家族企業(yè)人力資源管理論文
改革開放三十年來,中國的家族企業(yè)不斷發(fā)展壯大,取得了輝煌的成就,為國家的經(jīng)濟發(fā)展做出了極大貢獻,并在解決國民就業(yè)等社會問題上,起到了關鍵的促進作用。下面是學習啦小編為大家整理的家族企業(yè)人力資源管理論文，供大家參考。
家族企業(yè)人力資源管理論文范文一：加強家族企業(yè)人力資源管理推進家族企業(yè)發(fā)展
【摘 要】人力資源是現(xiàn)代企業(yè)管理中的第一資源，可以說，是否重視和加強家族企業(yè)人力資源管理，不僅直接關系到家族企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀，而且關系到它的興衰成敗。中國家族企業(yè)如能從科學的人力資源管理中汲取精華，形成符合我國國情的家族企業(yè)管理模式，必然對形成企業(yè)核心競爭力發(fā)揮重要作用。本文正是從中國家族企業(yè)人力資源管理探究的角度入手，探討家族企業(yè)人力資源管理中存在的問題及加強家族企業(yè)人力資源管理的途徑，以期能對當前我國家族企業(yè)的經(jīng)營管理起到一定的現(xiàn)實意義。
【關鍵詞】家族企業(yè);人力資源管理;發(fā)展
家族企業(yè)是一種有別于其他企業(yè)的企業(yè)類型，有其自身所屬的特點，優(yōu)秀的家族企業(yè)背后均有著一種能使企業(yè)團結(jié)奮進、高效運轉(zhuǎn)的人力資源管理模式。然而，家族企業(yè)的平均壽命卻比較低，可持續(xù)發(fā)展問題成了困擾著家族企業(yè)發(fā)展的重要問題。究其根源，主要是家族企業(yè)有意或無意間忽略了加強人力資源管理的問題。所以，我國家族企業(yè)如何辨證地在現(xiàn)代家族企業(yè)發(fā)展中對人力資源管理進行揚棄，取其精華，去其糟粕，是家族企業(yè)發(fā)展中面臨的一個現(xiàn)實問題。
一、家族企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀
(一)家族企業(yè)概念
企業(yè)是以盈利為目的，按照經(jīng)濟核算原則，獨立計算盈虧，不需要國家開支經(jīng)費，并能自行運行的，為社會提供產(chǎn)品和服務的經(jīng)濟組織。家族企業(yè)亦是具有上述企業(yè)性質(zhì)，并保留著家族經(jīng)營方式的經(jīng)濟組織。家族企業(yè)的發(fā)展可以說是由來已久，長勝未衰。即使是在現(xiàn)代的市場經(jīng)濟社會，家庭也都仍然包含著通向企業(yè)的必然邏輯。而且，家族企業(yè)友展為最普遍、最主要的企業(yè)形式之一，這已是普遍存在的事實。對于家族企業(yè)，目前尚無一個公認的定義，美國著名企業(yè)史學家錢德勒的定義是：“企業(yè)創(chuàng)始者及其最親密的合伙人(和家族)一直掌有大部分股權，他們與經(jīng)理人員維持緊密的私人關系，且保留高階層管理的主要決策權，特別是在有關財務政策、資源分配和高層人員的選拔方面。”從錢德勒的定義看，這種家族企業(yè)并不是指由家族成員掌握全部所有權和經(jīng)營控制權，而是一種大部分和基本掌握上述兩種權利的企業(yè)組織形式。
(二)傳統(tǒng)家族企業(yè)人力資源情況
中國人以血緣為本，因此，家庭、家族是中國人生活的重心，由血緣、家庭、家族引發(fā)的社會關系成為中國人日常生活的基本關系，而且隨著現(xiàn)代化的變遷，除血緣以外的其它的關系也表現(xiàn)出類似的家庭成員間的關系，有學者稱之為“擬似家族關系”或“家族關系泛化”。
