采購部流程文件
采購部流程文件
采購：是指企業(yè)在一定的條件下，從供應(yīng)市場獲取產(chǎn)品或服務(wù)作為企業(yè)資源， 以保證企業(yè)生產(chǎn)及經(jīng)營活動(dòng)正常開展的一項(xiàng)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)。采購實(shí)踐可分為戰(zhàn)略采購和日常采購兩部分。以下是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的關(guān)于采購部流程文件，給大家作為參考，歡迎閱讀!
采購部流程圖
采購管理的七個(gè)步驟
1、設(shè)定回報(bào)目標(biāo)。
要設(shè)定初期回報(bào)目標(biāo)，首先必須確認(rèn)采購總支出：所有用于間接和直接原料的支出以及企業(yè)其他支出，例如供應(yīng)商培養(yǎng)、培訓(xùn)支出、差旅費(fèi)、福利、外包或采購的材料等。一切開支必須審核。過去許多企業(yè)只考慮用于生產(chǎn)、工具制造的材料，或修補(bǔ)維修材料，但是，例如臨時(shí)工合約和醫(yī)療保險(xiǎn)這些“軟性”開支也同樣重要。
其次，設(shè)定每年、每季度所降成本的宏觀百分比目標(biāo)。要選擇一個(gè)可以實(shí)現(xiàn)的百分比目標(biāo)，這一點(diǎn)很重要。如果標(biāo)準(zhǔn)設(shè)得太高，管理層會(huì)對(duì)初期結(jié)果失望;如果標(biāo)準(zhǔn)設(shè)得太低，沒有人會(huì)真正發(fā)現(xiàn)潛在的機(jī)遇有多大。
只要注意一些基本的事務(wù)，任何企業(yè)都能減少2%到3%的總開支。要持續(xù)實(shí)現(xiàn)5%或5%以上的成本節(jié)約目標(biāo)就需要企業(yè)調(diào)整自己的結(jié)構(gòu)，并實(shí)施有針對(duì)性的新政策，而要做到每年都降低超過5%的成本則需要卓越的戰(zhàn)略采購能力。每年實(shí)現(xiàn)5%的成本節(jié)約目標(biāo)的確很困難，但并非不可能。
有助于實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的措施之一就是確認(rèn)不同工廠、分公司間通用的零部件與商品，因?yàn)檫@些物件可以提供很好的調(diào)整與整合的機(jī)會(huì)。但是，一定要根據(jù)哪些機(jī)會(huì)最有可能幫助你實(shí)現(xiàn)你所追求的成本目標(biāo)，來決定它們的重要性排序。
2、組建商品團(tuán)隊(duì)，尋找有望降低成本的領(lǐng)域。
應(yīng)該按照不同的技術(shù)或產(chǎn)品組成立不同的商品團(tuán)隊(duì)，例如印制電路板團(tuán)隊(duì)或金屬?zèng)_壓團(tuán)隊(duì)。商品團(tuán)隊(duì)的任務(wù)是收集技術(shù)、制造和市場情報(bào)，以及采購信息，從而幫助企業(yè)得出每種產(chǎn)品、每個(gè)關(guān)鍵零部件的全面概述，為制定戰(zhàn)略打好基礎(chǔ)。如果企業(yè)決定削減供應(yīng)基地，減少常用零部件數(shù)量，那么這一步就尤為重要了。
商品團(tuán)隊(duì)也會(huì)參與到供應(yīng)商的選擇和培養(yǎng)工作中，因此團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)該了解大量精益方法，包括持續(xù)改善(kaizen，日本精益生產(chǎn)理論的重要概念，追求在實(shí)際操作中不斷改善工作—編者注)規(guī)劃和供應(yīng)商調(diào)查等，這一點(diǎn)很重要。讓商品團(tuán)隊(duì)去實(shí)地考察工廠、做基準(zhǔn)比較、加入其他團(tuán)隊(duì)以學(xué)習(xí)新的方法，這些做法也同樣具有重要的意義。當(dāng)團(tuán)隊(duì)熟悉了不同的方法分別可以降低多少成本后，實(shí)現(xiàn)成本目標(biāo)的可能性會(huì)更高。
