)的目標和戰(zhàn)略。

5.增長型。在這一模型中，企業(yè)的戰(zhàn)略是從基層單位自下而上地產(chǎn)生的。

以上五種實施類型并不相互排斥，一個穩(wěn)定的企業(yè)可能都會感興趣，只不過各有不同的側(cè)重點。不過這些模型中任何一種都不可能適用于所有的企業(yè)，而且單獨運用其是一種模型時還是會存在相關(guān)問題.針對我國企業(yè)現(xiàn)狀，企業(yè)中戰(zhàn)略管理問題主要類型和表現(xiàn)為如下：A類型：缺乏長遠發(fā)展規(guī)劃，戰(zhàn)略變化頻繁，缺乏科學的決策機制;B類型：對市場和競爭環(huán)境的認識和分析盲目，缺乏量化的客觀分析;C類型：企業(yè)戰(zhàn)略目標制定的太理想，不符合客觀實際，不具備切實的可行性;D類型：企業(yè)戰(zhàn)略實施過程出現(xiàn)各種問題不能達到制定時的目標;E類型：企業(yè)缺少嚴格的戰(zhàn)略管理評價體系，不能及時有效對其進行監(jiān)控;F類型：企業(yè)管理理念和方式落后，缺乏有效的戰(zhàn)略執(zhí)行力。

中國企業(yè)戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀分析篇2

一、企業(yè)戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀概述

企業(yè)是以盈利為目的的組織，屈從于利益資本，所生產(chǎn)產(chǎn)品的價格、品牌、售后服務等影響因素總是在其經(jīng)營管理理念當中著重體現(xiàn)。而企業(yè)最高決策者的意識瓶頸常常影響著企業(yè)的進一步發(fā)展，了解到目前我國絕大部分中小企業(yè)創(chuàng)辦者為20世紀60～70年代出生的人，那個時代的人們受教育水平和商品經(jīng)濟發(fā)展有限，致使決策者們在思想上較為禁錮，大都存有只注重短期行為、戰(zhàn)略脫離企業(yè)實際及實施不力、過分注重資源的運用、輕視能力的發(fā)展等的問題。

戰(zhàn)略管理在推動企業(yè)發(fā)展的同時，也帶給企業(yè)高層管理者諸多挑戰(zhàn)，包括戰(zhàn)略失敗的問題、如何在市場變化中有效展開企業(yè)的經(jīng)營決策、如何在快速反應中進行協(xié)調(diào)的問題。還有企業(yè)機構(gòu)的設置、制度的完善與執(zhí)行、項目的管理等，都需要決策者形成完整的實施計劃，依靠可行的方式、方法促使企業(yè)經(jīng)營發(fā)展。企業(yè)高層決策者為實現(xiàn)合理經(jīng)營決策，應充分考慮企業(yè)所處的政治經(jīng)濟環(huán)境與自身發(fā)展的現(xiàn)狀，對戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)鍵項目進行必要的進度控制，設置與之相匹配的結(jié)點，界定其推進時間、空間范圍，并及時對重要結(jié)點跟進和掌控，使企業(yè)的戰(zhàn)略管理方案與戰(zhàn)略目標相匹配。從而保證戰(zhàn)略的科學制定和有效執(zhí)行，對企業(yè)整體戰(zhàn)略規(guī)劃起到推動作用。

二、企業(yè)戰(zhàn)略管理中普遍存在的問題

(一)企業(yè)對戰(zhàn)略管理認識不足

戰(zhàn)略管理作為企業(yè)高層的一項重要職能，在企業(yè)管理中凸顯重要作用。實行戰(zhàn)略管理能有效組合企業(yè)人力資源，增強整個企業(yè)的執(zhí)行力和文化軟實力，由于很多企業(yè)忽視了對人力資源的管理，導致在戰(zhàn)略匹配中出現(xiàn)明顯問題，最終使企業(yè)戰(zhàn)略實施失敗。戰(zhàn)略管理是一個企業(yè)內(nèi)部各方面相互作用的過程，要求對企業(yè)內(nèi)部各種職能和領域進行合理協(xié)調(diào)，形成企業(yè)應當具備的軟實力與企業(yè)戰(zhàn)略目標一致的企業(yè)文化，進而使企業(yè)戰(zhàn)略管理能力得到不斷提高。

