有關(guān)成本管理系統(tǒng)論文
如何改善企業(yè)的成本管理系統(tǒng),運用有效的成本分析方法,降低企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成本,獲得成本優(yōu)勢,提高經(jīng)濟效益,從而獲得有利的競爭優(yōu)勢,一直是企業(yè)所追求的目標(biāo)。下面是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的有關(guān)成本管理系統(tǒng)論文，供大家參考。
有關(guān)成本管理系統(tǒng)論文篇一
論信息系統(tǒng)項目的成本管理
有關(guān)成本管理系統(tǒng)論文摘要
摘 要:2011年4月，我負(fù)責(zé)合肥市公共交通智能化調(diào)度系統(tǒng)項目，該項目的主要業(yè)務(wù)目標(biāo)是建設(shè)覆蓋全市3000輛公交車的實時調(diào)度和指揮系統(tǒng);由于該項目工期很長，歷時18個月，涉及的項目干系人眾多，因而該項目的成本管理是項目成功的關(guān)鍵。在充分分析了該項目的特點的基礎(chǔ)上，通過對成本估算、成本預(yù)算、成本控制嚴(yán)格管理，項目最終發(fā)生的總成本與項目前期批準(zhǔn)的項目預(yù)算相比節(jié)約了2.8%。
有關(guān)成本管理系統(tǒng)論文內(nèi)容
關(guān)鍵詞：公交;智能調(diào)度;系統(tǒng);成本;成本管理
中圖分類號：C931.6文獻標(biāo)識碼:A
引言
2011年4月，xxx科技有限公司作為系統(tǒng)集成項目的總承包商承接了合肥市公交集團所委托的合肥市公共交通智能化調(diào)度系統(tǒng)建設(shè)項目，我作為項目經(jīng)理負(fù)責(zé)全程管理該項目，并參與了項目需求討論和系統(tǒng)分析等工作。該項目覆蓋了全市113條公交線路2700輛公交車6千多駕駛員及管理人員，110個調(diào)度點，6個停保場，200萬乘客。調(diào)度員通過實施上報的GPS數(shù)據(jù)和視頻數(shù)據(jù)，能夠第一時間掌握所有車輛的運行狀況，合理安排運力，努力做到均衡發(fā)車、等距運行。同時也加強了內(nèi)部管理，提高了車輛運行過程中的安全性，同時也給乘客提供車輛實時到站信息，極大地方便了乘客。該項目從 2011年4月啟動，到2012年10月驗收結(jié)束，歷史1年6個月，項目涉及合肥市3000輛公交車6000個駕駛員及管理人員，項目干系人眾多，項目采購的設(shè)備與貨物種類繁多，包括車載終端、LED調(diào)度屏、應(yīng)急系統(tǒng)硬件設(shè)備、呼叫中心硬件設(shè)備、車內(nèi)站節(jié)牌、移動站務(wù)終端采購和發(fā)放，各種通用軟件、營運調(diào)度系統(tǒng)的開發(fā)、車載智能終端嵌入式系統(tǒng)的開發(fā)等工作，項目整體投資2千萬多元，僅涉及到的軟件開發(fā)部分就達到5百萬。在我公司近些年承接的系統(tǒng)集成項目中屬于金額很高的項目，該項目在項目管理的過程中，項目的成本管理顯得尤為重要，是項目成功的重要保障。在具體工作中，我根據(jù)實際情況，采用了靈活的工作方法，取得了較好的效果，項目最終總成本與經(jīng)過審批后的項目預(yù)算相比節(jié)約了1%。該系統(tǒng)從2011年11月份開始進行全面推廣以來，運行情況良好，有很大的經(jīng)濟效益和社會效益。
一、成本估算