我國大部分家族企業(yè)在人力資源管理上普遍出現(xiàn)家長式、集權式的管理方式及注重親屬、關系的管理模式等情況，這種高度集中的決策機制，在家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期是高效率的，能夠形成強大的領導核心與執(zhí)行能力，能適應市場的瞬息萬變并做出迅速的反應，推動企業(yè)快速發(fā)展。然而，由于家族企業(yè)的權利往往過于集中在一個家族甚至一個家長手里，家族企業(yè)的命運維系于一身，特別是當家族企業(yè)規(guī)模越來越大、企業(yè)主要負責人綜合素質(zhì)不全面時，不僅容易造成決策的失誤，而且為家族企業(yè)的長遠發(fā)展埋下了“危機”。
二、傳統(tǒng)家族企業(yè)中的人力資源管理模式對家族企業(yè)的影響
(一)積極影響
1.傳統(tǒng)家族企業(yè)人力資源管理模式使家族企業(yè)具有巨大的凝聚力
傳統(tǒng)家族以“親親”為原則的管理模式極其重視家庭的利益，培養(yǎng)了濃厚的家族意識。尤其在創(chuàng)業(yè)階段，家族成員的向心力強、彼此同心協(xié)力，是企業(yè)初期快速成長的主要原因。家族企業(yè)所具有的家族與企業(yè)合一的特征，使家族成員把企業(yè)視為家族財產(chǎn)，把企業(yè)的業(yè)務看做是家族事務的一部分，形成了企業(yè)是家族的延伸和模擬家族的觀念意識。在這種觀念意識作用下，建立在血緣、親緣和姻緣關系基礎上的家族成員把他們在家族內(nèi)的倫理和情感帶進并融入了企業(yè)，能夠也更容易為家族利益而相互配合，團結(jié)奮斗。家庭是最具人情味的、最重視人性的。每個家庭成員都是家的主人，彼此之間經(jīng)常進行情感交流、心靈溝通，以取得相互間的理解和支持。
2.傳統(tǒng)家族企業(yè)人力資源管理模式使家族企業(yè)的運作成本相對低廉
我國家族企業(yè)的主要成員有著相互的血緣關系，父子、兄弟、夫婦同心協(xié)力，表現(xiàn)出同一的價值觀和責任感，彼此有共同的利益、共同的理想，其整體利益的一致性是一種強力凝聚劑，因而在經(jīng)濟活動中，親緣關系、倫理規(guī)范、家庭制度等非經(jīng)濟因素起著重要作用。家族成員可以為共同的利益而不惜自我犧牲。家族成員彼此間的信任及忠誠程度遠遠高于其它非家族企業(yè)，從而使得家族企業(yè)的運作成本相對低廉，
3.家族企業(yè)的決策靈活迅速
家族企業(yè)中由其輩分及德才決定的“家長”擔任企業(yè)的領導核心。家族企業(yè)領導層次較少，具有扁平化特征而且富有彈性，縮短了信息傳遞的時間和環(huán)節(jié)，能適應市場的瞬息萬變并做出迅速的反應;家族成員在一起開辦企業(yè)，其利益的一致性使得每一位成員對外部環(huán)境的變化具有天然的敏感性，從而在決策上，家族成員之間更容易達成共識，能對市場變化做出快捷、靈活的反應，提高了決策效率。家族企業(yè)主做出的重大決策很容易為家族成員所理解，并能很快在企業(yè)中得到貫徹執(zhí)行，避免了企業(yè)決策在執(zhí)行過程中的扯皮延誤現(xiàn)象。
(二)消極影響
1.傳統(tǒng)家族企業(yè)人力資源管理模式加重個人獨裁、專斷，使企業(yè)決策缺乏科學性
家族企業(yè)中的家長式管理主要是采取集權式的組織模式、恩威并用的管理方法、“家長”的示范效應等方式完成企業(yè)的經(jīng)營管理。這種高度集中的決策機制在創(chuàng)業(yè)初期是高效率的，能夠推動企業(yè)快速發(fā)展。然而，當企業(yè)規(guī)模越來越大、個人綜合素質(zhì)不全面時，由于企業(yè)的股權過于集中在一個家族甚至一個家長手里，企業(yè)的命運維系于一身，缺乏集體的決策機制，特別是缺乏對經(jīng)營者行為的有效監(jiān)督，決策失敗的可能性增大，存在極大的風險。
2.過于濫用親情原則，內(nèi)部關系復雜，易起糾紛
