淺談企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理的重要性論文
近些年，隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，團(tuán)隊(duì)管理已成為企業(yè)管理中一種重要形式，運(yùn)用團(tuán)隊(duì)來完成任務(wù)已成為企業(yè)的普遍現(xiàn)象。下面是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理論文，供大家參考。
企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理論文篇一：淺析企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神的培養(yǎng)
【摘要】隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的不斷加快，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷成熟，團(tuán)隊(duì)精神已經(jīng)越來越成為企業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)和團(tuán)隊(duì)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。下面我們就團(tuán)隊(duì)精神培養(yǎng)中的幾個(gè)重要方面作深入的分析。
【關(guān)鍵詞】團(tuán)隊(duì)精神;領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù);溝通;創(chuàng)新
諾基亞在亞洲的投資超過17億美元，建立8個(gè)合資企業(yè)、20多家辦事處和2個(gè)研發(fā)中心，擁有員工超過5,500人，他是移動(dòng)電話市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)廠商，諾基亞的移動(dòng)電話增長率持續(xù)高于市場(chǎng)增長率，曾一度有全球三分之一的市場(chǎng)，幾乎是位居第二的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手市場(chǎng)份額的兩倍。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)如此激烈的今天，諾基亞能從1998年至今座在冠軍的寶座上，靠的就是團(tuán)隊(duì)精誠合作的精神。
團(tuán)隊(duì)精神有如此的力量，那么什么是團(tuán)隊(duì)精神，又該如何培養(yǎng)呢，這就是我們要解決的。
一、團(tuán)隊(duì)精神的內(nèi)涵
團(tuán)隊(duì)精神，就是團(tuán)隊(duì)成員在領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)和帶領(lǐng)下相互溝通，交流，協(xié)同一致為了共同的原景而奮斗的精神。核心是協(xié)同合作，最高境界是全體成員的向心力、凝聚力，反映的是個(gè)體利益和整體利益的統(tǒng)一，并進(jìn)而保證組織的高效率運(yùn)轉(zhuǎn)。團(tuán)隊(duì)精神的形成并不要求團(tuán)隊(duì)成員犧牲自我，相反，揮灑個(gè)性、表現(xiàn)特長保證了成員共同完成任務(wù)目標(biāo)，而明確的協(xié)作意愿和協(xié)作方式則產(chǎn)生了真正的內(nèi)心動(dòng)力。它包含了三層含義：首先，要有一個(gè)團(tuán)隊(duì)共同認(rèn)同的目標(biāo)，有了目標(biāo)也就為行動(dòng)確定了方向，使成員的努力有的放矢。其次，團(tuán)隊(duì)成員要良好的溝通，相互的信任，成員之間和諧相處，你中有我，我中有你。最后，團(tuán)隊(duì)成員在工作中能優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，協(xié)同合作完成任務(wù)。
二、團(tuán)隊(duì)精神在企業(yè)中的作用
缺乏團(tuán)隊(duì)精神的團(tuán)隊(duì)不過是烏合之眾，和失去思維的人有什么區(qū)別。一個(gè)有團(tuán)隊(duì)精神的團(tuán)隊(duì)，每個(gè)成員都會(huì)產(chǎn)生一種很強(qiáng)的歸屬感和使命感，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力，向心力，激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的主動(dòng)性，積極性和創(chuàng)造性，有利于成員之間的合作力度加強(qiáng)，增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而促進(jìn)企業(yè)的和諧快速發(fā)展。
三、怎樣培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神