鑒于智能公交調(diào)度系統(tǒng)項目周期長，項目干系人眾多，項目采購的設(shè)備與貨物種類繁多，因而我在項目前期就組織了人員制定了項目成本管理計劃，并根據(jù)成本管理計劃對該項目進行了詳細的估算。因為項目估算應(yīng)該考慮到項目所使用的所有資源的成本，所以在該項目中主要對于項目所涉及的設(shè)備采購、場地租用、人員費用、分包費用、設(shè)備折舊與分?jǐn)傎M用等費用科目進行了詳細的估算。我根據(jù)之前蚌埠市智能調(diào)度系統(tǒng)項目成本發(fā)生情況，作為該項目成本估計的重要參考，采用類比估算法，估算智能調(diào)度系統(tǒng)項目的所有資源科目。在此基礎(chǔ)上還根據(jù)該項目范圍說明書的要求，對于硬件設(shè)備的采購采用了資源單價的估算方法。以車載主機使用的GPS模塊為例，每個GPS模塊的單價800元，需要采購的總數(shù)量3150個，因而對應(yīng)的總成本為91萬元?？紤]到項目計劃中對于進度和人員的要求，根據(jù)項目的WBS結(jié)構(gòu)采用了自底向上的成本估算方法，估算總的工作量。成本估算是智能調(diào)度系統(tǒng)項目成本管理的一個非常重要的環(huán)節(jié)，正是因為在項目前期對可能發(fā)生的成本類型進行了詳細的估算，所以項目最終實際發(fā)生的成本與前期的成本估算偏差很小，控制在5%以內(nèi)。
成本估算工作為后續(xù)的成本預(yù)算提供了一個完整的框架和堅實的基礎(chǔ)，只有成本估算工作做得全面，成本預(yù)算才能更準(zhǔn)確。
二、成本預(yù)算
根據(jù)成本管理計劃，我結(jié)合智能調(diào)度系統(tǒng)項目的特點，以及我公司對項目的要求，制定了切實可行的項目預(yù)算。我將得到批準(zhǔn)的項目估算總成本，逐項分?jǐn)偟矫恳粋€工作包中，為每一個工作包制定具體的項目預(yù)算，并且對于相對比較復(fù)雜的工作包還制定了成本控制的標(biāo)準(zhǔn)，確保項目所有工作包預(yù)算累加和不超過項目總體預(yù)算。在此基礎(chǔ)上將每一個工作包的預(yù)算再次分?jǐn)偟矫恳粋€項目活動中，以確定項目的每一項預(yù)算的支出時間，最終形成項目時間點對應(yīng)的項目預(yù)算累計支出，并形成項目預(yù)算支出計劃。在項目預(yù)算過程中我使用了成本總計方法，將WBS每一個工作包的預(yù)算累計成為WBS上一級的預(yù)算金額，最終累計成為整個項目總體預(yù)算。在進行成本預(yù)算時，考慮到項目在管理上的儲備，尤其對比較復(fù)雜的工作包，按照5% - 10%的額度設(shè)定了管理儲備。
成本預(yù)算既是將成本估算進行細化，結(jié)合項目具體活動將項目成本進行預(yù)先的演練;同時又要考慮成本控制的標(biāo)準(zhǔn)，在項目的各個里程碑確立成本控制指標(biāo)。因此說，項目預(yù)算是成本控制的基礎(chǔ)。
三、成本控制
成本控制的目的就是項目活動按照成本管理計劃完成，對項目實施過程中項目活動所發(fā)生的項目實際成本與項目預(yù)算進行對比、檢查、糾正，盡量使項目的實際成本控制在成本計劃和成本預(yù)算之內(nèi)的管理過程。
為了確保項目執(zhí)行過程中的成本控制，每周做一次子項目的績效測量，每兩周做一次整體項目的績效測量，通過計算項目的掙值，與成本管理計劃和成本預(yù)算進行對比，找出與項目成本管理計劃和預(yù)算的差距。在項目實施過程中，我制定了公司級和項目級的兩級成本控制體系，根據(jù)項目實施過程的績效測量，當(dāng)與預(yù)算出現(xiàn)3%以內(nèi)的偏差時，在項目組內(nèi)部解決，出現(xiàn)3%以上的偏差，包公司解決。當(dāng)出現(xiàn)項目成本偏差時，通過成本變更申請、成本變更審批以及成本變更執(zhí)行最終完成成本變更。在項目執(zhí)行過程中，也出現(xiàn)過重大工作方式的變更，在工程監(jiān)理公司主持下經(jīng)過與用戶方進行溝通和研討，其中涉及到的成本變更最終可以修改成本基線計劃，并將修訂后的成本基線計劃報送項目各方。
四、總結(jié)語
