酬薪管理存在的問題及解決方法

　　薪酬管理是企業(yè)整體人力資源管理體系的重要組成部分，EMBA、MBA的主流商管教育均對人事薪酬管理體系建設有所介紹。 薪酬管理包括薪酬體系設計與薪酬日常管理兩個方面。今天學習啦小編要與大家分享：酬薪管理存在的問題以及相關解決方法。具體內容如下，歡迎閱讀!

　　現(xiàn)代薪酬管理制度的提出，雖然克服了傳統(tǒng)薪酬管理的某些弊端，但在實踐的過程中又派生出了一些新問題，要克服這些問題就必須建立全面的薪酬管理制度。

　　薪酬管理是公司員工最為關注、敏感的人力資源管理活動，它對充分調動員工的積極性起著關鍵的作用，合理的薪酬管理就可以起到吸引、留住、充分激勵員工的作用，否則就產生消極影響。社會環(huán)境的變遷和外部文化的進人，使人才的價值取向呈現(xiàn)多元化的趨勢。但是，薪酬的重要性仍然毋庸置疑，如何讓薪酬管理幫助公司提高整體效率，成為促進公司成長的管理工具，已成為眾多企業(yè)家渴望的目標。

　　可是，在傳統(tǒng)薪酬管理理論的指導下，人們對公司薪酬的研究更多的是關注于直接經濟報酬，特別是對貨幣工資感興趣。由于外界環(huán)境的不斷變化，現(xiàn)代薪酬管理制度的提出，雖然克服了傳統(tǒng)薪酬管理的某些弊端，但又派生出了一些新問題，要克服這些問題就必須建立全面的薪酬管理制度。

　　一、公司薪酬管理存在的問題

　　隨著市場經濟改革的不斷深人，多數(shù)企業(yè)、公司對改革的思考和認識也在不斷的提升，在薪酬管理方面發(fā)生了重大的變化，實現(xiàn)了由計劃、行政、晉升工資制向新崗位、職位效益工資制度的轉變，員工對薪酬管理的認識也得到了質的提升。然而，理性地分析一些企業(yè)、公司的薪酬管理，我們發(fā)現(xiàn)還存在以下有待改進的問題:

　　1、薪酬戰(zhàn)略與公司發(fā)展戰(zhàn)略導向的不一致性

　　在討論薪酬設計的問題時，公司較多考慮的是公平原則、補償性或利害相等原則、透明原則，而對整個薪酬的界定缺乏理性的戰(zhàn)略思考。薪酬設計上的戰(zhàn)略導向，是將公司薪酬體系構建與公司發(fā)展戰(zhàn)略有機結合起來，使公司薪酬體系成為實現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿。公司經營戰(zhàn)略不同，薪酬策略也應不同，但目前有些公司實行的薪酬策略，很大程度上與公司經營戰(zhàn)略脫鉤。沒有從公司的總體戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略高度出發(fā)來設計薪酬系統(tǒng)，而是就薪酬而論薪酬，把公平合理地分配薪酬本身當成了一種目的，而不是關注什么樣的薪酬制度才會有利于公司戰(zhàn)略和人力資源管理的實現(xiàn)

　　2、薪酬制度欠科學

　　薪酬制度是由公司根據(jù)勞動的復雜程度、精確程度、負責程度、繁重程度和勞動條件等因素，將各類薪酬劃分等級，按等級確定薪酬標準的一種制度。薪酬制度是企業(yè)薪酬的根本大法，是薪酚{系統(tǒng)其他組成部分的基礎和根本。薪酬制度制定不科學是薪酬其他“病癥”的根源。