現(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)把團(tuán)隊(duì)建設(shè)作為了企業(yè)建設(shè)的重頭戲，而團(tuán)隊(duì)精神的培養(yǎng)有是這重頭戲的主角。要扮演好這個(gè)角色要做到以下幾個(gè)方面：
(一)要有卓越的領(lǐng)導(dǎo)者指引團(tuán)隊(duì)前進(jìn)
1.領(lǐng)導(dǎo)者要有魅力，吸引力和感召力。巨人集團(tuán)的老總史玉柱在最困難的時(shí)候，在企業(yè)即將破產(chǎn)的情況下，很多部下一直追隨他，即使不發(fā)工資也甘心跟著他干，就是因?yàn)槭酚裰砩嫌幸环N吸引力和感召力，能讓員工噴發(fā)出激情。
2.領(lǐng)導(dǎo)者要有凝聚力和協(xié)調(diào)能力。百看不厭的《西游記》中唐僧就是一個(gè)凝聚者，他用自己西天取經(jīng)的堅(jiān)定意志和寬容的胸懷，把實(shí)干家沙僧，推進(jìn)者孫悟空，協(xié)調(diào)者豬八戒這樣的團(tuán)隊(duì)凝聚在一起，形成了一個(gè)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的高效團(tuán)隊(duì)。
3. 領(lǐng)導(dǎo)者要德才兼?zhèn)洌朴趦A聽，善于決策。9年前三星集團(tuán)主席李健熙在汽車投產(chǎn)130億，最后落得血本無歸，你能說是他不善于決策嗎?是因?yàn)樗簧朴趦A聽，導(dǎo)致了決策的失誤。善于傾聽和善于決策是密不可分的。
(二)設(shè)定團(tuán)隊(duì)共同的愿景
共同愿景為團(tuán)隊(duì)精神建設(shè)導(dǎo)航，有了共同的愿望和目標(biāo)，成員心往一處想，勁往一處使，才能同心同德，同甘共苦。
1.設(shè)定的愿景要切實(shí)可行，而且團(tuán)隊(duì)成員對(duì)此都有強(qiáng)烈的渴望。一個(gè)不可能實(shí)現(xiàn)不切合實(shí)際的目標(biāo)讓員工能產(chǎn)生激情嗎?馬列主義教導(dǎo)我們一切從實(shí)際出發(fā)，第五次反圍剿的失敗就是印證，這可是我們用血的代價(jià)換來的。
2.愿景必須達(dá)成一致共同協(xié)作完成。2004年上半年NBA總決賽，豪華的湖人隊(duì)以1：4輸給了平民活塞隊(duì)，從實(shí)力上看，湖人隊(duì)有四位超級(jí)巨星：科比，奧尼兒，馬龍，佩頓，還擁有全聯(lián)盟最優(yōu)秀的教練邁克.杰克遜，為什么還是失敗了呢?就是因?yàn)樗麄兊哪繕?biāo)不一致，不是一支有凝聚力的團(tuán)隊(duì)。首先，科比與奧尼兒爭(zhēng)論誰是團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)袖，馬龍和佩頓為了爭(zhēng)奪總冠軍戒指而你爭(zhēng)我奪，結(jié)局就可想而知。
(三)全方位的進(jìn)行溝通和交流
1.進(jìn)行平等的，雙向式的交流。溝通不要只停留在縱向或者橫向，既要進(jìn)行橫向溝通，又要進(jìn)行縱向溝通，還必須保證保證溝通的平等性和雙向性。讓團(tuán)隊(duì)成員真真切切的感受到“溝通無極限”。
2. 溝通的范圍要滲透到企業(yè)的每個(gè)方面，不僅僅是在內(nèi)部，在外部上也要形成良好的溝通。21世紀(jì)是一個(gè)信息化的世紀(jì)，只要有一個(gè)環(huán)節(jié)溝通不暢，就可能造成功虧一簣的殘局。
3.通過溝通一定要讓讓員工達(dá)成一致的觀點(diǎn)和行動(dòng)，形成團(tuán)隊(duì)的共價(jià)值觀。這里我說一個(gè)大家都聽膩了的例子：2003年那是非典的天下，中國是“實(shí)踐”最早，經(jīng)驗(yàn)最多的，理所應(yīng)當(dāng)研究成果應(yīng)該豐富，但我國的非典權(quán)威人士鐘南山院士卻遺憾地表示：重要的研究成果基本都是外國首先研究出來的。為什么?因?yàn)槲覀冏鰧?shí)驗(yàn)的拿不到足夠的病毒樣本，而掌握病毒樣本的有沒有科研能力，要害是溝通不暢，行動(dòng)不一致協(xié)調(diào)不起來，更勿論默契了。
(四)合理有效鼓勵(lì)創(chuàng)新的激勵(lì)機(jī)制
1.合理安排工作崗位，做到“人盡其才，才盡其用”，讓成員們都能產(chǎn)生一種歸屬感。
2.了解分析每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人特點(diǎn)和實(shí)際情況，盡可能去滿足團(tuán)隊(duì)成員的愿望。(下轉(zhuǎn)第53頁)
3.既要要重視物質(zhì)激勵(lì)又要重視精神激勵(lì)，兩手都要抓，兩手都要硬。
4.激勵(lì)的方式要有創(chuàng)新，更要做到激勵(lì)那些有創(chuàng)新的隊(duì)員。
2001年，有50余年輝煌歷史的美國寶麗來公司破產(chǎn)了，其原因是多方面的，但重要的一條是該公司實(shí)行平均主義的分配制度。銷售業(yè)績不同的員工獲得基本相同的收入，于是能人流失，庸人留下。無獨(dú)有偶。IBM公司衰落的原因之一也是缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制，郭士納正是在變革了平均主義的分配方式后才使這頭大象翩翩起舞。
(五)引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制在成長中合理要求