在公共交通智能調(diào)度系統(tǒng)項目管理過程中，我全面應(yīng)用了項目成本管理方法，使得該項目在成本管理方面較好的達到了預(yù)期目的。鑒于我們在項目初期就建立了項目成本管理計劃，并依據(jù)項目成本管理計劃對項目的成本進行了估算，在項目估算的基礎(chǔ)上，綜合考慮了項目的特點，并結(jié)合公司對項目的要求，我制定了行之有效的項目預(yù)算，在智能調(diào)度系統(tǒng)項目執(zhí)行過程中，通過掙值分析進行項目成本與預(yù)算的對比，并形成項目與公司兩級成本控制體系，對于重大成本變更我們還通過監(jiān)理公司與用戶進行溝通，項目最終發(fā)生的成本與項目前期批準(zhǔn)的項目總預(yù)算節(jié)約了1%，這也是近年來我公司同類項目中對于成本績效完成非常好的項目。但是對于成本管理我們做的還有些不足：
成本估算中對于成本科目還可以進一步細化，比如還可以對線路改道時語音更新過程中的租車費用考慮進去。
成本預(yù)算很大程度上還是依靠對以往項目的經(jīng)驗，對于智能調(diào)度系統(tǒng)項目開發(fā)部分項目預(yù)算的結(jié)果對于人員因素的依賴性國強。
在智能調(diào)度系統(tǒng)項目執(zhí)行中，對于成本控制還應(yīng)該通過掙值分析法加強項目成本預(yù)算工作。
如果對于以上方面能夠進行更好的總結(jié)與提高，在今后的項目管理過程中成本管理水平將不斷提高，真正達到“百尺竿頭、更進一步”的目標(biāo)。
有關(guān)成本管理系統(tǒng)論文篇二
成本管理系統(tǒng)的實際應(yīng)用
有關(guān)成本管理系統(tǒng)論文摘要
【摘 要】 成本管理是資金管理的基礎(chǔ)，加強成本管理是提高國有企業(yè)科學(xué)管理的保證。河北電力設(shè)備廠作為制造性企業(yè)，明確提出“樹立成本概預(yù)決算系統(tǒng)在企業(yè)經(jīng)營工作中的指導(dǎo)地位和作用”。本文結(jié)合企業(yè)的實際，從現(xiàn)代成本管理體系的發(fā)展和內(nèi)涵出發(fā)，對成本管理系統(tǒng)在企業(yè)的實際應(yīng)用進行闡述。
有關(guān)成本管理系統(tǒng)論文內(nèi)容
【關(guān)鍵詞】 成本管理; 控制概算; 預(yù)算決算
黨的十五屆四中全會“關(guān)于國有企業(yè)改革與發(fā)展若干重大問題的決定”和全國九屆三次人代會“政府工作報告”均指出：成本管理、資金管理是當(dāng)前國有企業(yè)管理的薄弱環(huán)節(jié)，也是企業(yè)管理水平低下的集中表現(xiàn)。成本管理是資金管理的基礎(chǔ)，加強成本管理是提高國有企業(yè)管理科學(xué)的保證。成本管理的核心是要獲取競爭優(yōu)勢，提高競爭能力。隨著中國市場經(jīng)濟體系的逐步確立以及中國已經(jīng)成功加入WTO，企業(yè)將由粗放型經(jīng)營向集約型經(jīng)營轉(zhuǎn)化。在市場經(jīng)濟條件下價值規(guī)律，供求關(guān)系，競爭機制使成本處在各種抉擇關(guān)系的焦點。成本與環(huán)境，成本與內(nèi)部條件之間的關(guān)系，成本與質(zhì)量、價格、銷售量之間的關(guān)系，以及不同成本之間的相互關(guān)系，決定了企業(yè)在各項管理活動中必須關(guān)注成本，我廠2001年-2005年《企業(yè)戰(zhàn)略管理計劃書》中已明確提出樹立成本概預(yù)決算系統(tǒng)在企業(yè)經(jīng)營工作中的指導(dǎo)地位和作用，最終建立全員、全方位、全過程的成本控制體系。
一、現(xiàn)代成本管理體系的內(nèi)涵
