中小企業(yè)現(xiàn)代管理論文范文(2)
中小企業(yè)管理論文范文篇二：《試談如何開展中小企業(yè)新項目培訓(xùn)》
摘要：新項目建設(shè)是企業(yè)的創(chuàng)新實踐，通常具有較高的知識含量和技術(shù)含量，新項目由企業(yè)員工具體實施，故新項目培訓(xùn)對于項目建設(shè)成功與否起到重要的影響作用。文章通過分析中小企業(yè)新項目培訓(xùn)存在的問題，以珠三角地區(qū)M 企業(yè)新上ERP 項目為例探討中小企業(yè)如何開展新項目培訓(xùn)工作，將知識轉(zhuǎn)移理論運用到企業(yè)新項目培訓(xùn)實踐中，為同類中小企業(yè)的新項目培訓(xùn)提供思路。
關(guān)鍵詞 ：新項目培訓(xùn)中小企業(yè)
0 引言
中小企業(yè)的持續(xù)發(fā)展必須適應(yīng)技術(shù)進步或各種新理念的出現(xiàn)，通常企業(yè)通過新項目的形式來試驗新技術(shù)或新理念，這些“新項目”主要包括企業(yè)在原來主導(dǎo)產(chǎn)品的范圍內(nèi)為了更新工藝流程或者改進管理流程而新建設(shè)或引進的項目，其本身具有較高的知識含量和技術(shù)含量。新項目的建設(shè)過程必然牽涉到先進工藝與技術(shù)設(shè)備或者先進管理理念的引進問題，這就迫使企業(yè)務(wù)必組織有關(guān)人員進行新技術(shù)新理念的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，從而使得新技術(shù)、新工藝和新理念在引進后適合企業(yè)并能夠起到推進企業(yè)發(fā)展的作用。
但是當(dāng)前中小企業(yè)新上項目普遍存在難以被員工順利接受，實施過程中困難重重，投入了不少成本而產(chǎn)生的直接效益不高等問題，加上中小企業(yè)的員工學(xué)歷和素質(zhì)普遍不高，其新項目的培訓(xùn)更是難上加難。文章以珠三角地區(qū)的M 中小企業(yè)新上ERP 項目為例，運用知識轉(zhuǎn)移理論探討如何開展中小企業(yè)的新項目培訓(xùn)，可以為中小企業(yè)以后開展新項目提供參考。
1 中小企業(yè)新項目培訓(xùn)存在的問題及分析
中小企業(yè)參與市場化的程度比較高，隨著行業(yè)競爭愈演愈烈，中小企業(yè)在產(chǎn)品、技術(shù)和信息化等方面加緊開發(fā)投入新項目是其生存并發(fā)展壯大的必經(jīng)途徑。但中小企業(yè)自身存在現(xiàn)代化的管理理念落后，信息化建設(shè)不完善，企業(yè)員工素質(zhì)較低等劣勢，這就大大增加了中小企業(yè)新項目培訓(xùn)的難度。經(jīng)過筆者對珠三角地區(qū)部分中小企業(yè)的走訪調(diào)查和網(wǎng)絡(luò)信息資料搜集，總結(jié)得出中小企業(yè)新項目培訓(xùn)存在的問題主要包括以下幾個方面：
1.1 對新項目培訓(xùn)的重要性認識不足。新項目從本質(zhì)上充分體現(xiàn)了知識更新、技術(shù)更新和科技進步，也就是說企業(yè)的員工基本不具備這方面的知識和技能，培訓(xùn)是解決這一矛盾的最基本途徑。而有些中小企業(yè)的負責(zé)人對引進新項目很感興趣，認為新設(shè)備或者新軟件是關(guān)鍵，但是一旦要拿出比較多的資金用于新項目的培訓(xùn)就會猶豫不決。有些員工也認為在日后的工作中總能夠?qū)W會如何去做，因而在集中進行培訓(xùn)時并不認真學(xué)習(xí)。由此可見，提高企業(yè)負責(zé)人和基層員工對新項目培訓(xùn)的重要性認識，是解決新項目培訓(xùn)問題的首要任務(wù)。
