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案例分析市場定位策略

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  所謂市場定位,就是根據(jù)競爭者現(xiàn)有產(chǎn)品在市場上所處的位置,針對消費(fèi)者對該產(chǎn)品某種特征或?qū)傩缘闹匾潭?,?qiáng)有力地塑造出本企業(yè)產(chǎn)品與眾不同的、給人印象鮮明的個性或形象,并把這種形象生動地傳遞給消費(fèi)者,從而使該產(chǎn)品在市場上確定適當(dāng)?shù)奈恢?。為此學(xué)習(xí)啦小編為大家整理了案例分析市場定位策略,歡迎參閱。

  案例分析市場定位策略篇一

  在果汁飲料市場競爭白熱化的今天,為什么統(tǒng)一鮮橙多能夠脫穎而出? 統(tǒng)一鮮橙多的成功值得我們深入關(guān)注。

  在飲料發(fā)展初期,消費(fèi)者未被滿足的需求,最重要的口感要好,至于健康還沒有過多的考慮,所以此時是碳酸飲料的天下。

  但隨著人們觀念的轉(zhuǎn)變,越來越重視健康,一種能滿足消費(fèi)者健康飲料的產(chǎn)品成了未被滿足的需求,而碳酸飲料雖然口感較好,但幾乎不考慮健康功能,所以此時出現(xiàn)了純凈水,礦泉水。

  但更一步發(fā)展,消費(fèi)者的觀念又轉(zhuǎn)變了,除了健康之外,即健康、口感又好的飲料又成了消費(fèi)者潛在的需求,于是茶飲料開始風(fēng)行,茶飲料在飲用水的基礎(chǔ)上又增加了茶的功能,開始具有綠色食品的時代。

  消費(fèi)者的基礎(chǔ)需求,主導(dǎo)著市場變化的方向,這一點(diǎn)任何一個商家都不能忽視,而一個產(chǎn)品如果不能滿足消費(fèi)者即時的潛在需求,那么它就落后了,沒有競爭力了。

  另外,從基礎(chǔ)需求的轉(zhuǎn)變上來分析,我們還可以繼續(xù)推論,消費(fèi)者即要口感好,又要健康,其實(shí)已是比較高的需求,所以茶飲料風(fēng)行了很久,那么,在此之后未被滿足的需求是什么呢?

  1、目標(biāo)對象明確

  現(xiàn)代市場營銷理念已經(jīng)從無差別市場營銷戰(zhàn)略向目標(biāo)市場、細(xì)分市場戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。在目標(biāo)市場營銷中表現(xiàn)出眾的無疑是統(tǒng)一鮮橙多和可口可樂公司新推出的“酷兒”,統(tǒng)一鮮橙多的目標(biāo)對象定位在新女性群體,其廣告語“滿足每天所需的維他命C,多喝多漂亮”,不僅傳達(dá)出產(chǎn)品的營養(yǎng)成分及性能,并且與新女性追求健康美麗的心理需求絲絲入扣、緊密結(jié)合。而“酷兒”的目標(biāo)對象則定位在兒童,正是因?yàn)橹袊薮蟮膬和袌鰸摿窟€有待開發(fā),可口可樂公司在市場調(diào)查的基礎(chǔ)上將目標(biāo)消費(fèi)者鎖定在3-15歲的兒童群體。電視廣告中搖頭晃腦的卡通人物酷兒,唱著廣告歌“Q-o-o有種果汁真好喝„„”可愛、有趣的卡通人物形象給小孩子留下了深刻的印象。統(tǒng)一鮮橙多和酷兒定位的成功之處在于新女性和兒童市場的巨大潛力,同時兩大群體具有很強(qiáng)的延展性,即針對新女性和兒童的廣告促銷活動也很容易感染其它消費(fèi)群體。如對酷兒Qoo廣告效果調(diào)查結(jié)果顯示,有一半以上的成人也喜歡這些廣告,65%的人認(rèn)為酷兒Qoo很可愛,其中更有47%的人表示因?yàn)橄矚g酷兒廣告而有購買的意愿。