成本管理是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的一個重要組成部分，企業(yè)成本管理理論和方法是由企業(yè)管理的總的要求決定的。我國成本管理的發(fā)展，大體上可分為三個階段。第一階段，20世紀(jì)50-60年代，對前蘇聯(lián)成本管理體制的學(xué)習(xí);第二階段，20世紀(jì)70年代至改革開放之前，是在計劃經(jīng)濟體制下，探索以建立和完善企業(yè)經(jīng)濟核算制為核心內(nèi)容的成本管理模式;第三階段，改革開放之后，不斷探索具有我國特色的成本管理發(fā)展道路，在總結(jié)我國成本管理歷史經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，建立適應(yīng)21世紀(jì)我國社會主義市場經(jīng)濟體制需要的現(xiàn)代成本管理模式。
(一)現(xiàn)代成本管理體系的內(nèi)容和關(guān)系
現(xiàn)代成本管理應(yīng)該包括七個環(huán)節(jié)，即：成本預(yù)測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。
上述成本管理的內(nèi)容各有其基本特點，同時又相互聯(lián)系，相輔相成，并貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，構(gòu)成了現(xiàn)代成本管理的框架。成本預(yù)測是成本決策的前提，成本決策是成本預(yù)測的結(jié)果。成本計劃是成本決策所確定目標(biāo)的具體化。成本控制是對成本計劃的實施進行監(jiān)督，保證決策目標(biāo)的實現(xiàn)。只有通過成本分析，才能對決策正確性做出判斷。成本考核是實現(xiàn)決策目標(biāo)的重要手段。必須指出，在上述各項內(nèi)容中，成本核算是成本管理中最基本的內(nèi)容，離開了成本核算，就談不上成本管理，更談不上其他內(nèi)容的發(fā)揮。
(二)成本管理的系統(tǒng)理論在成本管理中的實際運用
1.概算系統(tǒng)及其子系統(tǒng)
成本指標(biāo)系統(tǒng)：要實行全面成本管理，企業(yè)成本指標(biāo)就要形成一個體系，能系統(tǒng)地反映企業(yè)成本形成的全過程。既有綜合性的指標(biāo)，又有分解的小指標(biāo);既有全廠的指標(biāo)，又有分廠(事業(yè)部)、班組、崗位的指標(biāo)。分解的小指標(biāo)要保證整體指標(biāo)的完成，形成一個“個人保班組，班組保分廠，分廠保全廠”的格局。
2.預(yù)算系統(tǒng)及其子系統(tǒng)
(1)成本責(zé)任系統(tǒng)：有了成本指標(biāo)，把指標(biāo)層次分解落實到各個單位和崗位，形成一個責(zé)任成本網(wǎng)絡(luò)，做到層層有人負(fù)責(zé)，每個單位和個人都要對責(zé)任成本的完成承擔(dān)責(zé)任。
(2)成本執(zhí)行系統(tǒng)：成本指標(biāo)分解下達以后，各單位要認(rèn)真執(zhí)行，嚴(yán)格控制，保證完成成本指標(biāo)。
(3)成本協(xié)調(diào)系統(tǒng)：在成本指標(biāo)執(zhí)行過程中，發(fā)生偏差，或涉及到幾個單位的經(jīng)濟責(zé)任時，就要及時組織協(xié)調(diào)解決。
3.決算系統(tǒng)及其子系統(tǒng)
(1)成本信息系統(tǒng)：就是對成本信息進行收集、處理、加工、輸出等的一系列過程，成本信息必須暢通，及時反饋，為成本決策和控制及時提供依據(jù)。
(2)成本檢查系統(tǒng)：成本指標(biāo)的完成情況要定期檢查，并要規(guī)定合理的獎懲制度，做到賞罰嚴(yán)明。
二、我廠作為傳統(tǒng)國企原有成本管理存在的弊端
(一)成本管理的理念陳舊
