財務(wù)滲透于業(yè)務(wù)信息支撐流程化

在“十二五”中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的大藍圖之下，2011年注定是本土企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折的關(guān)鍵時點。當此歷史性的轉(zhuǎn)折關(guān)頭，已經(jīng)開始在企業(yè)成長戰(zhàn)略中充當引領(lǐng)者角色的本土CFO必然要推動財務(wù)體系向“精益化”轉(zhuǎn)軌。當然足令我們欣慰的是，在過去一年中，仍然有眾多優(yōu)秀的本土CFO，以前瞻性的視野不疾不徐地推進財務(wù)管理的精益化，為時不我待的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型悄然鋪好順暢通達且“低摩擦系數(shù)”的財務(wù)新軌道。

財務(wù)滲透于業(yè)務(wù)，信息支撐流程化

中國聯(lián)通財務(wù)部副總經(jīng)理 陳沛

面對融合，正視集團面臨的挑戰(zhàn)

2008年進行的電信業(yè)重組，對中國聯(lián)通是一次重大挑戰(zhàn)。原聯(lián)通和原網(wǎng)通兩家公司規(guī)模實力相當，兩個公司在企業(yè)文化、組織體系、管理流程、管理制度、風險體系等方面均存在一定的差異，兩個公司的管理模式各具特色、自成體系。這就決定了新聯(lián)通的重組融合不同于一般意義上公司間的收購或兼并，無法直接套用任何一家的管理模式和體系。因此需要我們深入思考該采用什么樣的方法進行融合，怎樣以全新戰(zhàn)略引領(lǐng)管理轉(zhuǎn)型，最終取得 “1+1>2”的效果。

面對橫向多部門、縱向多層次的組織架構(gòu)，在如何管控好公司運營風險的基礎(chǔ)上，提高公司運營效率，提升集團公司整體管控能力等方面，我們面臨著諸多困難：如何體現(xiàn)重組后“一個集團”的企業(yè)形象?如何將集團戰(zhàn)略高效下達至各個層級?如何實時掌控下屬各經(jīng)營實體的運營情況?如何及時規(guī)避企業(yè)運營風險?

縱橫穿透，創(chuàng)建平面化管控模式

首先，我們必須認識現(xiàn)有的管理模式存在的問題?，F(xiàn)行的管理模式是以內(nèi)部管理為導(dǎo)向，以部門職能分工為基礎(chǔ)的資源分配型管理模式。組織架構(gòu)設(shè)計和制度體系設(shè)計均是圍繞“管住資源——風險”而設(shè)計;資源分配到不同的職能部門，導(dǎo)致部門職責分工壁壘鮮明;資源分配是被動分配，效率不高。

未來的的管理模式應(yīng)該是以滿足客戶需求為導(dǎo)向、流程化為基礎(chǔ)的資源提供型管理模式。組織架構(gòu)設(shè)計和制度體系設(shè)計均是圍繞“發(fā)揮資源價值最大化”而設(shè)計。構(gòu)建“三權(quán)分立”組織模式：制定業(yè)務(wù)運行和控制規(guī)則;按照授權(quán)進行決策;按照既定的業(yè)務(wù)規(guī)則進行業(yè)務(wù)處理;審查執(zhí)行層面是否依據(jù)規(guī)則在執(zhí)行;審查決策層是否依據(jù)授權(quán)進行決策和規(guī)則制定;評價業(yè)務(wù)執(zhí)行質(zhì)量和績效;圍繞業(yè)務(wù)全過程貫徹決策流程化、監(jiān)管流程化、執(zhí)行流程化;資源供給方式由“被動分配”轉(zhuǎn)向“主動提供”。因此必須建立“需求和資源高效協(xié)同機制”。

一級平臺，實現(xiàn)全方位管理協(xié)同

那么如何實現(xiàn)這樣的管理機制?必須借助于IT手段。借助于IT手段固化了流程、規(guī)則等，實現(xiàn)資源的“需求、使用、評價”透明化管理，進而實現(xiàn)了“流程橫向貫穿、信息縱向穿透”，提升了資源配置效率。