著名的進(jìn)化論提到：物競(jìng)天擇，適者生存。在現(xiàn)在這樣競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，如果沒有競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的前進(jìn)就失去了動(dòng)力，當(dāng)然作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)沒有了競(jìng)爭(zhēng)也就失去了活力。但還應(yīng)當(dāng)做到：
1.授人于漁，打造學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)。引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)不是讓成員之間爾虞我詐，而是讓每個(gè)成員都感受得到共同學(xué)習(xí)共同進(jìn)步。
2.關(guān)心每一個(gè)成員的成長，和成員一起規(guī)劃他們的職業(yè)生涯，制定他們每個(gè)階段切實(shí)可行的目標(biāo)。
3.廣泛開張“比，學(xué)，趕，幫，超”活動(dòng)。
引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制有眾多的爭(zhēng)議，有人說在團(tuán)隊(duì)內(nèi)有競(jìng)爭(zhēng)就不和諧了。但我要說之所以引入競(jìng)爭(zhēng)就是為了讓每個(gè)成員更加清楚的認(rèn)識(shí)到自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，同時(shí)也去發(fā)現(xiàn)其他成員的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，充分發(fā)揮自己的積極性和創(chuàng)造性，與其他隊(duì)員形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，使團(tuán)隊(duì)的凝聚力增強(qiáng)，從而避免了“搭便車”和吃“大鍋飯”的現(xiàn)象。這一點(diǎn)要很好的與激勵(lì)機(jī)制相結(jié)合的來用。
總之，21世紀(jì)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是人才的競(jìng)爭(zhēng)，要讓人才聚集在一起形成合力就必須加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神的建設(shè)，這樣才能形成強(qiáng)大的凝聚力，進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，讓企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下越走越寬，越做越強(qiáng)。
【參考文獻(xiàn)】
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企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理論文篇二：團(tuán)隊(duì)管理中的有效溝通
每個(gè)人表達(dá)的方式不一樣，有的善談，有的善聽，有的善行。善于交談不等于有效溝通，對(duì)于個(gè)人、企業(yè)和社會(huì)來說，評(píng)價(jià)有效溝通的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該取決具體的溝通是否有利于問題的解決;是否對(duì)人的發(fā)展及企業(yè)和社會(huì)有貢獻(xiàn)。而溝通的目的和意義，對(duì)于企業(yè)和個(gè)人來說，他認(rèn)為最終目的就是為了解決問題，通過解決問題做好企業(yè)和社會(huì)中的事。
而就IT項(xiàng)目成員來講，大多數(shù)成員不是很善于言談，因?yàn)榇蠖鄶?shù)人基本上和電腦相處的時(shí)間比較多，而與人溝通技巧上相對(duì)缺乏。然而項(xiàng)目管理中溝通卻非常重要，既有項(xiàng)目成員之間的溝通，上下級(jí)之間的溝通，還有Team之間的溝通，以及和老外的溝通問題。如果溝通不暢，就會(huì)導(dǎo)致需求的誤解，目標(biāo)的偏移，項(xiàng)目的delay或失敗，甚至更嚴(yán)重的導(dǎo)致人員的離職，因此在團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目管理中值得我們引起足夠重視。
溝通并不是隨便找人說說話而已，它存在一個(gè)基本問題，也就是心態(tài)(mindset)。一個(gè)人一旦自私、自我、自大起來，是很難與別人溝通的。以下幾種心態(tài)的人都是很難溝通的：
自私：關(guān)心只在五倫以內(nèi)，沒有關(guān)心幫助他人之心自我：別人的問題與我無關(guān)，不要多管閑事自大：我的想法就是答案，我的解決方法就是最好的。
溝通其實(shí)很簡單，其基本原理就是關(guān)心(concern)。例如，注意他人的狀況與難處;注意他人的需求與不便，注意他人的痛苦與問題，設(shè)身處地的關(guān)心別人。管理者可以經(jīng)常進(jìn)行走動(dòng)管理，而不是整天開會(huì)或者坐在電腦前看文件打電話，通過走動(dòng)來控制員工的行為，監(jiān)督員工是否按你的方向去做，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題和困難，并串聯(lián)所有團(tuán)隊(duì)成員和資源，保證項(xiàng)目進(jìn)度。關(guān)心還能實(shí)現(xiàn)溝通的另外一個(gè)重要目的，那就是表達(dá)情感，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的融洽。
在溝通中，還要有主動(dòng)性(initiative)。如果只是一味等待，那就錯(cuò)過了最好的時(shí)間。溝通是相互的，但只有一方主動(dòng)，才能更好的解決問題。例如，組長可以在團(tuán)隊(duì)成員提要求之前主動(dòng)的關(guān)心他的困難并進(jìn)行支援，團(tuán)隊(duì)成員可以主動(dòng)的反饋當(dāng)前的狀況。余博士說在溝通中還要注意語言的運(yùn)用，要準(zhǔn)確，簡練，找準(zhǔn)詞語切入點(diǎn)。要善于運(yùn)用自己的幽默和才智，巧妙的轉(zhuǎn)化資源優(yōu)勢(shì)。如果是國外項(xiàng)目，還應(yīng)注意文化背景和角色背景，盡量不要耍弄專業(yè)術(shù)語，而是使用對(duì)方熟悉的語言和詞匯簡明的進(jìn)行闡述，這樣才能達(dá)到溝通的效果。
上級(jí)對(duì)下級(jí)布置任務(wù)應(yīng)當(dāng)要將清楚，有的時(shí)候你以為你講清楚了，其實(shí)別人根本沒有聽明白;為了預(yù)防這種情況你就要事后盯牢手下，有沒有按照你的意思去做，采用例如“走動(dòng)管理”的方法。而下級(jí)對(duì)上級(jí)布置的任務(wù)一定要事前問清楚，事后負(fù)責(zé)任。這些都是交代和接受任務(wù)時(shí)候要注意的。
溝通的個(gè)人障礙：
地位差異。例如，有上往下溝通比較容易，有下往上溝通比較有障礙，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該要知道這一點(diǎn)并進(jìn)行克服。
來源的可信度。溝通中如果經(jīng)常引用不可信的未經(jīng)證實(shí)的東西為降低溝通可信度，從而達(dá)不到溝通的效果，因此做領(lǐng)導(dǎo)的一定要言出必行。
個(gè)人偏見。
過去的經(jīng)驗(yàn)。有的人特別是領(lǐng)導(dǎo)自恃經(jīng)驗(yàn)豐富，居高臨下和別人進(jìn)行溝通，有時(shí)候就往往影響溝通效果。其實(shí)即使你2004年的經(jīng)驗(yàn)?zāi)玫?007年也不一定管用，更何況是1999年的呢? 項(xiàng)目管理者聯(lián)盟，項(xiàng)目管理問題。
情緒的干擾。領(lǐng)導(dǎo)者特別要控制自己的情緒和脾氣，就是要有高的情商。否則往往嚴(yán)重影響溝通的效果，甚至做出令人懊悔的舉動(dòng)。
這其中還有一些重要的溝通建議，個(gè)人覺得非常有用，摘錄一下：
往下溝通建議：
要了解狀況和瓶頸。對(duì)不懂的和不了解的東西一定要做足功課，最好有實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，才能對(duì)手下講出問題的關(guān)鍵和瓶頸;否則會(huì)被手下認(rèn)為是外行。
提供方法和建議，緊盯過程。對(duì)自己熟悉和有經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)域要給新手提供經(jīng)驗(yàn)和指導(dǎo)，中間要緊盯過程，防止事情出現(xiàn)偏差。
作為領(lǐng)導(dǎo)要善于傾聽，要能夠接納別人的意見，而不是經(jīng)驗(yàn)主義和個(gè)人主義。因?yàn)橐郧暗慕?jīng)驗(yàn)不一定在現(xiàn)在適用，而且至少要給手下一次嘗試的機(jī)會(huì)。
開會(huì)溝通要注意效率，不要形式化，開會(huì)扯的很遠(yuǎn)變成聊天會(huì)。與會(huì)人員要預(yù)先準(zhǔn)備，注意效率，控制時(shí)間，控制與會(huì)人員的數(shù)量;大領(lǐng)導(dǎo)盡量少發(fā)言，盡量最后發(fā)言，這樣才能讓大家暢所欲言，否則大領(lǐng)導(dǎo)一旦定調(diào)，后面就是一言堂。
注意態(tài)度和姿態(tài)，注意講話技巧。要關(guān)心體恤手下的難處，而不是給手下壓力。給手下壓力和情緒化都無助于解決問題。
往上溝通建議：
在和領(lǐng)導(dǎo)溝通前一定要預(yù)先有答案和解決方法，而且一定要有兩個(gè)以上的答案，自己已經(jīng)有想法了。盡量不要給領(lǐng)導(dǎo)出問答題，而是出選擇題。
對(duì)各個(gè)答案和對(duì)策一定要有優(yōu)劣對(duì)比和可能的后果風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。
和領(lǐng)導(dǎo)溝通不一定非要在領(lǐng)導(dǎo)辦公室或會(huì)議室。只要有機(jī)會(huì)，任何時(shí)間地點(diǎn)都可以和領(lǐng)導(dǎo)溝通。
和領(lǐng)導(dǎo)溝通盡量簡化語言和重點(diǎn)。
如何做才能主動(dòng)讓領(lǐng)導(dǎo)了解你?
1.自動(dòng)報(bào)告你的工作進(jìn)度和當(dāng)前狀況。讓上司知道，而不是等他來問你。讓上司知道你現(xiàn)在在干啥，這一點(diǎn)非常重要。
2.對(duì)上司的詢問，有問必答，詳細(xì)，讓上司放心。
3.充實(shí)自己，努力學(xué)習(xí)，跟上上司的境界和步伐，學(xué)會(huì)上司的語言，才能了解上司，體察上意，知道上司在煩惱什么，替上司分憂，讓上司輕松。
4.不忙的時(shí)候主動(dòng)幫助別人，而不是獨(dú)善其身。幫助別人就是幫助自己，而且能學(xué)到更多的東西，何樂不為呢?
5.毫無怨言的接受上司布置給你的任務(wù)，讓上司圓滿。有時(shí)候上司也有難處，這種任務(wù)你如果能毫無怨言的接下來，事后必有回報(bào)。所以無論什么時(shí)候，一定要毫無怨言的接受上司布置給你的任務(wù)，不要做扶不起的阿斗。
6.對(duì)自己的業(yè)務(wù)和工作主動(dòng)提出改善計(jì)劃。
最后一段我想對(duì)任何人都非常有用，因?yàn)闊o論你現(xiàn)在處于什么位置，上面總有領(lǐng)導(dǎo)管著你。有的人喜歡抱怨自己如何的人才被埋沒，其實(shí)很多時(shí)候還是應(yīng)該多從自身找原因。抱怨領(lǐng)導(dǎo)不了解你，領(lǐng)導(dǎo)憑什么要主動(dòng)來了解你呢?不是領(lǐng)導(dǎo)不了解你的才能，而是你應(yīng)當(dāng)主動(dòng)讓領(lǐng)導(dǎo)了解你的才能，做的讓領(lǐng)導(dǎo)了解和喜歡，如果上面六點(diǎn)你真正做到了，你不讓上司喜歡都難。這就回到了溝通的關(guān)鍵：主動(dòng)溝通，積極溝通。
企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理論文篇三：淺議企業(yè)的團(tuán)隊(duì)管理
一、團(tuán)隊(duì)的概念
團(tuán)隊(duì)的含義是通過其成員的共同努力能夠產(chǎn)生積極協(xié)同作用的最低層次的組織。在管理科學(xué)和實(shí)踐中，人們的看法基本一致，即“團(tuán)隊(duì)”是：一個(gè)組織在特定的可操作范圍內(nèi)，為實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)而建立的相互合作、一直努力的由若干成員組成的共同體。作為一個(gè)共同體，其成員努力的結(jié)果，能使該組織的目標(biāo)較好地達(dá)到，且可能是績效水平遠(yuǎn)大于個(gè)體成員績效的總和。實(shí)際上，人們的觀點(diǎn)也有一些小的差異，如美國學(xué)者羅賓斯更強(qiáng)調(diào)成員們協(xié)同合作的巨大績效，章儀伍更強(qiáng)調(diào)對(duì)每一個(gè)成員知識(shí)技能的合理利用，賈碩林、顏寒松更強(qiáng)調(diào)“其成員的行為之間相互依存、相互影響”和“追求集體的成功”。由此可見，我們應(yīng)多方位全面理解團(tuán)隊(duì)概念。
二、團(tuán)隊(duì)管理中的矛盾沖突
(一)常見的團(tuán)隊(duì)沖突
常見的團(tuán)隊(duì)沖突以兩種不同的形式存在：一種是顯性的，很可能在爆發(fā)之后能得到妥善的處理而平息，當(dāng)然也不排除爆發(fā)后導(dