家族企業(yè)有哪些經(jīng)營之道

家族企業(yè)有哪些經(jīng)營之道

　　大型家族企業(yè)中，只有少數(shù)能富貴超過三代。那么，家族企業(yè)有哪些經(jīng)營之道呢?

　　治理有方

　　有了一套明確的規(guī)則與方針，加上家族沖突可妥善控制，家族企業(yè)就可以放心執(zhí)行長期成功的策略。一些不斷出現(xiàn)的關(guān)

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　　鍵因素包括：強(qiáng)勢的董事會以及人事決策中對精英領(lǐng)導(dǎo)的堅持、風(fēng)險分散和透過積極管理進(jìn)行業(yè)務(wù)更新、以及長期的財務(wù)政策。

　　長期績效焦點(diǎn)

　　這些開辦多年的家族企業(yè)不約而同都將強(qiáng)烈的績效文化，結(jié)合量化的成長與獲利目標(biāo)。某家公司就以超過股市大盤指數(shù)25%的報酬率為目標(biāo)：該公司領(lǐng)導(dǎo)人說：「如果報酬率不超過股市的話，繼續(xù)這個家族企業(yè)有什么意義?」有趣的是，當(dāng)問到歷史報酬率時，受訪的家族成員皆未提到公司或他們本身過去一兩年的績效。他們所提到最短的年份是五年，最常講的是一二十年。過去一二十年來，大部分公司的股東報酬率都達(dá)到或超越股市指數(shù)的水準(zhǔn)。

　　對于歷史悠久、又想長久經(jīng)營的家族企業(yè)而言，景氣循環(huán)是嚴(yán)酷的現(xiàn)實問題?！肝覀兘?jīng)歷了世界大戰(zhàn)和超通貨膨脹。我們從不指望好日子會長久;也不認(rèn)為苦日子會持久，」一位家族領(lǐng)袖說。總而言之，這些公司都是績效導(dǎo)向卻懂得避險，因此在景氣繁榮的時候成績未必那么亮麗，但在長期都能維持良好的獲利。

　　維持家庭和樂

　　除非專業(yè)經(jīng)營，否則沒有一個家族企業(yè)可以撐得下去。但要讓家族成員世世代代都有當(dāng)經(jīng)營者的意愿，也同樣重要。

　　強(qiáng)力的董事會

　　強(qiáng)大的董事會對于家族企業(yè)而言特別重要，由材能兼?zhèn)涞耐馊颂峁┎灰粯拥牟呗杂^點(diǎn)，有助于家族企業(yè)補(bǔ)足其經(jīng)營技巧。一名第四代的家族領(lǐng)袖就曾說過：「我們不能做管理者。我們必須是企業(yè)治理的專家?！勾_實，在我們研究的家族企業(yè)中，大部分的企業(yè)治理都有超過上市公司的平均水準(zhǔn)。

　　即使公司股份全數(shù)由家族成員持有，董事會

　　中外部董事的席次也往往占絕大多數(shù)。某個家族便規(guī)定，公司半數(shù)的董事必須由其它企業(yè)的執(zhí)行長所擔(dān)任，而且這些企業(yè)的規(guī)模必須至少是自己公司的三倍以上。令一家公司則成立了一個獨(dú)立的部門，專門負(fù)責(zé)提名與選舉三分之一的董事會成員。不過在大多數(shù)的企業(yè)中，外部董事還是由家族提名與選舉。

　　董事──不光是外部董事，而是所有董事──的提名與選舉程序因公司而異。一家公司的董事會：董事會挑選新成員，然后由約30人的家族委員會通過，再由股東大會正式通過。另一家公司則是由股東大會根據(jù)一股一票的原則，從一串候選人名單中，選舉出董事會成員。還有一個較常用的做法，就是由家族中的某幾房集合他們的持股，然后選舉出一批董事集團(tuán)。每家公司的機(jī)制各異其趣;真正重要的是家族必須了解到強(qiáng)力董事會的重要性。

　　上述董事會莫不介入高層管理事務(wù)，并積極管理公司的業(yè)務(wù)組合。有些甚至?xí)匍_一連數(shù)日的會議，以深入討論企業(yè)策略。在多數(shù)公司中，董事長與副董事長有一半的時間是在與其它董事、管理高層和家族互動，而家族成員則透過業(yè)務(wù)通訊(newsletter)、非正式集會和定期報告掌握業(yè)務(wù)信息。

　　用人惟才

　　裙帶關(guān)系很容易讓家族企業(yè)在一個世代內(nèi)付之一炬──這種情況不時在世界各地上演。想要淵遠(yuǎn)流長的家族企業(yè)，必須建立惟才是用的制度，才能抗拒沾親帶故的人類天性，我們所研究的家族企業(yè)都是這么做的。

　　有一半的家族決定所有成員都不介入公司管理。「你不能期待整個家族一直出現(xiàn)優(yōu)秀的管理人才，」一位家族領(lǐng)導(dǎo)者說。另一位說：「我那擔(dān)任執(zhí)行長的叔叔過世得早，不然公司早毀在他手上?！惯€有一位說：「我們成功的關(guān)鍵要素就是聘請市場上最優(yōu)秀的人才，如果他們的表現(xiàn)不是最好，就叫他們走路。如果讓家族成員擔(dān)任管理職位，我們就無法做到這點(diǎn)?！?/p>

　　在其它的公司里，證明自己實力的家族成員，成為獲邀擔(dān)任管理職位的對象。其中兩家公司要求家族成員在家族企業(yè)以外的地方開始工作。在有了10到15年的成功經(jīng)驗后，董事會或許會邀請他們擔(dān)任高級主管。某位家族企業(yè)的執(zhí)行長說：「我很意外會受聘主持公司，但我想這是因為家族里的人發(fā)現(xiàn)我可以勝任?！惯€有些公司，是讓家族成員在畢業(yè)后進(jìn)公司從基層做起。這些人的考績和升遷機(jī)會通常由直接向董事會報告的外部人士，每年進(jìn)行評鑒。如果他們不具備在長期成為高階經(jīng)理人的潛力，就得離開公司。「我們的政策是，不升職就離開，」一位家族領(lǐng)導(dǎo)人說?！笡]有人會因為身為皇親國戚就獲得晉升──其實正好相反?！?/p>

　　一位未上市公司的家族成員兼執(zhí)行長，詳細(xì)地向我們說明他是如何經(jīng)歷兩年的外部評鑒和訓(xùn)練，最后才受董事會任命擔(dān)任現(xiàn)在的職位。另一家公司透過人力資源公司，向外尋找每一個高階主管的替代人選，有時甚至直接任命這些人。這種種政策雖然嚴(yán)厲，卻捍衛(wèi)了家族的長期利益。

　　多元化策略

　　這份研究中的家族企業(yè)多數(shù)為未上市的控股公司，旗下有各自獨(dú)立的子公司，子公司或為上市公司，但家族控股公司多能充分掌控其中較重要者。

　　控股公司維持著未上市的地位，家族就可以避免外部股東要求快速高額回報的壓力，使公司能追求多角化策略，達(dá)到穩(wěn)定獲利、安然度過不斷變動的景氣循環(huán)。對于單純的投資人而言，這種方法也許不合時宜，但想要世代控制自家公司的家族卻有不一樣的想法?！肝覀兿胍诂F(xiàn)有業(yè)務(wù)的架構(gòu)之下，為股東提供多角化經(jīng)營，這樣他們才不會把資金抽走，自己從事多角化投資，」一位家族領(lǐng)導(dǎo)人說。

　　受訪的家族企業(yè)都將自己視為財團(tuán)，而非單一業(yè)務(wù)的公司。其中有些公司擁有許多互不相關(guān)的業(yè)務(wù)，但大多數(shù)只專注于二到四項主業(yè)。這些公司既有高風(fēng)險、高報酬的業(yè)務(wù)，也有提供穩(wěn)定現(xiàn)金流量的事業(yè)。有的公司利用創(chuàng)投資金，以及公司10%到20%的股本所投資的私幕股權(quán)公司，來補(bǔ)強(qiáng)本業(yè)之不足。明快地采取行動，掌握在家族企業(yè)綿密的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)中所出現(xiàn)的機(jī)會，是致勝之道：某家公司在數(shù)十年前適時投資500萬元的事業(yè)，現(xiàn)在已經(jīng)是500億元公司。其中的觀念就是時常更新公司的業(yè)務(wù)組合，讓家族控股公司的投資組合，能夠逐漸從成熟行業(yè)轉(zhuǎn)換至成長行業(yè)。公司的存續(xù)完全視乎企業(yè)整體的經(jīng)營，而不是對個別業(yè)務(wù)的難舍難分。我們樣本中的許多公司都放棄了創(chuàng)業(yè)之初的本業(yè)──無異是痛苦的抉擇。