家族式管理過分重視人情，忽視制度建設和管理。這種管理模式使企業(yè)內(nèi)部人際關系融洽，為企業(yè)帶來和諧的利益，但企業(yè)不是家庭而是一個社會經(jīng)濟組織，其成員的個人目標和利益與企業(yè)目標和利益存在一定的差異和沖突。沒有血緣關系的員工之間以及員工與管理者及親屬或親信之間的利益關系的調(diào)整，必須有一個客觀公正的標準，用統(tǒng)一的制度和紀律來約束全體成員的行為，才能形成客觀公正的管理機制和良好的組織秩序。 3. 聘用人員排他性現(xiàn)象突出，容易引起信任危機
我國家族企業(yè)內(nèi)部的信任關系是建立在血緣親屬關系之上的，信任度是隨著家族關系而逐次遞減的。在“家族主義”文化支配下的家族企業(yè)，往往會把企業(yè)內(nèi)的員工劃分為“自己人”和“外人”兩個圈子，在社會交往關系上往往以親疏遠近劃界，只信任內(nèi)部親近的家人而疏遠外人，家族成員得到的信任要多一些，獲得的機會和收益也會大一些，“自家人”對規(guī)范化管理的適應性和尊重程度也要差一些。而在任用外人的時候，則往往只從淺層的信任和利益的角度考慮，使外聘人員不能很好地融于企業(yè)，不能將自己的能力充分地發(fā)揮出來。外人對于企業(yè)缺少安全感、歸屬感。特別是一些家族企業(yè)仍然懷有“非我族類，其心必異”的想法，認為他們未必靠得住。這種觀念不僅會破壞企業(yè)的團結(jié)，而且還會影響非家族員工的積極性，降低員工對企業(yè)的向心力
三、加強家族企業(yè)人力資源管理積極面對家族企業(yè)新形勢
(一)發(fā)揮領導者個人權威與完善的現(xiàn)代管理制度相結(jié)合
家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者憑借其過硬的業(yè)務素質(zhì)，勤奮的工作作風和“家”式的溫情管理在企業(yè)中樹立了至高無上的權威，其作為家族企業(yè)的領導核心，擁有無窮的號召力、感染力和凝聚力。企業(yè)作為一個組織，要有一個核心，一個權威，否則便群龍無首，一盤散沙。而任何一個組織，僅靠權威與情感管理是不夠的，嚴明紀律，約法三章，徹底執(zhí)行，才是激勵士氣的最佳途徑。由于中國的制度往往更富有彈性，里面滲透著中國特色的人情，因而在制度的設計中也需把握分寸，掌握適度，做到“情、理、法”的平衡與協(xié)調(diào)。
(二)培養(yǎng)家族優(yōu)秀人才同聘用外來專業(yè)人才相結(jié)合
家族企業(yè)要走出困境，突破發(fā)展瓶頸，首先要解決人的問題，要廣納賢士，誠招賢才。在傳統(tǒng)的世襲性家族企業(yè)中，第二代、第三代由于平順安逸的環(huán)境銷蝕了奮斗的士氣，他們?nèi)狈Φ谝淮欠N在困境中站起的毅力和勇氣，使得一代難如一代。為了克服繼承權力上的弊端，克服權力交接的困難，許多家族開始退出企業(yè)，實行所有權與經(jīng)營權分離，聘請“專業(yè)經(jīng)理人”進行管理。在挑選接班人時，基本上能做到“唯才是舉”，而不是“唯親是舉”。家族制管理與專業(yè)化管理是可以有機結(jié)合的，這就是加強家族內(nèi)接班人的培養(yǎng)，接受專業(yè)化的管理教育和訓練。這樣依賴其本身權威性，就有利于排除阻力，推動組織創(chuàng)新。
(三)實行有效的激勵機制