　　3、薪酬沒有“動態(tài)”起來.薪酬和績效表現(xiàn)關聯(lián)性不強

　　績效激勵是公司在做好基礎保障的前提下，以績效為前提，以考核為手段，以激勵為導向，以員工進步和公司發(fā)展為目的的薪酬管理方式?？冃匠晔菨M足個人薪酬公平感的最好方式。公司采用何種薪酬體系和怎樣的薪酬結構必然存在差異，只有根據(jù)自身特點建立合理的薪酬結構，才能較好的發(fā)揮薪酬的激勵作用。薪酬結構設計的目標是要讓員工所獲得薪酬額與其貢獻成正比，公司通過對員工的績效考核，使崗位之間的晉升或降級有了量化的考核數(shù)據(jù)，使員工的精力集中到努力工作、提高工作業(yè)績上來，避免干好干壞一個樣的消極局面，這樣才能較好發(fā)揮薪酬的激勵作用。同時，要使福利與工作績效相聯(lián)。當前，有些公司的福利政策設立只與工作年限或工作人數(shù)有關，與員工績效相關不大，缺乏激勵性。在兼顧公平的前提下，福利待遇應以員工所做貢獻為主要依據(jù)，盡量拉開檔次。當然，在考慮以上因素的同時，公司薪酬的設計一定要結合公司自身的實際，不要隨意照抄照搬。簡單地講一項薪酬計劃好與不好是幼稚的，是否適合公司的實際這一點非常重要。

　　4、對金錢之外的其他激勵手段關注得不夠，忽視薪酬體系中的“精神價值”

　　廣義的薪酬可分為內在薪酬與外在薪酬兩部分。前者是人們從工作本身得到的滿足，它一般無須企業(yè)耗費什么經濟資源。后者則是企業(yè)支付給員工的工資、獎金、津貼、福利等實質性的東西，它需要公司在經濟資源方面付出相應的代價。而一些公司的經營者理解的薪酬就是我們所說的“外在薪酬”，而忽視“內在薪酬”。經營者仍然抱著保守、短視的觀念給員工支付薪酬，以為只要支付給相當于勞動力價值的薪酬就足夠吸引、留住人才了。公司往往對員工人格尊重不夠，甚至根本沒有注意到“內在薪酬”的存在，導致員工內在薪酬為負數(shù)，員工對企業(yè)的滿意度極低，勞資關系緊張。

　　一般來說，工資加獎金，或者年薪制，激勵的重點是當期的經營業(yè)績，屬于短期激勵，在這方面的激勵近年來普遍有所提高。但管理者如果片面追求短期利益，可能會影響到企業(yè)的長期發(fā)展。許多決策行為的成效往往需要幾年之后才能顯現(xiàn)，如果沒有相應的長期激勵，就可能誘發(fā)管理者的短期行為而損害出資人的根本利益。但許多長期激勵的措施，如股票期權、管理者持股等，盡管很多公司有這方面的要求，但由于缺乏配套的政策，暫時還難以實行。

　　二、公司薪酬管理改進的方法對策

　　為了改變公司薪酬管理的局面，有必要對現(xiàn)行的薪酬體系進行完善和再設計，使公司建立起有一定的科學依據(jù)，對外具有競爭力、對內保證公平性的薪酬體系，真正實現(xiàn)薪酬的激勵作用。

　　1、將薪酬管理上升到戰(zhàn)略高度加以重視

　　公司發(fā)展要有自己的經營戰(zhàn)略，薪酬策略要與公司發(fā)展戰(zhàn)略相一致。一個良好的并具有導向性的薪酬制度應當是與公司發(fā)展戰(zhàn)略相適應，并且支持企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，因為薪酬制度能有力地傳達這樣的信息，在組織中什么東西是最重要的，薪酬制度越是支持公司戰(zhàn)略的關鍵成功因素，員工們就越能夠更好地理解和評價公司的戰(zhàn)略。薪酬制度與戰(zhàn)略之間的統(tǒng)一程度通常決定了戰(zhàn)略是否能夠有效實施。與組織戰(zhàn)略相一致的薪酬制度將和企業(yè)戰(zhàn)略、核心技術、重組資源一樣，成為公司核心競爭力所在，為公司創(chuàng)造一種持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

