家族企業(yè)經(jīng)營管理怎么做
家族企業(yè)經(jīng)營管理怎么做
我們經(jīng)常能聽說家族企業(yè)，這家族企業(yè)是如何經(jīng)營管理的呢?家族企業(yè)的經(jīng)營管理有什么方法?小編為你帶來了“家族企業(yè)經(jīng)營管理”的相關知識，這其中也許就有你需要的。
如何管理家族企業(yè)?
方案一：
解除親戚們的危機感
家族企業(yè)如何引進外部精英，尤其是職業(yè)經(jīng)理人這樣的“空降兵”，成為很多家族企業(yè)老板面臨的難題之一，企業(yè)主可以按照以下三個步驟進行操作：
首先，老板需要與親戚進行深入和坦誠的溝通，爭取達成共識。經(jīng)過一段時間的發(fā)展，公司度過了創(chuàng)業(yè)期，親戚們已不再需要為了公司生存而發(fā)愁，并且為了爭取自己在公司的利益和老板發(fā)生各種矛盾。此時，老板應該與親戚們進行深入溝通，讓親戚們明白，只有公司發(fā)展好了，大家才能共享公司發(fā)展的各種成果，包括經(jīng)濟成果。如果能夠讓親戚們認識到這一點，就可從一定程度上化解親戚與老板的各種矛盾。
其次，老板需要解除親戚們的危機感。親戚們?yōu)槭裁磿@么排斥外部“空降兵”，一個重要的原因就是他們認為這些“空降兵”會威脅到他們在公司的地位和既得利益。此時，老板應該向親戚們說明招聘“空降兵”的目的，并明確親戚和空降兵各自的定位和作用，解除親戚們的危機感，為“空降兵”下一步在公司開展工作掃清障礙。
最后，老板需要協(xié)助“空降兵”建立與親戚們的良好協(xié)作關系，迅速融入親戚們的團隊。老板把前兩步都解決和做好后，需要協(xié)助“空降兵”建立一些溝通交流機會。在這一過程中，最關鍵的就是老板需要為雙方的第一次協(xié)作找準一個切入點，并制定相應的協(xié)作機制和流程，保證雙方協(xié)作能夠起到應有的作用，實現(xiàn)預定目標。良好協(xié)作的開始會增強雙方繼續(xù)合作的信心，也會助力公司的發(fā)展。在這樣的情景下，“空降兵”也能迅速融入到親戚們的團隊中，大家各自發(fā)揮自身優(yōu)勢，使公司取得更好的發(fā)展。最終，大家也才能享有更多的公司發(fā)展成果。
方案二：
三階段完成“去家族式管理”
實際上，案例中的企業(yè)是典型的家族企業(yè)，同時又有家族式管理的文化氛圍。企業(yè)老板的想法得不到實現(xiàn)的根本原因是企業(yè)沒有做好“去家族式管理”的調(diào)整。
深入分析，招聘進來的精英因水土不服，最終被家族成員擠走，這其中的影響因素有很多。我們從老板對這件事的可控性作為分析的切入點。對于“去家族式管理”來說，有些因素是老板可以控制的，有些是卻是很難改變的，例如親情的割舍帶來的心理煎熬。
因此，首先建議老板強化那些可控因素，弱化不可控因素。這個問題大致可以從三個方面進行分析：
第一，公司的規(guī)范化管理平臺是可以影響的。作為一家有一定規(guī)模的建筑公司，一定會對管理提升有較大的需求。初始創(chuàng)業(yè)階段公司對管理需求很弱化，基本上就是簽單做項目賺錢。大家有事一起做，有困難一起承擔，同吃同住同勞動，這時候維系公司的核心要素是親情，親戚之間的互幫互助，互相諒解，把大家的心最大程度地聚在一起。但是，隨著公司的發(fā)展，老板的關注點開始發(fā)散，管的事情也開始有頭無尾。因此，老板這時候要開始關注企業(yè)管理的規(guī)范性，逐步建立規(guī)范的管理機制和規(guī)則，變“人治”為“法治”。這也是引進外部精英的基礎。