隨著企業(yè)外部經(jīng)濟環(huán)境和省公司政策的不斷變化，要求成本管理必須制定適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化和企業(yè)所采取的競爭戰(zhàn)略相應(yīng)的成本管理模式，而原有成本管理只注重事后綜合評價，缺乏事前預(yù)測、事中實時在線控制，未能達到經(jīng)營過程與結(jié)果控制的統(tǒng)一。
(二)成本管理的內(nèi)容片面
原有成本管理的對象主要是企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)過程，認(rèn)為材料、人工、制造費用等項目才是構(gòu)成成本的主要因素，未能樹立“大成本”的管理理念，對企業(yè)的供應(yīng)與銷售環(huán)節(jié)及對企業(yè)外部的價值鏈則考慮不多。事實上，對成本管理而言，生產(chǎn)過程固然重要，但供應(yīng)與銷售環(huán)節(jié)同樣不容忽視，而對處于開放型、競爭型的市場環(huán)境中的企業(yè)來說，在知己知彼的情況下，通過了解整個行業(yè)價值鏈來進行成本管理更有助于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。
(三)成本費用控制不利
在由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)化的過程中，粗放式經(jīng)營導(dǎo)致“重訂貨、輕利潤”和固定費用居高不下、各項開支不斷攀升的困難局面。1999-2000年，企業(yè)虧損高達1 360萬元和1 656萬元，其中固定費用分別為3 222萬元、3 087萬元。
(四)成本信息無法為成本決策和控制及時提供依據(jù)
產(chǎn)品成本核算是為了一定的目的提供管理上所需的成本信息，并把成本信息傳遞給有關(guān)的使用者，而傳統(tǒng)的成本核算方法存在如下問題：雖然可以核算出成本，但是對于成本的波動無法提供有力的解釋，無法量化各種因素對成本的影響。這些因素包括材料價格變化，材料使用效率等等。同時，由于概、預(yù)算環(huán)節(jié)的缺乏，無法與預(yù)期目標(biāo)進行比較分析。
三、成本概預(yù)決算的管理
(一)成本概預(yù)決算的管理思路
其管理理念的主題是控制，即根據(jù)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)濟效益要求，對各項成本耗費進行事前預(yù)計，確定控制的標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo)，然后進行核算，對實際與標(biāo)準(zhǔn)的差異，進行分析、評價、考核，并采取相應(yīng)措施，旨在保證企業(yè)經(jīng)濟效益目標(biāo)的順利實現(xiàn)。
(二)結(jié)合企業(yè)實際引入“實虧損”和“虛虧損”，采用邊利法定價
虧損產(chǎn)品按其虧損情況可分為兩種。一種是實虧損產(chǎn)品，即銷售收入低于變動成本，邊際貢獻為負(fù)，除非特殊需要，一般不應(yīng)繼續(xù)生產(chǎn)。另一種是虛虧產(chǎn)品，即銷售收入高于變動成本，邊際貢獻為正。這種產(chǎn)品對企業(yè)還是有貢獻的。它之所以虧本，就是邊際貢獻不足以彌補全部固定成本，如果停止生產(chǎn)，由于固定成本依然存在，虧損不僅不能減少，反而會增加。
四、成本概預(yù)決算的實施效果分析
第一，概算環(huán)節(jié)的加強提高了對市場信息預(yù)測的準(zhǔn)確程度。通過建立內(nèi)部信息通道，加快信息傳遞速度，加強部門之間的橫向聯(lián)系，提高對顧客需求的回應(yīng)能力，充分利用銷售平臺，盡可能地增大銷售收入、降低固定費用，以獲取企業(yè)綜合效益。
成本概預(yù)算的實施，使我廠2000年至2004年經(jīng)營狀況呈現(xiàn)收入不斷上升、利潤空間加大、固定費用降低的良好趨勢。