行之有效激勵機制，能夠把企業(yè)員工的工作熱情和潛能充分調(diào)動和挖掘出來，推動企業(yè)的發(fā)展和壯大。激勵是一項科學含量很高的復雜工作，家族企業(yè)要結(jié)合本企業(yè)的實際，實行科學合理的激勵機制。合理、有效的激勵方法，能夠提高員工的士氣和忠誠感。一般來說，激勵機制包括物質(zhì)激勵和精神激勵兩個方面。物質(zhì)激勵方面，家族企業(yè)可以通過工資、獎金、紅利、利潤分享、員工持股、股票期權等多種方式;使員工的知識、技能、勞動都能得到合理的環(huán)保，形成企業(yè)與員工的命運共同體;精神激勵方面，把企業(yè)目標與員工利益結(jié)合起來，使其產(chǎn)生強烈的責任感和歸屬感，使工作本身變得更富有挑戰(zhàn)性和開拓性，給員工創(chuàng)造實現(xiàn)人生價值的機會，創(chuàng)造有特色的企業(yè)文化，注重感情投入與人文關懷，在提高員工的自我發(fā)展意識中從整體推動企業(yè)的發(fā)展。
四、結(jié)語
中國當代家族企業(yè)面臨的問題是我們不能回避的。但是，這并不就說明中國傳統(tǒng)家族企業(yè)人力資源管理對于家族企業(yè)經(jīng)營沒有積極的一面，我們通過對中國家族企業(yè)管理經(jīng)營模式的研究和審視，既要看到這種管理模式的優(yōu)勢，又要真實而不做遮蔽的自我反省，以建設良好的企業(yè)人力資源，鑄造優(yōu)秀的企業(yè)精神。
正確對待和處理家族企業(yè)人力資源管理狀況，這是中國家族企業(yè)管理建設中迫切需要解決的問題?，F(xiàn)實根源于傳統(tǒng)，現(xiàn)實承載著傳統(tǒng)，避開傳統(tǒng)和屈從傳統(tǒng)都是不現(xiàn)實的。沒有永恒、終極、不變的規(guī)律，人們必然會從現(xiàn)實的經(jīng)濟結(jié)構和經(jīng)濟關系中整合出嶄新的人力資源管理觀念。當某種管理觀念適合現(xiàn)實經(jīng)濟發(fā)展要求時，這種觀念指導下的管理模式就是有效率的，反之，則會成為組織管理的障礙。
以血緣優(yōu)先、親情至上，家族利益第一為核心的傳統(tǒng)中國家族企業(yè)人力資源管理在某種程度上為當代中國家族企業(yè)管理提供了某種寶貴的有價值的結(jié)果;但是，隨著市場經(jīng)濟和全球化的漸趨深入，隨著人們之間經(jīng)濟關系的變化發(fā)展，隨著人性價值的不斷追求，傳統(tǒng)家族人力資源管理觀念出現(xiàn)了其不可回避的缺陷，當代中國家族企業(yè)要持續(xù)發(fā)展需要建立一套與現(xiàn)代企業(yè)管理相適應的人力資源管理模式，要進行必要的揚棄，才能建設好當代中國家族企業(yè)。
家族企業(yè)人力資源管理論文范文二：淺析家族企業(yè)人力資源的管理
摘要：文章針對目前家族企業(yè)管理問題，主要集中在生產(chǎn)管理、財務管理與戰(zhàn)略管理三個方面，而缺少更為關鍵的人力資源管理的問題進行分析探討。通過對家族企業(yè)在發(fā)展生命周期中，采取不同的人力資源策略和有效經(jīng)營管理活動，從而保障家族企業(yè)生存及持續(xù)發(fā)展的有力競爭優(yōu)勢。
關鍵詞：家族企業(yè)人力資源管理
我國的大部分中小企業(yè)是家族企業(yè)，因而研究和探索我國家族企業(yè)目前面臨的困境及發(fā)展途徑是我國經(jīng)濟學領域必須面對的重大課題。
1 家族企業(yè)人力資源管理中存在的問題
改革開放以來，我國的家族企業(yè)發(fā)展迅速，但是平均壽命卻比較低，可持續(xù)發(fā)展問題成了困擾著家族企業(yè)發(fā)展的重要問題。究其根源，家族企業(yè)有意或無意間忽略了加強人力資源管理的問題。在傳統(tǒng)氣氛仍然濃厚的家族企業(yè)中，初現(xiàn)雛形的人力資源管理仍存在不少問題：
1.1 在管理制度上，家族企業(yè)推崇的都為家長制、集權制
在家族企業(yè)中，居于要職和主要部門往往是家族成員，在傳統(tǒng)的人事管理上，注重單方利益，無論家族成員能力是否勝任，都會占據(jù)重要崗位，一則是對聘請外在人員的不信任;二則是權利集中，以免權力流失。
1.2 在激勵機制上，家族企業(yè)的激勵制度過于單一