  2、區(qū)域生產(chǎn)行銷

  在這個有著960萬平方公里,人口超過13億的中國市場上,不同地域的文化背景、風(fēng)俗習(xí)慣、消費(fèi)形態(tài)和價值觀念各異,企業(yè)只有因地制宜地結(jié)合當(dāng)?shù)叵M(fèi)特點(diǎn)進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)、廣告促銷和渠道終端建設(shè)等,才能真正贏得區(qū)域銷售的成功。跨國飲料企業(yè)在中國市場的拓展特別注重區(qū)域生產(chǎn)行銷,如統(tǒng)一在數(shù)十年內(nèi)建立鞏固和完善的銷售通路系統(tǒng),目前統(tǒng)一擁有昆山統(tǒng)一、北京統(tǒng)一、廣州統(tǒng)一、武漢統(tǒng)一、沈陽統(tǒng)一、成都統(tǒng)一和成都統(tǒng)一西安分公司等一系列大型的生產(chǎn)分銷基地。同時它們也投入大量的人力、物力和財(cái)力進(jìn)行渠道的拓展,據(jù)稱2002年統(tǒng)一在華南四省就配備了近2000名業(yè)務(wù)員??煽诳蓸饭究芍^最早進(jìn)入中國市場的跨國飲料企業(yè),目前可口可樂公司在中國建立了23個瓶裝廠和27個生產(chǎn)點(diǎn),還在上海建立了一個濃縮液生產(chǎn)廠,除少量香精需要從國外進(jìn)口外,98%的產(chǎn)品原料和包裝原材料已經(jīng)實(shí)現(xiàn)本地化,這種生產(chǎn)行銷的本地化無疑大大降低產(chǎn)品的成本,增強(qiáng)企業(yè)廣告促銷的針對性,使得跨國公司在市場競爭處于更加主動的強(qiáng)勢地位。相比較而言,農(nóng)夫山泉的“水荒危機(jī)”則是企業(yè)的戰(zhàn)略性問題:農(nóng)夫山泉只有一個灌裝廠,其瓶裝飲用水的運(yùn)輸成本占總成本的3/19,從而嚴(yán)重限制了企業(yè)在瓶裝飲用水領(lǐng)域的競爭力。

  3、包裝不斷翻新

  越來越多的產(chǎn)品在超級市場以自助的形式出售,在一個通常的超市中儲存著15000種商品品目,典型的購買者每分鐘經(jīng)過300個品目,產(chǎn)品包裝就有如“5秒鐘商業(yè)廣告”,企業(yè)通過有特色的包裝吸引消費(fèi)者的注意力和激發(fā)他們的購買欲望,因而包裝和廣告促銷一樣執(zhí)行著推銷任務(wù)。統(tǒng)一公司初期飲料產(chǎn)品采用鐵罐包裝市場效果不佳,加之面臨本土飲料企業(yè)的競爭,曾經(jīng)歷幾年的虧損,后來統(tǒng)一調(diào)整策略推出鋁箔包裝,率先在大陸市場推出冰紅茶、綠茶和烏龍茶等飲料,逐漸受到消費(fèi)者的青睞,尤其在1995年推出的375毫升冰紅茶霸王包,迅速席

  卷華東市場,成為家喻戶曉的第一品牌。2000年推出寶特瓶茶飲料,使統(tǒng)一在大陸飲料市場再下一城,尤其在華東地區(qū)PET瓶茶飲料系列產(chǎn)品出現(xiàn)“脫銷”的熱賣場面。又如統(tǒng)一在1998年推出鮮橙多,銷售績效不佳,2001年改用塑料瓶包裝之后,加之投入全部精力到鮮橙多銷售中,使得2002年統(tǒng)一鮮橙多旺銷火爆??煽诳蓸芬彩巧钪O此道,2003年2月公司推出全新包裝和新標(biāo)識,新的中文字體配合英文商標(biāo)的流線特點(diǎn),更加富于青春動感和充滿現(xiàn)代氣息?,F(xiàn)代社會企業(yè)競爭就是表現(xiàn)為爭奪注意力的“眼球經(jīng)濟(jì)”,包裝無疑在吸引人們的注目度以及促動消費(fèi)者購買方面占有非常重要的地位。

  案例分析市場定位策略篇二

  七喜“非可樂”

  1959年,湯普森委托華德·迪斯尼制片廠替七喜設(shè)計(jì)了幾個卡通動物,像“母牛艾莉絲”、“鮪魚查理”以及“清新佛瑞迪公雞”。這些動物雖然活潑有趣,但對七喜的銷路卻沒有幫助。進(jìn)入20世紀(jì)60年代后,七喜放棄了“家庭溫馨”的促銷理念,改走其他促銷路線。這種改變迅速取得了成效,贏得了大眾的“眼球”。比如,它在60年代中期推出的“潮濕狂野”系列廣告得過好幾次大獎,頗受媒體和消費(fèi)者青睞。

  然而當(dāng)市場調(diào)查人員請?jiān)谶M(jìn)行市場調(diào)查時,80%的受訪者都未提到七喜——而七喜卻是全球銷售量第三的清涼飲料。這說明了七喜有多方面的形象問題,因?yàn)樗幌M(fèi)者認(rèn)為是這樣三種飲料:一是特殊飲料,二是藥水,三是調(diào)酒用的飲料。