這其中有一個悖論，老板通常都希望引進外部精英，讓他們提升公司管理水平，而實際上，這樣做可能適得其反。沒有培育外部精英扎根的土壤，徒然期待精英帶來改變，往往導致的結(jié)果就是精英成為先烈。因此，建議老板在引進精英計劃之前，可以先聘請管理咨詢公司或者專業(yè)顧問，推動公司管理規(guī)范化提升。
第二，新興業(yè)務的拓展是可以影響的。公司在發(fā)展過程中，會萌生一些新的投資沖動，例如拓展做一些裝飾業(yè)務，投資其他新興產(chǎn)業(yè)。當老板有這種想法和沖動時，就可以著手在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建新的組織，這些組織可以相對獨立運作，以引進外部精英幫助老板實現(xiàn)自己的想法。
第三，重組公司資本結(jié)構(gòu)。當發(fā)現(xiàn)不錯的外部精英，可以改善企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)時，可給予外部精英一部分股權(quán)或者資本，合作成立股權(quán)合作子公司。當外部精英作為老板的事業(yè)伙伴參與到公司經(jīng)營時，話語權(quán)自然就得到了極大提升，外部精英也得以存活，并給公司的管理帶來新的生機和活力。
總之，在家族成員強力控制公司各主要崗位的大背景下，要想取得實質(zhì)性的突破，老板必須打破自我的思維限制，用事業(yè)合作伙伴的思維打破僵局，分階段實施“去家族式管理”的變革。
完成“去家族式管理”，至少要經(jīng)歷以下三個階段：
第一，規(guī)范化管理提升。這個階段的主要工作是引進外部智力機構(gòu)，參與到公司管理變革設計中，對公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)、管理制度、流程標準、激勵約束機制加以規(guī)范和完善。在規(guī)范的基礎上，對公司的權(quán)力結(jié)構(gòu)和責任范圍進行適當調(diào)整，給予家族成員一個接受現(xiàn)實的時間，逐步削弱家族成員在公司內(nèi)部的影響力。
第二，戰(zhàn)略調(diào)整階段。在規(guī)范化管理的基礎上，老板要深度思考公司的發(fā)展方向，對公司未來的業(yè)務領域的延伸提出戰(zhàn)略性的方向。既要做好前瞻性的拓展，也要做好保護性的調(diào)整，有些業(yè)務是拓展公司核心能力的，例如延伸做裝飾、建材等業(yè)務，有些業(yè)務是為家族成員退出做準備的，例如開設勞務公司、家政服務公司等。
第三，改善股權(quán)結(jié)構(gòu)。吸引優(yōu)秀的外部精英作為事業(yè)合作伙伴進入企業(yè)，這其中又可以分成三個情況：第一是給予外部精英股權(quán)，讓外部精英帶動公司管理提升;第二是給予外部精英項目利潤分成，帶動施工項目成本控制和質(zhì)量提升;第三是與外部精英股權(quán)合作創(chuàng)辦新興業(yè)務。
當企業(yè)完成這三個階段的調(diào)整，家族成員的影響力已大大削弱，甚至可以做到完全“去家族化”。
對于老板來講，去家族化是一個長期的過程，需要清晰的策略、堅韌的耐心和大智慧，不要僅僅從招聘高手協(xié)助老板做事的角度出發(fā)。在實現(xiàn)的過程中，一定要做好充分的思想準備和機制變革準備，所謂“磨刀不誤砍柴工”，有了足夠的耐心和智慧才能完成華麗的蛻變.
家族企業(yè)經(jīng)營管理模式中存在哪些優(yōu)勢?