針對一級平臺和平面化我想多說幾句，一級平臺包括聯(lián)通所有的應(yīng)用系統(tǒng)平臺，這就包括管理系統(tǒng)和生產(chǎn)系統(tǒng)。中國聯(lián)通的一級平臺，我們內(nèi)部稱之為大ERP系統(tǒng)，因為這個平臺以ERP核心系統(tǒng)為基礎(chǔ)，同時同步建設(shè)包括采購、項目、資金、合同、預(yù)算、報賬等10多個子系統(tǒng)，緊密集成共同構(gòu)成了一個超越了傳統(tǒng)ERP方法和理念的信息系統(tǒng)。這個一級平臺帶來最大的好處就是平面化管理：能夠?qū)崿F(xiàn)全集團業(yè)務(wù)處理過程的統(tǒng)一、全集團數(shù)據(jù)信息的集中，讓所有單位的管理過程全部放在一個桌面上，實現(xiàn)業(yè)務(wù)過程、數(shù)據(jù)信息等全部置于一個平面。

一級平臺的核心成效體現(xiàn)為五大協(xié)同;

第一，全業(yè)務(wù)協(xié)同：這次大ERP方案的設(shè)計，最突出的特點是圍繞合同這條企業(yè)業(yè)務(wù)活動的主動脈，構(gòu)建業(yè)務(wù)全過程精細管理和財務(wù)過程管控。因為合同貫穿于企業(yè)經(jīng)營活動全過程，企業(yè)的經(jīng)營活動過程實質(zhì)是合同履約過程，因此實現(xiàn)對合同全生命周期的管控，是防范企業(yè)經(jīng)營風險的核心所在。其體現(xiàn)的重點在于：統(tǒng)一簽訂與信息共享：總部及各省公司所有合同全部納入合同管理系統(tǒng)中進行簽訂和審批。集中履行狀態(tài)監(jiān)控：合同全生命周期履行狀態(tài)全部納入合同系統(tǒng)中集中監(jiān)控。財務(wù)需要管控的點全部納入其中，譬如工程進展和成本信息、工程進度和付款進度匹配等等。統(tǒng)一付款控制：按合同付款條款進行付款控制。合同在履行過程必須達到付款條件，方可促發(fā)付款申請。

第二，業(yè)務(wù)和財務(wù)協(xié)同： 基于一級平臺架構(gòu)，中國聯(lián)通實行“一套賬、一套表”的應(yīng)用。中國聯(lián)通通過一級系統(tǒng)架構(gòu)的搭建，從系統(tǒng)上將各類業(yè)務(wù)、財務(wù)數(shù)據(jù)實現(xiàn)集中化管理，將業(yè)務(wù)和財務(wù)歸于統(tǒng)一的“一本賬”管理，財務(wù)報告源于統(tǒng)一數(shù)據(jù)源，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)用集中統(tǒng)一的“一套表” 管理，消除了業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)脫節(jié)、數(shù)據(jù)不一致的弊端，改變了傳統(tǒng)的分級匯總上報的報表加工模式，提高了數(shù)據(jù)加工效率和質(zhì)量。

第三，財務(wù)管控和業(yè)務(wù)過程協(xié)同：在系統(tǒng)建設(shè)的過程中，我們始終注意把財務(wù)管控要求和業(yè)務(wù)管理需求有機地結(jié)合起來，把財務(wù)控制滲透到經(jīng)營活動每個環(huán)節(jié)。聯(lián)通大ERP系統(tǒng)固化了內(nèi)部核算和控制規(guī)則，財務(wù)核算按照會計規(guī)則自動歸集，保障了財務(wù)數(shù)據(jù)的真實、準確，并通過系統(tǒng)間數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)，做到數(shù)據(jù)可追溯，滿足外部監(jiān)管和內(nèi)部管控要求。系統(tǒng)在固化會計核算規(guī)則和財務(wù)管控規(guī)則的同時，也避免了人為的財務(wù)風險，實現(xiàn)了對業(yè)務(wù)過程端到端的風險管控。

第四，風險控制和業(yè)務(wù)過程協(xié)同：以資金支付為例，通過系統(tǒng)的交叉驗證和授權(quán)，保障資金支付的安全控制。系統(tǒng)的交叉驗證和授權(quán)，具體體現(xiàn)在以下方面：合同條款控制：合同必須履行達到付款條款條件時，項目經(jīng)理在合同系統(tǒng)方可提交支付申請;報賬發(fā)起控制：只有合同條款是可支付，報賬才能發(fā)起付款申請，并且金額不得超過可支付額度;報賬審批控制：支付按照授權(quán)在線審批，完整留下審批痕跡，可追溯、可查閱;先制證后支付：應(yīng)付會計基于報賬信息自動完成財務(wù)付款憑證，生成付款憑證號;唯一付款指令：報賬系統(tǒng)發(fā)送付款指令到資金平臺，作為唯一付款指令入口;資金平臺交叉檢查：資金平臺檢查付款指令中符合ERP核心付款憑證信息，確保賬實一致;