(二)戰(zhàn)略方案不能有效實施

在戰(zhàn)略管理中，對戰(zhàn)略的實施方案進行系統(tǒng)化的檢查、評價和控制至關(guān)重要，控制系統(tǒng)在經(jīng)濟性、可行性的基礎上，能夠真實地反應企業(yè)的經(jīng)營情況，并且能夠促進與其他各職能部門的溝通與理解。但很多大型企業(yè)，由于經(jīng)營規(guī)模和組織協(xié)調(diào)難度大的原因，很難把握戰(zhàn)略控制的分寸，如果不轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機制并建立現(xiàn)代企業(yè)制度，就難以克服企業(yè)產(chǎn)權(quán)不明、動力不足、機構(gòu)臃腫和員工惰性等弊病，也便不能有效實施企業(yè)戰(zhàn)略管理。

(三)企業(yè)戰(zhàn)略管理脫離自身實際情況

企業(yè)戰(zhàn)略管理對于明確企業(yè)核心能力具有重要意義，通過戰(zhàn)略管理可以使企業(yè)對自身情況進行綜合分析，使企業(yè)認清自身的優(yōu)勢與弱勢，明確其所具有的核心能力和經(jīng)營發(fā)展領域。戰(zhàn)略管理的制定不應脫離企業(yè)的實際情況，比如企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施是在切合企業(yè)實際情況的前提下，根據(jù)市場發(fā)展的變化對戰(zhàn)略進行適時適度的調(diào)整，進而使企業(yè)獲得持久的競爭優(yōu)勢和穩(wěn)定的超額利潤。

三、對企業(yè)戰(zhàn)略管理的幾點建議

(一)準確進行戰(zhàn)略定位

現(xiàn)階段很多企業(yè)對戰(zhàn)略管理的創(chuàng)新，遇到的最棘手的問題是不能準確定位未來發(fā)展的目標，確定了目標就確定了企業(yè)未來將要迎接的挑戰(zhàn)、競爭的對手、長遠的合作對象等。因此企業(yè)要認清外部環(huán)境發(fā)生的變化，洞察這些變化引起的各種連鎖反應，進而分清行業(yè)變革帶來的主要影響、次要影響，將會更有利于企業(yè)的長遠發(fā)展。戰(zhàn)略管理在企業(yè)管理中是一項操作性很強的工作，然而并不意味著它無章可循，企業(yè)高層實施戰(zhàn)略管理，首要對戰(zhàn)略管理進行準確定位，緊密結(jié)合企業(yè)當前所處的環(huán)境特征，力求適應和改變市場環(huán)境，從而推動企業(yè)戰(zhàn)略的實施。

(二)結(jié)合企業(yè)自身的資源和能力

1.企業(yè)所擁有的資源整合

每一個階段的跨越，相當于一次新的創(chuàng)業(yè)，企業(yè)家勇于接受挑戰(zhàn)的同時，需要踏踏實實把握好企業(yè)戰(zhàn)略、資源配置、管理協(xié)調(diào)等問題，這對企業(yè)生存和發(fā)展至關(guān)重要。企業(yè)對其人力資源、財務資源、生產(chǎn)資源、網(wǎng)絡資源等各方面加以系統(tǒng)盤整，及對戰(zhàn)略的可轉(zhuǎn)移程度和支持度進行分析，明確解釋企業(yè)價值理念下所包含的企業(yè)目標，并將目標層層分解，分配到企業(yè)具體的部門和員工身上。

2.企業(yè)應具備的能力整合

一般而言，企業(yè)能力主要包括戰(zhàn)略管理能力、產(chǎn)品研發(fā)能力、市場營銷能力、運營管理能力、財務管理能力以及人力資源管理能力等方面，著力構(gòu)建企業(yè)自身的核心競爭力，同時要評估企業(yè)現(xiàn)有能力狀況。分清企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，并做出相應的改善應對之策，以此來確定各資源能力對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的支持，為下一步的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃做準備。