1.2 新項目培訓(xùn)團隊建設(shè)不夠合理。中小企業(yè)的新項目培訓(xùn)主要在實施初期由供應(yīng)商派駐培訓(xùn)人員到企業(yè)內(nèi)部負責(zé)培訓(xùn)及相關(guān)咨詢工作，這就對進駐培訓(xùn)師要求很高，必須對整個項目有全面、清晰的了解，才能夠勝任此工作。但實際情況是供應(yīng)商的高水平培訓(xùn)師有限，多數(shù)不能夠完全達到企業(yè)的培訓(xùn)要求。另外，新項目培訓(xùn)講師團隊建設(shè)過程也常常忽視企業(yè)內(nèi)部講師的參與，導(dǎo)致外部培訓(xùn)講師離開之后，相關(guān)培訓(xùn)完全停滯。筆者建議在新項目建設(shè)初期就設(shè)立專門的新項目培訓(xùn)團隊，由項目培訓(xùn)工作人員、外聘培訓(xùn)師、企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)師共同組成，團隊自始至終跟隨項目的進展情況開發(fā)各類培訓(xùn)及事務(wù)工作，直至新項目完全融入企業(yè)正常運作。
1.3 新項目培訓(xùn)忽視聯(lián)系企業(yè)實際。中小企業(yè)的新項目通常是從供應(yīng)商處采購得來，這類項目產(chǎn)品多是在開發(fā)時把眾多企業(yè)共性的內(nèi)容抽象出來形成的，所以在引進之后一定要注意結(jié)合自身情況進行具體化處理。同時也就要求新項目的培訓(xùn)在項目引進之后要進行企業(yè)的培訓(xùn)需求預(yù)測分析，根據(jù)特定的培訓(xùn)需求調(diào)整培訓(xùn)內(nèi)容。
1.4 多數(shù)新項目培訓(xùn)只是管中窺豹。新項目的實施通常是涉及到企業(yè)各個部門的系統(tǒng)工程，而新項目培訓(xùn)也需要涉及到各個部門的眾多員工。中小企業(yè)的通常做法是各個部門僅培訓(xùn)跟自己部門相關(guān)的那部分如何使用或如何理解，表面上看似是節(jié)省了培訓(xùn)成本也節(jié)省了員工的培訓(xùn)時間，但這樣做員工只了解自己那部分的工作流程，會影響日后工作中與其他部門的聯(lián)系和協(xié)調(diào)性，對于后期項目改進尤為不利。所以，新項目培訓(xùn)在分析各部門的培訓(xùn)需求及確定培訓(xùn)內(nèi)容時，需綜合考慮部門之間的聯(lián)系，使各部門員工經(jīng)過培訓(xùn)，不僅熟悉新項目中自己部門涉及到的部分，還要了解協(xié)作部門的相關(guān)內(nèi)容。
1.5 中小企業(yè)的新項目培訓(xùn)效果評估不到位。中小企業(yè)新項目培訓(xùn)評估的最大問題是沒有成熟的評價指標體系可以用作衡量培訓(xùn)效果，評估方法單一，絕大多數(shù)企業(yè)只是在培訓(xùn)中以考試的形式來進行，考完后也不再做跟蹤分析。同時，企業(yè)較為重視的是培訓(xùn)資金投入或如何改善培訓(xùn)的方法和技術(shù)等方面的問題，沒有將精力放在項目培訓(xùn)評估上面，這些都導(dǎo)致在新項目培訓(xùn)上的投入并沒有收到預(yù)期的回報。筆者建議采用柯氏四級評估模型來評估新項目培訓(xùn)，第一層次為反應(yīng)層次，通過問卷調(diào)查或者直接詢問的手段獲得學(xué)員對新項目培訓(xùn)的評價;第二層次為學(xué)習(xí)層次，通過筆試、操作等手段來考察學(xué)員對新項目培訓(xùn)的掌握情況;第三層次為行為層次，通過觀察學(xué)員在接受新項目培訓(xùn)后一段時間內(nèi)完成與新項目相關(guān)的工作表現(xiàn)，以判斷培訓(xùn)的效果如何;第四層次為效果層次，通過新項目培訓(xùn)后的比較長的一段時期內(nèi)企業(yè)的經(jīng)營指標來分析新項目實施帶來的收益，進而分析新項目培訓(xùn)在其中所做出的貢獻。
2 知識轉(zhuǎn)移理論及其在新項目培訓(xùn)中的應(yīng)用