　　薪酬戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，它的根本點應立足于公司競爭優(yōu)勢的獲得和保持。戰(zhàn)略薪酬管理是從公司外部變化出發(fā)，結合自身的狀況而制定的報酬激勵機制。它包含在公司的整體戰(zhàn)略中，體現(xiàn)和培育長期的競爭優(yōu)勢;它突破傳統(tǒng)的報酬方式，采取靈活多變的措施，促使員工像領導者一樣關心公司的前途;借此加強上下溝通，激發(fā)員工的團隊精神，突出公司整體利益，塑造企業(yè)文化。

　　2、重視內在報酬

　　內在報酬是基于工作任務本身的報酬，如對工作的勝任感、成就感、責任感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻等。事實上，對于知識型的員工，內在報酬和員工的工作滿意感有相當之大的關系。因此，公司組織可以通過工作制度、員工影響力、人力資本流動政策來執(zhí)行內在報酬，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。

　　3、把收入和技能掛鉤

　　建立個人技能評估制度，以雇員的能力為基礎確定其薪水，工資標準由技能最低直到最高劃分出不同級別?；诩寄艿闹贫饶茉谡{換崗位和引入新技術方面帶來較大的靈活性，當員工證明自己能夠勝任更高一級工作時，他們所獲的報酬也會順理成章地提高。此外，基于技能的薪資制度還改變了管理的導向，實行按技能付酬后，管理的重點不再是限制任務指派使其與崗位級別一致，相反，最大限度地利用員工已有技能將成為新的著重點。這種評估制度最大的好處是能傳遞信息使員工關注自身的發(fā)展。

　　4、增強溝通交流

　　現(xiàn)在許多公司采用秘密工資制，提薪或獎金發(fā)放不公開，使得員工很難判斷在報酬與績效之間是否存在著聯(lián)系。人們既看不到別人的報酬，也不了解自己對公司的貢獻價值的傾向，這樣自然會削弱制度的激勵和滿足功能，一種封閉式制度會傷害人們平等的感覺。而平等，是實現(xiàn)報酬制度滿足與激勵機制的重要成分之一。

　　5、讓員工參與報酬制度的設計與管理

　　國外公司在這方面的實踐結果表明:與沒有員工參加的績效付酬制度相比，讓員工參與報酬制度的設計與管理常令人滿意且能長期有效。員工對報酬制度設計與管理更多的參與，無疑有助于一個更適合員工的需要和更符合實際的報酬制度的形成。在參與制度設計的過程中，針對報酬政策及目的進行溝通、促進管理者與員工之間的相互信任，這樣能使帶有缺陷的薪資系統(tǒng)變得更加有效。

　　6、導入更為柔性的薪酬計量方法

　　(1)薪點制。企業(yè)可依下列因素確定每位員工的薪點:職務、職稱、學歷或學位、工作年限、特定工作崗位工作年限、特出貢獻、責任與強度等。

　　(2)計時制和計件制。這兩種計量方法，對企業(yè)的服務單位和子公司來講頗為有效。

　　(3)年薪制。這里的年薪制是以工作的年限作為主要依據(jù)的薪酬計量方法，也就是說員工的薪酬應隨其在企業(yè)的服務年限或其某一工作崗服務年限的增加而自動加薪。

　　(4)分紅制。它可以分為以企業(yè)中的管理層或核心管理層為對象和以企業(yè)全體員工為對象的分紅制兩種。盡管它不是一種完全的薪酬計量方法，但對這部分人來說，有時卻起到意想不到的效果。

　　總之，在我國公司的薪酬管理改革雖然有了很大的進步，并且沿著正確的軌道向前發(fā)展，但加強對它的研究，使它成為企業(yè)發(fā)展的助動器，仍至為關鍵，這就需要一批專業(yè)的人士來做人力資源管理工作，以現(xiàn)代化的理論和方法來指導，勇于創(chuàng)新，不斷變革，真正實現(xiàn)公司、企業(yè)又好又快的發(fā)展。