(三)從企業(yè)自身角度進行戰(zhàn)略分析

1.企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析endprint

企業(yè)實際能夠加以控制的內(nèi)外部影響因素及其運作狀況，掌握企業(yè)當前發(fā)展的情形，明確自身具備的長處和弱點，提供企業(yè)戰(zhàn)略適應外部環(huán)境變化的內(nèi)在機制，以使確定的戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)。還有企業(yè)所面對的宏觀環(huán)境和經(jīng)營環(huán)境的挑戰(zhàn)，使作出的戰(zhàn)略選擇能最大限度的發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢和避免不必要的弱點，從而將資源進行有效利用。

2.企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略分析

業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃實際是對業(yè)務的銷售額、貢獻毛利、銷售比重、區(qū)域構(gòu)成等進行的量化規(guī)定，企業(yè)業(yè)務作為企業(yè)賴以生存的主要類型和運營空間，其范圍也是企業(yè)開展戰(zhàn)略活動和進行市場競爭的主要場所。企業(yè)為了應對市場競爭，側(cè)重于對業(yè)務的生產(chǎn)狀況、物流配比、銷售比重、毛利比重等層面的發(fā)展提升，結(jié)合企業(yè)自身實際情況按業(yè)務單元對資源進行整合，采用低成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略進行相關(guān)操作，從而為企業(yè)發(fā)展進行市場定位和確立競爭優(yōu)勢。

3.企業(yè)職能戰(zhàn)略分析

職能戰(zhàn)略是在企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務戰(zhàn)略二者的促使下，由企業(yè)各個職能部門根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要而制定出有效戰(zhàn)略方案，如產(chǎn)品生產(chǎn)戰(zhàn)略、新技術(shù)研發(fā)戰(zhàn)略、項目財務戰(zhàn)略、市場營銷戰(zhàn)略等。職能戰(zhàn)略的制定和實施將對整個企業(yè)的戰(zhàn)略管理發(fā)揮重大作用，事實上企業(yè)更應該具備一種戰(zhàn)略柔性，但這種戰(zhàn)略柔性卻與企業(yè)內(nèi)部的管理控制機制是相互矛盾的。企業(yè)生產(chǎn)部門和營銷部門為實現(xiàn)預期的業(yè)務目標，在目標市場中有效擴大產(chǎn)品產(chǎn)銷量的同時，應當認準產(chǎn)品包裝方略、品牌管理理念、渠道建設舉措、新產(chǎn)品研發(fā)方針等方面，從而服務于企業(yè)高層管理者的需要，最大限度地減少與企業(yè)內(nèi)部的管理控制機制之間的矛盾。

4.企業(yè)各方面戰(zhàn)略規(guī)劃整合

企業(yè)管理當局要對內(nèi)部資源中的主要驅(qū)動因素、外部環(huán)境中的關(guān)鍵影響因素進行綜合分析，制定出適合企業(yè)的戰(zhàn)略方向，期間通過OEST分析模型、SO戰(zhàn)略等分析方法作出行之有效的分析。對企業(yè)的發(fā)展要作出必要的戰(zhàn)略假設，及采取對企業(yè)所有的可能發(fā)展路徑進行剖析，并同企業(yè)現(xiàn)有的資源和能力匹配對比，評估戰(zhàn)略假設的可行性，進行有效預測和發(fā)展探討，從而確定出企業(yè)的發(fā)展方向及路徑。

(四)厚積薄發(fā)重在企業(yè)文化、愿景構(gòu)思

企業(yè)文化能輔助、補充企業(yè)戰(zhàn)略管理的實現(xiàn)，而企業(yè)戰(zhàn)略管理會為企業(yè)文化的建設指明方向。企業(yè)要明確自己的使命和其愿景構(gòu)思、明確發(fā)展方向和業(yè)務主題，這樣才能更好的為員工提供思想指導和精神動力、促進資源的有效分配和利用、實現(xiàn)自身存在的價值。企業(yè)應將所構(gòu)思的愿景具體化和數(shù)量化，使之便于理解和實施，并制定相應的戰(zhàn)略目標，向未來的發(fā)展方向邁進。