家族企業(yè)具有頑強的生命力和競爭力，尤其在經(jīng)營的早期規(guī)模較小的階段大多取得了輝煌的成就，但是一旦步入正軌，企業(yè)的規(guī)模擴大后，管理水平常常跟不上公司發(fā)展的步伐。
家族企業(yè)管理
家族企業(yè)是我國民營企業(yè)中不可忽視的一股力量。大多數(shù)中小型私營公司是在家族企業(yè)的基礎上發(fā)展起來的?，F(xiàn)實的發(fā)展對原本效果很好的經(jīng)營管理模式提出了挑戰(zhàn)，這就要求企業(yè)家們盡快做出回應，針對不同的企業(yè)或同一企業(yè)的不同發(fā)展階段來采取切實可行的措施。
家族企業(yè)是與公眾企業(yè)相對應的概念，目前沒有一個精確的定義。一般來講，凡由有親緣關系家庭“群”中的成員參與、并由這個成員群實際控制著企業(yè)的經(jīng)營的企業(yè)都可以稱之為家族企業(yè)。因此，家族企業(yè)并不僅限于同一姓氏，而是包括父子、兄弟、姐妹、甥舅、翁婿以及表親關系等在內(nèi)共同經(jīng)營的企業(yè)。家族企業(yè)在世界范圍內(nèi)是廣泛存在的，在東亞地區(qū)的發(fā)展更是引人注目。
在我國，改革開放以來，絕大多數(shù)私營企業(yè)都是靠家族化管理這條道路發(fā)展來的，目前在國民經(jīng)濟中的地位舉足輕重。家族企業(yè)作為一種組織形態(tài)能夠在世界范圍內(nèi)廣泛存在，肯定是與其適應特定外部環(huán)境的自身優(yōu)勢密不可分的。
首先，交易成本低。家族化是創(chuàng)業(yè)的好模式，其最大優(yōu)點是內(nèi)部成本低。家庭內(nèi)部是一種尊卑貴賤、長幼親疏的天然倫理信用關系，這種關系又在企業(yè)當中得以延續(xù)和放大，以血緣為中心的同族人目標一致，彼此忠誠，以企業(yè)整體利益為重，凝聚力極強，為家庭這個命運共同體甚至可以犧牲個人。這樣企業(yè)內(nèi)部的監(jiān)督和激勵機制與公眾企業(yè)相比而言就可以大大簡化，也就意味著成本的節(jié)約與效率的提高。
在我國當前市場體制不健全、法制不完備以及信仰和信用等社會資本薄弱的客觀條件下，家族企業(yè)管理模式的這一優(yōu)點更為突出。
其次，經(jīng)營靈活，命令傳達快。家族化的另一個長處在于靈活機變。“家長”往往歷經(jīng)風險，親手創(chuàng)業(yè)，具備豐富的閱歷和敏銳的洞察力，他們決策是基于個人經(jīng)驗和直覺，因此決策迅捷。再者，家族企業(yè)高度集權(quán)，組織結(jié)構(gòu)簡單，一般沒有龐大的金字塔式的結(jié)構(gòu)，規(guī)范程序低，正式規(guī)章少，沒有機構(gòu)流程，有利于命令的迅速傳達和決策的貫徹執(zhí)行。這都有利于企業(yè)在激烈的市場競爭中抓住稍縱即逝的機會從而取得競爭優(yōu)勢。
再次，受“家文化”的影響，家族企業(yè)團隊意識極強。“經(jīng)濟無法脫離文化的背景”，家族企業(yè)的經(jīng)營管理無疑深受“家文化”的影響，并且東方文化中“家文化”觀念要比西方文化中“家文化”觀念濃厚得多。在我國，“打虎親兄弟，上陣父子兵”就體現(xiàn)了這一點，這種文化傳統(tǒng)與社會生產(chǎn)力、市場體制以及法制環(huán)境等因素結(jié)合起來顯得更為強烈。
另外，由于“家”本身就是一個團隊，家庭成員相依相扶、相互學習又是一個“好家庭”的碼條件，所以在家族式企業(yè)中易于培植團隊精神。
中國家族企業(yè)的六個弊端
第一，排外心理