  在上述三種情況中,七喜都被當(dāng)做單獨(dú)一類的產(chǎn)品,不被消費(fèi)大眾視做某種清涼飲料。更糟的是,七喜常被消費(fèi)者視而不見,以至于七喜的代理廣告公司不得不這樣告訴經(jīng)銷商們:“人們對它(七喜)太熟悉了——而且對它很有安全感,不會覺得它有什么不對勁,但也由于太熟悉太信任了,所以他們不會經(jīng)常想到它,而當(dāng)人們不常想它時,他們就不會常常購買它。”

  七喜公司高層開始深入考慮解決七喜的營銷問題。他們一致認(rèn)為,要想解決當(dāng)前困擾公司的難題,就必須確實(shí)地把七喜重新定位在清涼飲料行列當(dāng)中,同時也要穩(wěn)住七喜在調(diào)酒市場的占有率,不要被當(dāng)時正蓬勃興起的很多種調(diào)酒飲料搶去市場。惟一的選擇,只能是“非可樂”戰(zhàn)略。

  就在這個時候,七喜公司又突然遭遇到來自經(jīng)銷商的阻力。這些經(jīng)銷商大多數(shù)除了經(jīng)銷七喜,另外還經(jīng)銷可口可樂和百事可樂以及它們的姊妹產(chǎn)品。當(dāng)公司于1968年2月在芝加哥的經(jīng)銷商大會提出“非可樂”的行銷概念時,很多“雙面經(jīng)銷商”當(dāng)即表示強(qiáng)烈抗議,提出了一系列反對的意見,——他們擔(dān)心這樣做會影響到他們的可樂生意。

  盡管遇到巨大阻力,七喜公司仍決定堅(jiān)持推行新戰(zhàn)略。讓他們頗感欣慰的是,消費(fèi)者的反應(yīng)相當(dāng)好。第一輪“非可樂”廣告過去后,在人們的心目中留下了這樣的印象:“清新,干凈,爽快,不會太甜膩,不會留下怪味道,可樂有的,它全有,而且還比可樂多一些。七喜„„非可樂。獨(dú)一無二的非可樂”。

  廣告的推出恰逢其時。20世紀(jì)60年代的美國,不管是在政治上、觀念上還是社會問題上,人們都大做“we(我們)”對抗“they(他們)”的文章。所謂“we”代表的是反戰(zhàn)、時尚、新潮、進(jìn)取、不拘一格的年輕一代;而“they”則指的是死板、保守、落伍的群體,是“披頭士”歌曲嘲諷的對象。“非可樂”的促銷活動正好代表了清涼飲料者的反權(quán)威態(tài)度。相反,七喜在“非可樂”的廣告主題中,

  把可樂含蓄地定位為“they”,而把自己定位成“we”。這是商界首次采用這種反權(quán)威立場進(jìn)行產(chǎn)品營銷。

  采取如此大膽的立場,使七喜的銷路大增,在一年內(nèi)就增加了14%,到1973年增加了50%。這是七喜公司創(chuàng)立以來,知名度首次提高到足以出售附屬產(chǎn)品的程度。七喜公司透露,它共賣出6萬個“非可樂”臺燈、2000萬個倒轉(zhuǎn)過來的“非可樂”玻璃杯,購買這些附屬產(chǎn)品的全是20歲上下的年輕人。

  廣告攻勢的成功,促使七喜決心保護(hù)“非可樂”這個名稱??煽诳蓸愤B續(xù)4年訴請法院禁止七喜使用這個名稱,但都未成功。 1974年6月20日,原本只是行銷策略口號的“非可樂”終于取得商標(biāo)地位。兩年后,七喜慶祝美國獨(dú)立200周年,在其貨運(yùn)卡車上漆上“非可樂向非英國兩百年致敬”。

  不久,全美掀起一股熱潮,年輕的母親們擔(dān)心咖啡因?qū)λ麄冏优畷胁涣加绊?,因而采取行動反對含有咖啡因的飲料。幾家可樂公司都推出了不含咖啡因的產(chǎn)品,而七喜公司則很自豪地在廣告中強(qiáng)調(diào),它的飲料從未含有過咖啡因,它的廣告詞又變成 ——“從來沒有,永遠(yuǎn)也不會有”。

案例分析市場定位策略

所謂市場定位,就是根據(jù)競爭者現(xiàn)有產(chǎn)品在市場上所處的位置,針對消費(fèi)者對該產(chǎn)品某種特征或?qū)傩缘闹匾潭龋瑥?qiáng)有力地塑造出本企業(yè)產(chǎn)品與眾不同的、給人印象鮮明的個性或形象,并把這種形象生動地傳遞給消費(fèi)者,從而使該產(chǎn)品在市場上確定適
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