3、評(píng)估需求，為不同商品量身定做采購戰(zhàn)略。
每種商品都有不同的技術(shù)和定價(jià)策略，按照節(jié)約成本的困難程度對(duì)商品進(jìn)行排序是關(guān)鍵之一。這樣，商品團(tuán)隊(duì)就可以從容易實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)著手，確認(rèn)能首過的(first-pass)開支削減目標(biāo)，例如飛機(jī)酒店費(fèi)用、原材料成本等，以提起眾人對(duì)新措施的熱情，并為團(tuán)隊(duì)積累經(jīng)驗(yàn)。這為處理更具挑戰(zhàn)性的商品降低了難度，因?yàn)樵趯?shí)現(xiàn)了那些容易實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)后，團(tuán)隊(duì)可以看到立竿見影的收益，這激起他們無窮的動(dòng)力和激情去迎接后面更難的任務(wù)。
此外，雖然大部分信息系統(tǒng)可以捕捉住較為及時(shí)的產(chǎn)品成本數(shù)據(jù)，但對(duì)于關(guān)鍵零部件，商品團(tuán)隊(duì)也許需要建立總持有成本(TCO)數(shù)據(jù)以評(píng)估真正的成本。例如，某種零部件需要相當(dāng)多的維護(hù)，因此維護(hù)成本也應(yīng)該計(jì)入初始采購價(jià)格中。
總持有成本=A+( O+T+M+W+R+E)-S，其中，A指收購成本(Acquisition cost)，O指運(yùn)營成本(Operating cost) (包括運(yùn)輸費(fèi)、關(guān)稅)，T指培訓(xùn)成本(Training costs)，M指維護(hù)成本(Maintenance costs)，W指倉儲(chǔ)成本(Warehousing costs) (包括整個(gè)供應(yīng)鏈的庫存)，R指風(fēng)險(xiǎn)(Risks) (包括貨幣匯率風(fēng)險(xiǎn)等)，E指環(huán)境成本(Environmental costs)，S指殘值(Salvage value)。
4、與關(guān)鍵供應(yīng)商溝通關(guān)鍵問題。
衡量供應(yīng)鏈管理績效的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該包括按零部件與商品組劃分的成本分解細(xì)目、質(zhì)量績效歷史數(shù)據(jù)以及有關(guān)特殊問題的注釋。另外，來自供應(yīng)商與客戶雙方的有關(guān)市場趨勢和競爭形勢的信息有助于企業(yè)把握討論框架，使其不會(huì)偏離戰(zhàn)略主線。
對(duì)許多供應(yīng)商而言，他們所面臨的第一個(gè)運(yùn)營挑戰(zhàn)是如何通過采用豐田或本田的生產(chǎn)系統(tǒng)方法實(shí)現(xiàn)精益化。然而在認(rèn)真實(shí)施精益化措施之前，應(yīng)該先評(píng)估其生產(chǎn)設(shè)施的現(xiàn)狀，而該任務(wù)應(yīng)由采購工程師們承擔(dān)。通常在實(shí)地考察中，采購工程師們除了尋找改進(jìn)對(duì)象外，還會(huì)尋找清理與調(diào)整的機(jī)會(huì)。在本田的BP計(jì)劃中(Best Position，Best Productivity，Best Product，Best Price，Best Partner，意指最佳定位、最高生產(chǎn)力、最優(yōu)產(chǎn)品、最低價(jià)格、最佳伙伴—編者注)，第一步是實(shí)施COPDS—保持整潔的內(nèi)部環(huán)境(clean up)、講究條理(organize)、適時(shí)清理(pick up)、制定規(guī)章制度(discipline)與安全生產(chǎn)(safety)。尚未實(shí)施這些簡單的精益改進(jìn)措施的企業(yè)有很多機(jī)會(huì)去改善庫存、生產(chǎn)力和流程狀況。對(duì)于那些已經(jīng)啟動(dòng)了持續(xù)改善方案，或已經(jīng)重新設(shè)計(jì)了工作流程，實(shí)行了單元式生產(chǎn)制度和單件流庫存模式，并且?guī)齑嬷苻D(zhuǎn)已經(jīng)有明顯改善的企業(yè)或部門，仍有成本削減空間，只是難度更大而已。