第二，預(yù)算環(huán)節(jié)關(guān)注在產(chǎn)品成本形成過程中，按照預(yù)先制定的成本標(biāo)準(zhǔn)，進行有效監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)偏差及時糾正，使各項耗費都限制在成本計劃的范圍之內(nèi)，以保證實現(xiàn)企業(yè)的成本目標(biāo)，促使企業(yè)提高經(jīng)濟效益。通過實踐可見：
一是補報成本的逐年減少：2001年補報成本費用項目426萬元、2002年補報成本105萬元、2003年補報成本47萬元、2004年補報成本19.6萬元。通過近四年發(fā)生的補報成本數(shù)據(jù)可以看出，針對我廠以往補報成本較高，且補報多為材料費的現(xiàn)象，結(jié)合概預(yù)決算管理辦法，月底前將當(dāng)月預(yù)計開票產(chǎn)品明細提供給倉庫保管員和發(fā)貨人員，各倉庫根據(jù)此明細表將已發(fā)生領(lǐng)料單全部下完賬。通過這一措施把可能造成成本偏差的信息，及時地反饋給有關(guān)的責(zé)任單位，有效地減少補報材料的發(fā)生，使當(dāng)年損益更加真實。
二是結(jié)合預(yù)算使預(yù)提成本更加準(zhǔn)確：對于實現(xiàn)收入的成套制氫膠洗產(chǎn)品，及時進行實際成本與預(yù)算成本的比較，保證當(dāng)月實現(xiàn)損益的真實性。通過以上舉措，做到了在執(zhí)行成本計劃，控制費用中的事中控制。
三是對大型產(chǎn)品通過項目部負(fù)責(zé)制對其進行成本控制。如海水淡化項目，在產(chǎn)品完工后，項目部對其每一項成本的發(fā)生進行預(yù)決算比較，總結(jié)經(jīng)驗。今年成立的黃驊脫硫項目部，對成本進行時時監(jiān)控，及時與預(yù)算比較，并對可能超支項目進行事前分析，盡可能避免成本的超支。
四是由于詢價與實際采購行為發(fā)生有一定的時間差、單件與批量采購的差異、供貨周期的影響等等，已通過盡量縮短時間差、保留詢價傳真資料、要求對方標(biāo)明有效期、盡量考慮批量采購、遇大額材料變化及時與用戶協(xié)商盡可能增加合同價等措施，保證預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。
第三，決算環(huán)節(jié)以成本核算和成本分析為重點。
其一，成本核算所提供的資料可以反映成本計劃的完成情況，確定企業(yè)利潤，也是制訂產(chǎn)品價格、編制下期成本計劃、進行成本預(yù)測和決策的依據(jù)。近兩年來我單位結(jié)合概預(yù)決算管理辦法，不斷改進成本核算基礎(chǔ)工作：一是2003年按照概預(yù)算制度要求，成立了“月度成本溝通會”，由成本核算、成本計劃及各分廠核算員組成，每月未核算前根據(jù)當(dāng)月完工產(chǎn)品進行溝通討論，依據(jù)概預(yù)算資料進行事中核算研究，保證了成本核算的準(zhǔn)確性和一致性。二是規(guī)范了分廠工時統(tǒng)計，重新設(shè)計了“分廠工時統(tǒng)計表”，使工時統(tǒng)計這項基礎(chǔ)工作更好地為成本核算服務(wù)。三是根據(jù)以往成套制氫核算與預(yù)算脫節(jié)情況，重新規(guī)范和理順了成套制氫核算方法，從工時統(tǒng)計、料單填制至成本核算均嚴(yán)格以預(yù)算中產(chǎn)品組成分項為基礎(chǔ)，產(chǎn)品完工分析時即可與預(yù)算比較，可查證超支或節(jié)約在哪一組成部分，為以后的產(chǎn)品預(yù)算提供有利信息，加強了對成本核算的動態(tài)控制。