第五，經(jīng)營目標與業(yè)務(wù)過程協(xié)同：以“工程項目的預(yù)算控制和部門成本費用的預(yù)算控制”為例，大ERP的預(yù)算管理按照業(yè)務(wù)特點不同分為“工程項目預(yù)算管理”和“運營費用預(yù)算管理”兩種，各有不同的管理特色。系統(tǒng)支持靈活的項目預(yù)算控制，允許按照項目管理層級進行項目的預(yù)算控制，譬如對于超出預(yù)算額度的專項采購將無法通過正常審批流程，需走超預(yù)算管控流程。同時實現(xiàn)了部門成本費用的預(yù)算控制，能夠在合同簽訂或報賬時，實時檢查部門費用預(yù)算是否足夠，為實現(xiàn)部門自我成本管控提供條件和基礎(chǔ)。

TOP CFO 高峰對話(上半場)

對話主題：“十二五”轉(zhuǎn)型下的戰(zhàn)略機遇與財資優(yōu)化特邀主持：美國管理會計師協(xié)會 中國區(qū)首席代表白俊江

對話嘉賓：四川長虹財務(wù)總監(jiān)葉洪林、輝瑞投資有限公司高級財務(wù)總監(jiān)苗天祥、中軟股份CFO 方軍、利郎(中國)有限公司CFO黃明海

白俊江：在今年3月份我們發(fā)布了一個市場調(diào)查報告，其中我們講到在不斷上升的挑戰(zhàn)中財務(wù)會計部門的生產(chǎn)力，提出了如何面對在目前的經(jīng)濟形勢下提升財務(wù)創(chuàng)造價值的理念。從財務(wù)部門我們調(diào)查了1726名IMA的會員，財務(wù)部門面對的挑戰(zhàn)中有四項：第一，提高效率，降低成本;第二，通過改善業(yè)務(wù)流程提高效率;第三，改進戰(zhàn)略措施，包括計劃預(yù)算、預(yù)測、成本和盈利能力分析以及采用績效報告制度;第四，實施升級促進全球高效的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，將財務(wù)團隊和業(yè)務(wù)團隊結(jié)合起來。這項研究報告顯示，財務(wù)部門往往先通過先進的技術(shù)和自動化提高效益，很多企業(yè)通過內(nèi)部整合提高績效，并且通過這些途徑來增強對顧客的回報。

葉洪林：我們在績效考核的時候，會把資產(chǎn)的運行效率，應(yīng)收賬款作為一個重要的考核指標來關(guān)注，關(guān)注現(xiàn)金流的狀況，實現(xiàn)對企業(yè)良性發(fā)展的保障。所以在這方面長虹一直在持續(xù)的推進。在財務(wù)投資角度都希望今天投資明天就賺回錢，但是在目前的家電行業(yè)里，尤其往智能化發(fā)展時越來越艱難，今天投進的錢可能五年以后才能收回來。從財務(wù)總監(jiān)的角度講，我們要提供決策分析支持，一個是資源的承受能力，董事會決定要分析，比如長虹投入40億元，如果這40億元搞砸了，長虹能不能承受，我一定要說清楚;第二，投資以后可能會帶來什么樣的融資環(huán)境和危害要說清楚，我們應(yīng)對這樣的風險，同時要尋找更大的融資環(huán)境來拓寬，包括海外循環(huán)資本市場的運作，獲取更好的平衡，來實現(xiàn)為企業(yè)的發(fā)展謀求更大的支持。

苗天祥：資金怎么用是最優(yōu)的使用，這個話題對于我們藥品行業(yè)尤其重要。大家可能每年都會從媒體上看到國家發(fā)改委非常興奮的通知全國人民又有幾百種藥品降價了，這幾年已經(jīng)累計20多次藥品降價了。因為我們的產(chǎn)品線特別長，幾乎每一次降價都會碰到。作為企業(yè)有責任為國家的醫(yī)改做一些貢獻。媒體上報出來以后，全國又節(jié)省了20億元的開支。我必須把有限的資源用到最需要的地方去。每一個產(chǎn)品是不一樣的，我把錢放到哪里去，年初雖然是有預(yù)算的，情況發(fā)生變化以后，要重新分配一些資源，放到不同產(chǎn)品上面去，又要盤算一下這個錢用到人身上還是用到搞活動身上，還是做一些市場推廣，是靠財務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員的智慧來探討怎么樣把錢用到最好的地方，這是我們天天都在考慮的問題。