主要是物質(zhì)刺激形式，按照行為科學理論，當員工貨幣收入達到一定數(shù)額后，激勵再靠增加貨幣量，效果將成遞減趨勢。員工不僅追求物質(zhì)利益，更要社會心理方面的需求。
1.3 在人才認知上，重學歷輕能力，任人唯親用人不公
在管理中，家族企業(yè)仍舊秉承公司、企業(yè)與員工的關系為雇傭關系，員工很少能發(fā)揮主動性和創(chuàng)造性。再加之我國家族企業(yè)文化層次大多比較低，在人才認知上都錯認學歷輕能力的觀點，再加之如今商海文化中缺乏信義，在用人上難免會有任人唯親的現(xiàn)象，這就導致不僅挫傷員工的積極性，也難把真正高素質(zhì)人才招致麾下。
1.4 家族企業(yè)中裙帶關系嚴重
這對管理層的形成和其專長的發(fā)揮十分不利，也給招聘、培訓、考評帶來很大困難。這也對人力資源管理的真正展開制造了不小的麻煩。在人才規(guī)劃中缺乏戰(zhàn)略眼光，也是導致人才匱乏的重要原因。
2 家族企業(yè)成長過程中各階段的人力資源管理
家族企業(yè)的成長過程分為孕育期、初創(chuàng)期、成長期、成熟期、衰退期等階段。在發(fā)展的不同時期，必須采用不同的人力資源政策和活動，這不僅可以提高人力資源管理的效率，也能促進企業(yè)經(jīng)營管理活動。
2.1 孕育期
這一階段嚴格意義上不能成為企業(yè)。它只是創(chuàng)業(yè)者開始將他的想法與構思付諸實踐的標志，所以在此，并不存在企業(yè)層次上的人力資源管理，所有的這些工作幾乎都圍繞創(chuàng)業(yè)者個人展開。但這又是企業(yè)人力資源管理與開發(fā)的起點，不但決定了孕育期的長短與成敗，而且還制約著未來人力資源管理與開發(fā)的模式。
2.2 初創(chuàng)期
這時的企業(yè)極富靈活性和成長性，在管理形式上人治色彩濃重。這時的人力資源管理的風格和手段便多以家長制管理為主導。但這一時期屬于人力資源管理的起步階段，企業(yè)急需作為關鍵生產(chǎn)要素的人才和一專多能的人才。
2.3 成長期
這時的企業(yè)經(jīng)營規(guī)模不斷擴大，這時人力資源逐漸成為制約企業(yè)進一步發(fā)展的瓶頸。所以人力資源管理部門在這一時期得到正式建立，但是，此時企業(yè)并未完全擺脫初創(chuàng)期企業(yè)經(jīng)營管理的痕跡。人力資源管理體系制度還遠未完善，在這期間，新員工與老員工易產(chǎn)生觀念及利益上的沖突，如何整合新、舊人力資源就成了企業(yè)需要解決的問題。
2.4 成熟期
此時，企業(yè)對外部人力資源的封閉和排斥傾向大于開放和吸納的傾向，這給企業(yè)帶來了人員流動性差、穩(wěn)定性大等問題。所以此時，人力資源管理部門應從權力型的職能部門向主動開發(fā)的服務型部門轉(zhuǎn)型，也就是要重視內(nèi)部人力資源的開發(fā)、培訓。
2.5 衰退期
此時企業(yè)銷售額和利潤大幅度下降，企業(yè)內(nèi)部閑置的人力資源也相應增加。此時的企業(yè)面臨兩條艱難的選擇：要么衰亡，要么蛻變。所以家族企業(yè)要想避免衰亡而持續(xù)成長，唯一手段就是革新。此時人力資源管理的重點便是對內(nèi)部人力資源進行整合，適應企業(yè)新的發(fā)展戰(zhàn)略和制度形態(tài)調(diào)整，對于通過變革實現(xiàn)轉(zhuǎn)型的企業(yè)，人力資源管理應在新的領域進行人才招聘和開發(fā)，幫助企業(yè)實現(xiàn)蛻變，即所謂第二次創(chuàng)業(yè)。
3 家族企業(yè)中人力資源管理要注意的問題
3.1 建立信任，彼此忠誠
家族企業(yè)成長的瓶頸實質(zhì)是信任資源的約束，在商海無常、變幻莫測的市場經(jīng)濟中，需要認真仔細考察。企業(yè)管理者要秉承“用人不疑，疑人不用”的原則，激發(fā)員工的潛力，感染員工從而提升員工的忠誠度，讓員工有歸屬感，在工作中體現(xiàn)出價值。