排外心理主要是對能力強的新進員工，企業(yè)內(nèi)部的家族成員可能打心底就不服氣這些“外人”的存在，于是處處找理由制造障礙以至于新員工工作出現(xiàn)差錯，而家族成員就借機指責甚至貶損對方，讓新員工難以得到能力信任甚至最基本的尊重，最后不得不選擇離開。吸引不到新的人員加入，企業(yè)便得不到新鮮血液補充，得不到應有地發(fā)展而錯失良機。作為家族成員，應該有一種寬容的心態(tài)，在各方面給予新員工最大的幫助，讓他們盡快熟悉工作環(huán)境和流程，以便其創(chuàng)造更多更大的效益，家族成員更應寬容對待新員工所犯的一些錯誤。當然，新進人員也要看到老員工在行業(yè)里已有的經(jīng)驗，只有雙方互相尊重，才能融洽共事。把平臺建設好，每個人收益才會越多。
第二，任人唯親
家族式企業(yè)在人員提拔和重用上側(cè)重任人唯親，難以做到“能者上、平者讓、庸者下”。用人機制混亂而無章程從而導致想做事者沒有機會。家族內(nèi)部人和外部員工之間有明確的優(yōu)越感。從而導致企業(yè)的內(nèi)部協(xié)調(diào)不暢，員工歸屬感下降。在企業(yè)規(guī)模較小的時候這種弊病還不是顯現(xiàn)的十分明顯隨著規(guī)模的逐漸擴大員工歸屬感的問題會得到無限放大。從而導致企業(yè)不攻自破
第三，人情管理
而家族式企業(yè)常見弊病是重人情而輕制度，這種制度下的結(jié)果會使企業(yè)的家族內(nèi)部員工關系十分融洽，為企業(yè)帶來和諧的利益。但是負面作用顯現(xiàn)的是工作無追蹤、難落實、有獎勵、無懲罰。制度是每個企業(yè)員工應該遵守的準則。如果只是外部員工遵守而不是所有員工共同遵守則會導致利益群體的出現(xiàn)。導致脊背區(qū)太多，時時刻刻都隱藏著危機，甚至是致命的危機。
第四，濫用權(quán)利
盡管家族成員在企業(yè)中獲得一定權(quán)利，但這些權(quán)利是用在治理公司業(yè)務中的，并不是用在整治個人身上，管理企業(yè)要對事不對人，不能把敢于直言疏漏的人“一棒子打死”。如果企業(yè)留下的都是一些唯唯諾諾的馬屁精，企業(yè)又會有怎樣的發(fā)展?
第五，缺乏激勵
企業(yè)要想獲得持續(xù)的發(fā)展，關鍵是必須吸引并留住更多企業(yè)需要的人才，人力資本最根本的特性是有效的激勵。但在家族企業(yè)里,普遍存在的問題是大多數(shù)家族企業(yè)過于依賴組織中的欠缺公平性和合理性管理制度來約束員工的工作。例如延長勞動時間并且不計加班報酬,或者剝奪員工公休假的權(quán)利,造成員工情緒低落,積極性不高。在激勵手段的運用上,不少企業(yè)看到別的企業(yè)有激勵措施,自己便“依葫蘆畫瓢”,存在盲目激勵現(xiàn)象。有的管理人員比較得企業(yè)主的器重,也就是多得些獎金,很多家族企業(yè)認為只要員工的薪酬提高了就可最大限度地發(fā)揮其潛能,而沒有考慮員工的精神等高層次需求。這造成員工的積極性不高,沒有更大的激情投入到工作中。
第六，缺乏企業(yè)文化
家族企業(yè)的家文化體現(xiàn)了中國傳統(tǒng)文化的突出特征,是中國家族企業(yè)的核心,同時也對家族企業(yè)文化的形成造成了重大影響。企業(yè)文化是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。其主要內(nèi)容是企業(yè)制度、企業(yè)精神和企業(yè)經(jīng)營理念，家文化在企業(yè)制度建設和企業(yè)精神建設方面很難跟得上現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)文化的滯后會嚴重削弱企業(yè)的核心競爭力。
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