方軍：資金是始終有限的，原來說的資本是要追求效益的，這當然會碰到很多矛盾，比如資本擴張和資金能力的矛盾，生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模不斷的擴大，這也是大股東和國資委要求的必須要不斷的增長。經(jīng)營班子里總覺得籌資是CFO的事，從公司發(fā)展來說，我今天要投這個，明天要投那個，特別像我們這樣的公司，一直在兼并收購當中不斷的往前發(fā)展，第一首先要把握好時間點，時間點一旦掌握不好的話就比較麻煩。從CFO來說，更多的是要求提升很多的能力，在這當中一定要做到未雨綢繆，當企業(yè)經(jīng)濟形勢好的時候，銀行也愿意借你錢，企業(yè)越好他越愿意借給你錢，當你控制不住投資期望，或者規(guī)模擴張不匹配的時候，一旦銀行“咳嗽”一下，企業(yè)就會發(fā)高燒了。我們一定要注意結(jié)構(gòu)的問題，包括投資結(jié)構(gòu)、運營結(jié)構(gòu)、長期發(fā)展的結(jié)構(gòu)。

黃明海：關(guān)于現(xiàn)金流的問題，包括企業(yè)管理和財務(wù)管理都已經(jīng)提到了很重要的位置，我們公司的理念就是現(xiàn)金為王，家里有糧心中不慌，要做到這個其實是很難的，特別是民營企業(yè)。像我們地方周圍有很多做得好的民營企業(yè)，一個是抵不住誘惑，一個是企業(yè)好的時候開始膨脹，現(xiàn)金流控制都沒有到位。利郎現(xiàn)金流算是比較好的，從公司戰(zhàn)略，包括財務(wù)系統(tǒng)，不該投的行業(yè)堅決不投，我們要做精，就是不要貪心，把這個行業(yè)做好就可以了。所以利郎上市以后，2009年到現(xiàn)在賬上十幾億元現(xiàn)金我們都沒考慮做別的，就是要把這個行業(yè)做透，做精一點。我們有一整套的管控體系，還是會把現(xiàn)金當成第一重要的方面去管理。

TOP CFO 高峰對話(下半場)

對話主題：制定有效的運營資本和現(xiàn)金管理策略

特邀主持：北京畢威勝軟件技術(shù)有限責任公司總經(jīng)理丘創(chuàng)

對話嘉賓：財務(wù)經(jīng)理人網(wǎng)創(chuàng)始人武學東、攜程網(wǎng)商旅總監(jiān)姚欣玉、奇虎360副總裁姚玨、京能清潔能源CFO朱保成、施耐德電氣中國區(qū)CFO馬曉云

丘創(chuàng)：其實目前我們談理論的最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)，在一個金融市場不開放的情況下，不可能追求理論上的最佳成果，因為理論上根本就找不到，當然我們也要看到中國的金融市場化是越來越開放，但是我看了一下，主要局限于所謂A級企業(yè)基本上都是中央企業(yè)，民營企業(yè)根本夠不著這個市場。當然我們也看到政府已經(jīng)下決心在溫州搞試點，是準備解決這個問題。金融市場的改革，包括我們?nèi)谫Y、借款、其他的發(fā)債改革也好，它跟中國的匯率機制、利率機制有關(guān)系，因為它涉及到我國外匯管制的問題。民企是缺錢的，一方面他在國內(nèi)的金融市場里面正規(guī)的行業(yè)，如銀行借不到，逼著他們借高利貸。

武學東：企業(yè)出現(xiàn)資金危機，這時候往往非常容易出事。第一，最容易出事的就是企業(yè)發(fā)展太快，業(yè)務(wù)做大的同時，必須匹配相應(yīng)的現(xiàn)金;第二種，確實缺乏資金管理的能力，當企業(yè)做復(fù)雜的時候，資金要惡性往里添，就出現(xiàn)了現(xiàn)金流斷裂;第三種，好多企業(yè)有個誤區(qū)，說要發(fā)展到一定模式就能賺錢，現(xiàn)在我在路上，沒到那個規(guī)模，所以現(xiàn)在虧損點沒事，只要讓我等到那一天，早晚能賺錢;最后一種，就是很多企業(yè)在正常發(fā)展的時候，贏余資金運作本來很好的，但是盈余資金的組成通常是企業(yè)自己出了一半，剩下是杠桿翹動別人，有欠上游企業(yè)的，有和銀行借來的短期借款，用這些錢來維持企業(yè)的運轉(zhuǎn)。這四種都是我的客戶中出現(xiàn)的，所以我感受很深。