新項目的實施一定少不了培訓(xùn)，而這種培訓(xùn)也是知識從一個企業(yè)轉(zhuǎn)移到另外一個企業(yè)的重要一步。知識轉(zhuǎn)移是知識從某個人的頭腦中轉(zhuǎn)移到另一個人頭腦中、或從某個組織轉(zhuǎn)移應(yīng)用到另一個組織的過程，它不是隨機的，而是有目的、有計劃的知識共享。知識轉(zhuǎn)移是雙方共同努力的過程，知識不斷地從源單元經(jīng)過調(diào)整、適應(yīng)，最終成為接受單元的一項制度。在新項目培訓(xùn)過程中，項目供應(yīng)商作為源單元通過培訓(xùn)這種主要方式與接受單元(中小企業(yè))進行知識共享，接受單元(中小企業(yè))將項目供應(yīng)商的知識應(yīng)用到自己的組織中去并轉(zhuǎn)化為自己的知識，這其中的新項目培訓(xùn)即為知識轉(zhuǎn)移的過程。
Szulanski 提出知識轉(zhuǎn)移過程模型，并將知識從源單元到接受單元的轉(zhuǎn)移過程分為四個階段：初始階段(Initiation)以產(chǎn)生知識轉(zhuǎn)移需求為起點，指源單元識別可以滿足對方要求的知識;實施階段(Implementa-tion)以做出知識轉(zhuǎn)移決定為起點，指雙方建立適合知識轉(zhuǎn)移的渠道，同時源單元對擬轉(zhuǎn)移的知識進行調(diào)整以適應(yīng)接受單元的需要;調(diào)整階段(Ramp-up)以首次將知識轉(zhuǎn)移投入使用為起點，指接受單元對知識進行調(diào)整以適應(yīng)新的情境;整合階段(Integration)以從知識轉(zhuǎn)移中獲得滿意效果為起點，指接受單元對知識進行制度化并成為自身知識的一部分。下圖1 即為知識轉(zhuǎn)移過程模型。新項目培訓(xùn)也可以對根據(jù)這個轉(zhuǎn)移過程模型設(shè)計培訓(xùn)總體流程。初始階段，包括成立新項目培訓(xùn)團隊，雙方合作進行新項目培訓(xùn)需求分析，培訓(xùn)項目策劃等;實施階段，包括確定培訓(xùn)內(nèi)容及課程開發(fā)，培訓(xùn)教材的開發(fā)，培訓(xùn)實施計劃制定、培訓(xùn)教學(xué)實施及監(jiān)督管理;調(diào)整階段，包括反應(yīng)層、學(xué)習(xí)層和行為層的培訓(xùn)效果評估，培訓(xùn)課程內(nèi)容的調(diào)整;整合階段，包括效果層的培訓(xùn)評估，新項目培訓(xùn)資料歸檔等。
知識轉(zhuǎn)移的目的是影響或改變知識接受者(中小企業(yè))的行為，提高組織的績效水平。為此，須設(shè)計一個方案來評價企業(yè)與企業(yè)之間的知識轉(zhuǎn)移效果，作為對知識轉(zhuǎn)移的反饋信息，以期不斷改善今后的知識轉(zhuǎn)移效果。筆者采用柯氏四級評估模型對新項目培訓(xùn)進行評估，同時將四個評估層次分別嵌入到知識轉(zhuǎn)移的調(diào)整階段和整合階段，作為知識轉(zhuǎn)移的效果評價。
3 M 企業(yè)新上ERP 項目培訓(xùn)
M 企業(yè)是一家典型的中小型企業(yè)，主要從事鋁型材的生產(chǎn)制造。公司由兩間廠組成，分別位于珠三角的不同區(qū)域，以前曾使用某一系統(tǒng)數(shù)年，由于數(shù)據(jù)不能共享以及公司規(guī)模不斷擴大，導(dǎo)致許多功能無法實現(xiàn)，且服務(wù)無法跟進。2007 年初M 企業(yè)引進同杰ERP-T3 系統(tǒng)，ERP 項目培訓(xùn)也同時開始。ERP 項目牽涉的面很廣，其實施過程是一個動態(tài)的、持續(xù)的過程，故而ERP 項目培訓(xùn)也將隨著項目的實施而不斷深入，根據(jù)前面對知識轉(zhuǎn)移理論的研究，筆者將ERP 項目培訓(xùn)過程分為初始階段、實施階段、調(diào)整階段和整合階段，每個階段又包括一些具體步驟如下。