四、結(jié)語

企業(yè)在明確經(jīng)營目標的基礎上，分析其面臨的潛在機遇與威脅，以及企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢與弱點，建立長期運營方針，制定可供選擇的戰(zhàn)略，選擇特定的實施方案。一種方案能夠使企業(yè)經(jīng)營效益最大化，并規(guī)劃企業(yè)年度目標，任何企業(yè)都不可能擁有無限的資源，戰(zhàn)略管理者應當在可選擇的戰(zhàn)略中決策出哪效配置資源等，各個職能部門實施具體的戰(zhàn)術(shù)，以便使制定的戰(zhàn)略得以貫徹執(zhí)行，建立有效的組織結(jié)構(gòu)和進行預算和使用信息系統(tǒng)，從而制定出各種行動方案和具體計劃措施。

戰(zhàn)術(shù)的運用意味著管理者將已制定出的戰(zhàn)略付諸行動，這受到企業(yè)管理高層的品質(zhì)和行為的直接影響，企業(yè)的目標、績效與價值管理提升到戰(zhàn)略層次，這對于企業(yè)戰(zhàn)略管理的有效執(zhí)行、組織內(nèi)部的激勵效應和擴散效應很大程度上意義深刻，企業(yè)戰(zhàn)略管理總是一個不斷調(diào)整和增改的過程，管理者通過戰(zhàn)略評價了解到在哪一特定的戰(zhàn)略管理階段出現(xiàn)了問題，并及時作出相應的修改方案。

中國企業(yè)戰(zhàn)略管理問題分析篇3

1缺乏長遠性，短期行為嚴重。

有的企業(yè)意識不到戰(zhàn)略定位的重要性，其成立和運行僅出于對地方資源的即時利用或短期出現(xiàn)的市場需求，缺乏長遠的規(guī)劃;有的企業(yè)認為，環(huán)境或市場變化太快，制定長遠的戰(zhàn)略沒有意義;還有的企業(yè)領導在做決策時考慮得不夠透徹，不夠長遠，到了實戰(zhàn)階段他發(fā)現(xiàn)還存在某些漏洞，于是就會頻繁更換戰(zhàn)略。這些都是非常不可取的。

改變是非常必要的，但戰(zhàn)略講的就是長遠，它牽涉到方向，牽涉到企業(yè)的成長，如果你沒有一個長遠的規(guī)劃，或者經(jīng)常改來改去那就等于你沒有戰(zhàn)略。而且，頻繁更換戰(zhàn)略會使企業(yè)付出非常沉重的代價。

打個比方，假設一個企業(yè)本該向左走，但是由于領導決策失誤，導致大家向右走了。走了兩年發(fā)現(xiàn)此路不通，于是號令大家轉(zhuǎn)身向右走。這時候就不僅僅是轉(zhuǎn)回身去調(diào)整一下方向那么簡單了，因為你轉(zhuǎn)回身之后必須要走回原點，然后再往左邊走?，F(xiàn)實的情況可能是，當你返回原點的.時候，同時間起步且一開始就向左走的企業(yè)早就把你拋在了身后。

一旦定下一個戰(zhàn)略決策，你的組織架構(gòu)、人才策略、意識形態(tài)、企業(yè)文化、管理機制、管理流程等等全都得隨著戰(zhàn)略的變化而變化。局勢一旦形成，想要扭轉(zhuǎn)，會非常困難。很多時候當你覺得不對，意識到要回頭的時候，早已經(jīng)是時過境遷了。所以，領導者不可不察，特別是在排版的那一剎那。

有關(guān)研究認為，采取以市場為導向的隨機應變戰(zhàn)略是中小企業(yè)的特點。當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時，就必須制定出建立在對市場、企業(yè)、顧客等因素理性分析基礎之上的長期戰(zhàn)略。否則將會嚴重制約企業(yè)的發(fā)展壯大。