其二，利用成本核算資料，以本期實際成本與預(yù)算成本、上年實際成本進行比較，了解成本的升降變動情況，研究量差、價差因素影響和運動的規(guī)律，分清成本差異的經(jīng)濟責(zé)任，尋求節(jié)約勞動耗費、降低成本的途徑和措施，達到降低成本的目的。根據(jù)預(yù)算與實際成本資料，通過對比分析原材料及外購件的預(yù)決算價格、數(shù)量或因工藝改進引起的成本變化而造成預(yù)決算之間的差異，通過成本的反饋控制，查明成本節(jié)約或超支的主客觀原因，確定其責(zé)任歸屬，及時發(fā)現(xiàn)在概預(yù)決算執(zhí)行過程中存在的問題，分析企業(yè)管理水平的好壞，內(nèi)部控制制度的建立和實施情況，及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)驗，總結(jié)教訓(xùn)，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。成本的事后控制也促進了概預(yù)算的準(zhǔn)確性，如2002年托電制氫項目因預(yù)算不準(zhǔn)確造成預(yù)決算差異較大，近兩年來通過成本分析，促進了預(yù)算的準(zhǔn)確性，目前大部分產(chǎn)品預(yù)決算之間差異基本處于受控狀態(tài)。
五、成本概預(yù)決算的完善和發(fā)展
第一，增強預(yù)算的前瞻性與覆蓋面，真正起到事前控制和目標(biāo)導(dǎo)向作用，進一步完善預(yù)算的編制、執(zhí)行、反饋、控制的全程快速反應(yīng)機制，充實完善成本管理體系，以市場實際價格倒測成本，運用成本、效益分析機制，建立量-本-利動態(tài)分析體系以控制企業(yè)各項經(jīng)濟活動。
第二，隨著整個社會進入“微利時代”，在產(chǎn)品質(zhì)量達到一定水平后，企業(yè)面臨的競爭挑戰(zhàn)，就是價格競爭，實質(zhì)上是一場成本競爭戰(zhàn)。產(chǎn)品符合質(zhì)量要求，僅僅是取得了進入市場的通行證。因此，要結(jié)合企業(yè)實際繼續(xù)貫徹“總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”，圍繞目標(biāo)成本，實施管理創(chuàng)新。如調(diào)整傳統(tǒng)對生產(chǎn)過程目標(biāo)成本控制為從產(chǎn)品的規(guī)劃、設(shè)計、試生產(chǎn)等階段入手加強成本控制與管理。
第三，通過網(wǎng)絡(luò)、信息技術(shù)的滲透，不斷修正和完善傳統(tǒng)的成本管理方法，即在重新審視和規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)成本的基礎(chǔ)上，加快信息技術(shù)與成本管理的有機融合。例如通過內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)集成的技術(shù)建立企業(yè)各部門的共同平臺，使數(shù)據(jù)在各個部門實現(xiàn)了共享。這些數(shù)據(jù)包括領(lǐng)料清單、工藝預(yù)算和變更、庫存變化等等，提高了數(shù)據(jù)的即時性，一致性，準(zhǔn)確性和豐富性，同時達到了成本明細分析的需要。
第四，要以人為本。在現(xiàn)代成本管理這個系統(tǒng)工程中，人是具有主觀能動性的。企業(yè)如何設(shè)計適當(dāng)?shù)募钪贫纫哉{(diào)動全體員工的能動性是管理者運用現(xiàn)代成本管理方法首先要考慮的問題。無論如何完美無缺的管理方法，如果不能使員工自愿、積極主動參與，也只會適得其反。因此，現(xiàn)代成本管理方法一定要與“以人為本”的現(xiàn)代管理思想相結(jié)合。
第五，圍繞科技進步，降低產(chǎn)品成本。企業(yè)成本競爭必須充分貫徹技術(shù)經(jīng)濟原則，向技術(shù)管理要效益。
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