3.2 在用人觀念上要樹立要素有用原理
企業(yè)主根據(jù)關系親疏、忠誠高低及才能大小等三類標準，將員工歸類為八種類別原型，分別稱之為：經(jīng)營核心、事業(yè)輔佐、恃才傲物、不肖子弟、事業(yè)伙伴、耳目眼線、防范對象及邊際人員。這八類員工在組織里扮演了不同角色，缺一不可。所以，企業(yè)如若因材施用，用其所長，則人人可用，各得其所。企業(yè)管理人必須時刻明白沒有無用之人，只有沒有用好之人，關鍵是要找到人員的可用之處，創(chuàng)造人員可用的條件。
3.3 在人與事的關系上要符合能為對應的原理
根據(jù)員工不同能力特點和水平，安排在相應特點和層次的職位，根據(jù)職位要求賦予明確的責、權、利。即所謂“在其位、謀其政、行其權、盡其責、取其利、獲其榮”根據(jù)發(fā)展變化，人才成長的客觀規(guī)律及人的具體情況下，適時調(diào)整安排人和事，使人事相宜，處于良性狀態(tài)。樹立“以人為本”的思想，重視人才的培養(yǎng)和開發(fā)，將員工個人發(fā)展期望與企業(yè)發(fā)展規(guī)劃相結(jié)合，從而能實現(xiàn)企業(yè)與個人雙贏。
3.4 要注重激勵強化原理
激勵要以人的心理作為出發(fā)點并且根據(jù)對象差異的特點，不同的人亦不同。企業(yè)的薪酬水平是員工進入企業(yè)的衡量標準之一。再者，進行授權激勵是領導對下屬的一種信任，提高員工的工作熱情進而提升業(yè)績，利潤得以增加，那家族企業(yè)才會有更大的發(fā)展空間。
3.5 企業(yè)內(nèi)部員工要在制度設計上體現(xiàn)公平競爭的原理
不僅是員工之間，家族企業(yè)中的接班人，無論親疏，都應以同樣的起點，同樣規(guī)則，公平地進行考核。這不僅增加了企業(yè)家族人的榮譽意識也建立相應的危機意識。在公平競爭的良性機制中，家族員工能正確擺正自己、他人和組織間的關系，更能取長補短，互相學習、互相激勵，共同提高。這不僅提高效率，增添活力，還增加了企業(yè)組織的凝聚力，而且在完善的競爭制度下，對家族員工也是一種約束激勵，它使企業(yè)的規(guī)則占據(jù)主流，淡化家族規(guī)則，使家族感情和企業(yè)原則分離，妥善處理了“親情與經(jīng)營”之間的矛盾。
3.6 要建立優(yōu)秀的文化氛圍
優(yōu)秀的企業(yè)文化對外是一面旗幟，不僅可以更好的為組織凝聚成員、鼓舞士氣，還能讓員工及家族員工滿足自我實現(xiàn)、超越自我的精神需要。這樣員工滿意度提高，對企業(yè)的忠誠度也相應增加，從而提高生產(chǎn)率和服務水平，在一定意義和作用上就形成了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
4 結(jié)語
在目前市場經(jīng)濟的環(huán)境下，家族企業(yè)要改革人力資源管理系統(tǒng)，要加強人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理相互協(xié)調(diào)，引進現(xiàn)代新型的人力資源管理體系完成從傳統(tǒng)企業(yè)向現(xiàn)代化企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展，應對經(jīng)濟環(huán)境的變化，適應市場經(jīng)濟規(guī)律的變化，積極調(diào)整人力資源管理戰(zhàn)略，為我國的經(jīng)濟發(fā)展做出更多更大的貢獻。
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