2缺乏客觀性，往往以經(jīng)驗代替戰(zhàn)略。

有的企業(yè)制定戰(zhàn)略時或缺乏理性的分析，或缺乏量化的客觀分析，習慣以經(jīng)驗代替戰(zhàn)略。這種類型的戰(zhàn)略制定一般依賴領導層授意，往往是自企業(yè)家開始自上而下逐級制定的。具體流程往往是由企業(yè)高層領導者討論并授意秘書或辦公室人員草擬整個企業(yè)的戰(zhàn)略，然后逐級再根據(jù)企業(yè)的實際情況以及上級的要求發(fā)展這個戰(zhàn)略。這一方式的優(yōu)點是，領導層重視戰(zhàn)略，有時間可以集中精力去思考戰(zhàn)略方向，但最后制定出來的戰(zhàn)略往往是總裁戰(zhàn)略，而不是企業(yè)戰(zhàn)略。

3缺乏科學性，盲目追逐市場熱點。

部分企業(yè)由于缺乏戰(zhàn)略制定的必要工具和方法，會盲目根據(jù)市場熱點制定其戰(zhàn)略，導致企業(yè)投資過分多元化。

企業(yè)戰(zhàn)略的價值歸根到底在于它可以指導企業(yè)長遠的發(fā)展方向，而非一時業(yè)績的提升。盲目的追蹤“熱點”，在短期內(nèi)可能會給企業(yè)帶來比較高的收益，但同時也醞釀著很大的風險。很多社會熱點僅僅是概念炒作，一旦市場熱點轉(zhuǎn)移，企業(yè)必將蒙受重大損失。所以，制定戰(zhàn)略務必要關(guān)注市場的真實意圖，分析熱點背后的動向和趨勢，切忌盲目追隨熱點。

4缺乏系統(tǒng)性，以“口號標語”代替戰(zhàn)略。

有的企業(yè)領導者頭腦中的戰(zhàn)略管理意識十分淡薄，他們制定戰(zhàn)略缺乏系統(tǒng)性的考慮，有的甚至以標語口號代替戰(zhàn)略，似是而非。這種無戰(zhàn)略現(xiàn)象和不重視戰(zhàn)略現(xiàn)象，是一些企業(yè)經(jīng)不住風險，抗干擾能力弱，大起大落的重要原因。

企業(yè)戰(zhàn)略管理不是一句簡單的口號，也不是某個人突發(fā)奇想的結(jié)果，而是一個系統(tǒng)性的過程，是具備系統(tǒng)一般特性的綜合系統(tǒng)。所以戰(zhàn)略管理必須建立在系統(tǒng)性的基礎之上。

5缺乏可操作性，或沒有具體的戰(zhàn)略實施方案。

有的企業(yè)認為把戰(zhàn)略目標定得高一點，才能體現(xiàn)“能力”或先進性，才能激發(fā)干部和員工的“斗志”。或者，為了報告做得“好看”一點，盲目抬高目標，導致企業(yè)戰(zhàn)略最終無法實現(xiàn)。也有一些企業(yè)制定戰(zhàn)略規(guī)劃流于書面報告，沒有明確的、切實可行的戰(zhàn)略目標。還有的企業(yè)生搬硬套教科書上的模型，制定出來的戰(zhàn)略可行性和操作性差。戰(zhàn)略規(guī)劃必須具有可操作性，否則就是一紙空談。

企業(yè)戰(zhàn)略的目標不是企業(yè)領導人想定多高就定多高的，它跟企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境、企業(yè)自身的實力以及當前的狀況等息息相關(guān)。而企業(yè)戰(zhàn)略制定得好與壞，不在于指標的高低，而在于能否最大程度地利用企業(yè)現(xiàn)有的資源取得最大的成效。所以，制定企業(yè)戰(zhàn)略時，不能只看報告是不是做得“好看”，是不是具有“高度”，關(guān)鍵應考慮其可操作性，如何操作。