3.1 初始階段。這一階段以企業(yè)ERP 項目談判達成協(xié)議為起點，繼而產(chǎn)生了知識由源單元(同杰公司)轉(zhuǎn)移到接受單元(M 企業(yè))的需求。具體包括成立ERP 項目培訓(xùn)團隊，三方合作進行ERP 項目培訓(xùn)需求分析，ERP 培訓(xùn)項目策劃三個主要步驟。
3.1.1 成立ERP 項目培訓(xùn)團隊。同杰公司在提供
ERP 項目服務(wù)之初即委派兩個ERP 系統(tǒng)工程師跟進M企業(yè)的ERP 項目，同時M 企業(yè)設(shè)置一名專門的體系專員和兩名內(nèi)訓(xùn)師跟進本企業(yè)ERP 項目培訓(xùn)的開展，另外M企業(yè)還聘請了專業(yè)的咨詢公司負責(zé)ERP 管理理念變革和流程改造工作的推進以及ERP 項目培訓(xùn)。這樣，由同杰公司的2 人、M 企業(yè)的3 人、咨詢公司的2 人，共7 人組成了ERP 項目培訓(xùn)團隊，負責(zé)ERP 項目培訓(xùn)的需求分析、培訓(xùn)項目策劃、培訓(xùn)課程及教材開發(fā)、培訓(xùn)計劃制定、培訓(xùn)教學(xué)實施及監(jiān)督管理、培訓(xùn)評估等工作。另外，ERP 項目培訓(xùn)團隊要擔(dān)負起前期ERP 項目推行的宣傳工作，讓員工清楚實施ERP 是企業(yè)的必然趨勢，并且ERP 可以給企業(yè)和個人帶來效益和效率的提升，使員工積極接受培訓(xùn)。
3.1.2 ERP 項目培訓(xùn)需求分析。ERP 項目培訓(xùn)團隊首先訪談M 企業(yè)高層管理者了解其對ERP 項目的理解情況，接著訪談各部門中層管理者和業(yè)務(wù)骨干對ERP 項目的認識程度，同時向上述兩個層級的管理者了解公司業(yè)務(wù)運行現(xiàn)狀和員工素質(zhì)情況，進而篩選培訓(xùn)需求。此外，ERP項目培訓(xùn)團隊設(shè)計了ERP 項目培訓(xùn)需求調(diào)查問卷，掌握M 企業(yè)基層員工對ERP 的了解程度，從中篩選基層員工的培訓(xùn)需求。
3.1.3 ERP 項目培訓(xùn)策劃。ERP 項目培訓(xùn)目的十分明確，培訓(xùn)目標根據(jù)培訓(xùn)目的進行細化，也可以明確提出來。隨著ERP 項目的進展階段不同，培訓(xùn)的對象、內(nèi)容和形式都有著顯著區(qū)別。ERP 項目培訓(xùn)團隊在ERP 項目的不同階段，根據(jù)項目培訓(xùn)需求預(yù)測針對企業(yè)中高層管理者和部門員工設(shè)計不同的培訓(xùn)任務(wù)。并且，在實施培訓(xùn)前培訓(xùn)團隊結(jié)合ERP 項目培訓(xùn)需求調(diào)查問卷，對M 企業(yè)各層次員工進行素質(zhì)摸底，以便針對不同基礎(chǔ)素質(zhì)的人員采用不同的培訓(xùn)方法和考核方法。
?、倥嘤?xùn)目的：通過培訓(xùn)使信息化與企業(yè)管理實踐更好的結(jié)合，增強企業(yè)各部門的全局觀念，促進企業(yè)內(nèi)部協(xié)同合作，提升工作效率，降低管理成本。
?、谂嘤?xùn)目標：企業(yè)中高層管理人員深入了解ERP 概念并清晰地了解企業(yè)各項實際業(yè)務(wù)在同杰T3 系統(tǒng)中的流程運作;企業(yè)中高層管理人員能通過同杰T3 系統(tǒng)進行業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析和經(jīng)營管理決策;企業(yè)員工精通自己負責(zé)的節(jié)點應(yīng)用，并了解相關(guān)部門的節(jié)點應(yīng)用和整套軟件應(yīng)用流程;信息部人員掌握整體流程的容錯處理方式。
?、叟嘤?xùn)周期：2007 年初起至ERP 系統(tǒng)在M 企業(yè)良好運行，不少于1 年。④培訓(xùn)內(nèi)容、對象及方法：ERP 項目前期階段是概念形成階段，主要對高層管理者進行ERP 原理培訓(xùn)，可以采用主題研討會的形式開展培訓(xùn);在ERP 項目實施初期對中高層管理者和業(yè)務(wù)骨干進行業(yè)務(wù)流程重組和管理流程變革培訓(xùn)，對M 企業(yè)ERP 項目小組進行項目管理、實施方法培訓(xùn)，可以采用講座、討論、案例分析的培訓(xùn)方法;在ERP 系統(tǒng)上線前，需要對所有使用該系統(tǒng)的人員進行ERP 軟件功能和操作培訓(xùn)，采用示范和上機操作的培訓(xùn)方法;在ERP 系統(tǒng)運行期間，需要對系統(tǒng)管理員和維護人員進行ERP 系統(tǒng)配置和數(shù)據(jù)維護方面的培訓(xùn)，采用上機操作和實際問題處理的培訓(xùn)方法。
?、菖嘤?xùn)教材：ERP 項目培訓(xùn)團隊負責(zé)編寫和制作，具體包括：ERP 原理培訓(xùn)講義;ERP 業(yè)務(wù)流程重組和管理流程變革培訓(xùn)講義;ERP 項目管理培訓(xùn)講義;ERP 軟件功能操作手冊;ERP 系統(tǒng)配置及維護說明書。
?、蘅己朔绞剑翰捎每率纤募壴u估模型。首先，通過問卷調(diào)查向?qū)W員了解對新項目培訓(xùn)的收獲;其次，設(shè)計筆試題目、上機操作題目考核學(xué)員對新項目培訓(xùn)的掌握情況;再次，由ERP 項目培訓(xùn)團隊觀察學(xué)員在接受新項目培訓(xùn)后1個月內(nèi)完成與ERP 系統(tǒng)相關(guān)的工作表現(xiàn)及出錯情況，結(jié)合前兩個層次的考核做出學(xué)員個人參訓(xùn)結(jié)果的綜合判斷。最后，以ERP 項目開始實施至6 個月的企業(yè)經(jīng)營指標數(shù)據(jù)為準，分析ERP 項目實施帶來的收益，并進而分析新項目培訓(xùn)的在其中所做出的貢獻。
?、吲嘤?xùn)資源：培訓(xùn)師資以ERP 項目培訓(xùn)團隊成員為主，間或聘請ERP 行業(yè)專家授課;培訓(xùn)場所根據(jù)每次培訓(xùn)人數(shù)選擇在M 企業(yè)的大、小會議室，會議室里具備培訓(xùn)所需的基本設(shè)施;培訓(xùn)經(jīng)費由同杰公司、咨詢公司和M 企業(yè)根據(jù)項目及服務(wù)合同共同分擔(dān)。
3.2 實施階段。實施階段以同杰公司開始將ERP 系統(tǒng)軟件、硬件與公司現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程集成起來為起點，同時同杰公司調(diào)整自己現(xiàn)有的ERP 系統(tǒng)，以使其適應(yīng)M 企業(yè)的實際情況。該階段包括確定ERP 項目培訓(xùn)內(nèi)容確定，培訓(xùn)教材的開發(fā)，ERP 項目培訓(xùn)實施計劃制定、ERP 項目培訓(xùn)教學(xué)實施及監(jiān)督管理四個主要步驟，其中培訓(xùn)內(nèi)容確定和培訓(xùn)教材開發(fā)可參照ERP 項目培訓(xùn)策劃。
3.2.1 ERP 項目培訓(xùn)實施計劃制定。ERP 項目的開發(fā)與投入有周期限制，其項目培訓(xùn)也需要根據(jù)新項目進展情況開展階段性培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容根據(jù)培訓(xùn)對象的需求不同而不同，例如中高層管理人員培訓(xùn)以ERP 理論為主，而基層員工培訓(xùn)則以ERP 技能操作為主。ERP 項目培訓(xùn)目的明確，需要由一線的技術(shù)人員實施培訓(xùn)教學(xué)。
ERP 項目培訓(xùn)團隊根據(jù)以下13 項內(nèi)容制定完整的培訓(xùn)實施計劃：培訓(xùn)目的、培訓(xùn)目標、培訓(xùn)對象及類型、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)的組織范圍、培訓(xùn)規(guī)模、培訓(xùn)時間、培訓(xùn)地點、培訓(xùn)方式方法、培訓(xùn)教師、考評方式、經(jīng)費投入以及培訓(xùn)效益效果預(yù)期。
3.2.2 ERP 項目培訓(xùn)教學(xué)實施及監(jiān)督管理。ERP 項目培訓(xùn)團隊不僅要親自承擔(dān)并采用適合的培訓(xùn)方法開展培訓(xùn)教學(xué)，還要擔(dān)負起培訓(xùn)教學(xué)管理和監(jiān)督的工作。教學(xué)管理工作具體包括安排師資，根據(jù)學(xué)員時間安排課程，準備教學(xué)進度表、課程表、教學(xué)資料和學(xué)員守則等教學(xué)文件，確保教學(xué)設(shè)施可用，學(xué)員考勤等一系列工作。教學(xué)監(jiān)督工作具體包括聽課，收集學(xué)員反饋意見，對培訓(xùn)師的考核鑒定，薪酬的發(fā)放，建立教學(xué)質(zhì)量監(jiān)控體系五項主要工作。
3.3 調(diào)整階段。調(diào)整階段以M 企業(yè)開始試用ERP 項目為起點，企業(yè)的中高層管理者和基層員工逐漸適應(yīng)并開始使用同杰ERP 系統(tǒng)。ERP 項目培訓(xùn)團隊以問卷調(diào)查培訓(xùn)掌握情況、筆試、上機操作考核及培訓(xùn)1 個月內(nèi)工作表現(xiàn)為依據(jù)，對員工個人的ERP 培訓(xùn)效果進行評估。如果培訓(xùn)效果顯示不良，培訓(xùn)團隊要再次檢查確認培訓(xùn)需求，及時調(diào)整培訓(xùn)課程內(nèi)容、培訓(xùn)講師及培訓(xùn)方法手段等。
3.4 整合階段。整合階段以ERP 系統(tǒng)在M 企業(yè)良好運行為起點，企業(yè)的ERP 系統(tǒng)及相關(guān)知識已經(jīng)在M 企業(yè)被員工全面接受，成為企業(yè)運行的一部分。在這個階段，以M 企業(yè)各項經(jīng)營指標數(shù)據(jù)為依據(jù)來評價ERP 項目及培訓(xùn)的效果。同時，由ERP 項目培訓(xùn)團隊對本次ERP 項目培訓(xùn)資料進行整理歸檔，實用性較強的講義印刷成冊供員工日常工作使用。
經(jīng)過以上四個階段的ERP 項目培訓(xùn)過程，同杰T3ERP 系統(tǒng)在M 企業(yè)從引進開始到后續(xù)培訓(xùn)、實施、跟蹤都進展的比較順利，到2007 年底該企業(yè)的ERP 系統(tǒng)基本運作正常，順利實現(xiàn)了從舊流程到新流程的轉(zhuǎn)變，達到了減少工作量，降低生產(chǎn)成本，提高企業(yè)效益和效率的目的。
4 結(jié)束語
有效的新項目培訓(xùn)可以使員工個人獲得最新的技術(shù)和理念，提高其對新項目接受的意愿，更大程度地實現(xiàn)其自身價值，同時可以提高企業(yè)的整體工作效率和經(jīng)濟效益。文章將知識轉(zhuǎn)移理論運用到企業(yè)新項目培訓(xùn)實踐中，突出了新項目培訓(xùn)中包含的先進技術(shù)和理念的傳遞方式，以區(qū)別于其它常規(guī)的項目培訓(xùn)。筆者通過對中小企業(yè)新項目培訓(xùn)存在的問題進行分析，以親身經(jīng)歷的M 企業(yè)新上ERP 項目為例探討中小企業(yè)如何開展新項目培訓(xùn)工作，可以供中小企業(yè)的新項目培訓(xùn)作為參考并在此基礎(chǔ)上總結(jié)并深入實踐。
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