5、驗(yàn)證、追蹤并監(jiān)控每個(gè)成本項(xiàng)。
這一戰(zhàn)略采購步驟需要重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)，因?yàn)槿藗兂３Ｕ`解、忽略這一步驟。許多供應(yīng)鏈管理部門雖然找到了大規(guī)模降低成本的機(jī)會(huì)，但卻不能將之轉(zhuǎn)化為明顯的利潤增長，因?yàn)樗麄儧]有跟蹤監(jiān)控降低的成本。因此，當(dāng)成本出現(xiàn)降低時(shí)，一定要做到VTC，也就是驗(yàn)證(verify)、追蹤(track)、監(jiān)控(control)每一個(gè)成本項(xiàng)。如果沒有一個(gè)規(guī)范的監(jiān)控開支節(jié)省的常規(guī)程序，節(jié)省下來的成本會(huì)很快消失，對(duì)最終利潤幾乎沒有任何影響。
例如，某汽車設(shè)備生產(chǎn)商通過戰(zhàn)略采購降低差旅開支。公司在這方面所需的服務(wù)都由一個(gè)供應(yīng)商來提供，此舉可降低成本上百萬美元。但是管理者們搞不懂，差旅費(fèi)在明顯降低后，總預(yù)算支出仍在繼續(xù)上升。節(jié)省下來的支出似乎蒸發(fā)了!錢都上哪兒去了?責(zé)任誰來擔(dān)?
答案很簡單，也似乎在常理之中。雖然通過戰(zhàn)略采購流程，差旅支出減少了15%以上(主要是因?yàn)楣韭斆鞯卣狭朔?wù)供應(yīng)來源)，但部門經(jīng)理們并沒有降低第二年的差旅預(yù)算。相反，節(jié)省下來的差旅費(fèi)又被花在了更多的國內(nèi)外旅行以及更多的酒店住宿上!是的，節(jié)省的費(fèi)用可以驗(yàn)證，當(dāng)前的成本可以追蹤，但部門經(jīng)理的流程中完全沒有包括VTC程序的第三部分—監(jiān)控。辛苦節(jié)省下來的開支很快消失在新增支出中。
6、把實(shí)現(xiàn)的節(jié)約轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的利潤。
企業(yè)必須把預(yù)計(jì)會(huì)降低的以及實(shí)際降低的成本直接與最高的損益表掛鉤。這些財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)是管理層的控制系統(tǒng)。如果首席財(cái)務(wù)官與首席運(yùn)營官通過供應(yīng)鏈管理計(jì)劃理解了例如銷貨成本(COGS)降低的來源，那么他們就能規(guī)劃所得收益。當(dāng)股東與審計(jì)員聽到利潤增加的消息，每個(gè)人對(duì)供應(yīng)鏈調(diào)整的熱情就會(huì)高漲。應(yīng)該就過去的成本與供應(yīng)鏈改善項(xiàng)目的結(jié)果以及所設(shè)定的未來目標(biāo)做一個(gè)比較，廣為宣傳，并寫入戰(zhàn)略采購進(jìn)展的管理層報(bào)告。
7、對(duì)供應(yīng)鏈伙伴實(shí)行優(yōu)勝劣汰。
許多好的措施在剛開始取得突破性結(jié)果后就夭折了。所以你必須不斷重新審核供應(yīng)鏈的績效數(shù)據(jù)，通過淘汰績效不佳者來維持高標(biāo)準(zhǔn)。這并不是說在削減了供應(yīng)基地后，剩下的幾十名供應(yīng)商必須要進(jìn)一步減少到幾名。相反，重要的是買家要仔細(xì)審核現(xiàn)有的選擇。改善的機(jī)會(huì)很多，培訓(xùn)供應(yīng)商、開展聯(lián)合研究項(xiàng)目就是其中幾種。淘汰具有戰(zhàn)略意義的供應(yīng)商是萬不得已之舉。即使在健康發(fā)展的經(jīng)濟(jì)中，大部分企業(yè)也無法承擔(dān)相應(yīng)后果。
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