姚欣玉：互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，什么樣的融資方式對于公司合適，對于匹配公司發(fā)展才是最重要的。對于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)最有價值的就是人和人創(chuàng)造出來的無形資產(chǎn)和產(chǎn)權(quán)，這些是沒法抵押給銀行的。資金成本不是惟一的考量，其實在早期階段，VC除了能給你錢，他能幫你介紹人脈，幫你搭建共贏的平臺，這些附加值在錢以外是很重要的。一個好的財務(wù)負責人是需要深度了解公司的戰(zhàn)略，應(yīng)該在這樣高速發(fā)展的公司，很難做兩到三年的模型，但是你要很現(xiàn)實地能夠預(yù)估出未來一年到一年半公司的戰(zhàn)略是什么樣，匹配這樣的戰(zhàn)略需要多少錢，要幫助企業(yè)管理者預(yù)見到未來需要多少錢。好的財務(wù)應(yīng)該幫助管理者和這個公司做一個很好的資金規(guī)劃，這是另一種降低資本成本的方式。

姚玨：360從去年下半年開始一直被做空，不斷有各種各樣的報告。我在互聯(lián)網(wǎng)多年，但是在聚光燈下別人用放大鏡去看一個公司，在這里面為什么他們做空了這么多輪，奇虎的股價一直在每股20塊錢以上?財務(wù)人員要客觀真實的反映公司的經(jīng)營狀況在報表上，這時無論遇到多少競爭機構(gòu)，來多少封信，無論怎么說，到最后都會清者自清。所以我覺得財務(wù)一定要誠信客觀的反映公司報表?；ヂ?lián)網(wǎng)行業(yè)公司的發(fā)展太快了，對于人才的培養(yǎng)，在互聯(lián)網(wǎng)這個行業(yè)變得特別重要，只有下面整個團隊被培養(yǎng)出來，這個公司才能趕上企業(yè)的速度，更快速的往前跑。

朱保成：在上市前還是依靠銀行貸款、票據(jù)融資等傳統(tǒng)的融資手段，確實是受國家政策變動的影響非常大。近期非常熱的話題就是銀行的利潤非常高，尤其做產(chǎn)業(yè)的都有不同的意見和想法。作為能源行業(yè)，利率的上升，就是利潤的減少，財務(wù)管理精細化是非常重要的。我們從2009年底開始啟動資產(chǎn)重組的過程，2010年在上市前融入了13億元的資金，一方面提供了建設(shè)資金的需求，另一方面也降低了我們的負債水平。第二步，去年年底我們在香港上市，也融了20多億港幣的資金規(guī)模，同時我開始讓下面比較有規(guī)模的企業(yè)做票據(jù)的發(fā)行。今年我們已經(jīng)啟動了公司債券，爭取在上半年能有一個發(fā)行成功，大概不超過36億元人民幣的一個規(guī)模。從上市前、上市中、上市后都在圍繞資金的工作進行不斷的拓展和延伸。

馬曉云：如果哪天中國政府允許外資企業(yè)在中國上市了，也允許我們在海外發(fā)行債券，在中國做投資，在這種理想化的狀態(tài)下，怎么一個資本比例是對我們最有效的，通常我們會把它放在二比一的一個狀態(tài)，保證我們很好的運作。當然這是我們的期望，希望中國在金融行業(yè)的改革步子更大一點。這樣我們就可以像國內(nèi)企業(yè)一樣有一定的自由度。我非常同意姚總的觀點，從資本架構(gòu)的管理來說，要考慮長期的資本使用狀態(tài)，要做好資本規(guī)劃，這是一個非常重要的方面，能夠做好降低資金成本，怎么去籌劃，這塊有很多的工作要做。資金要配合發(fā)展戰(zhàn)略的要求，來優(yōu)化我們對資金的需求狀態(tài)，讓現(xiàn)金流在一個最優(yōu)化的狀態(tài)下得以保證，這才是降低資金成本最關(guān)鍵的要素。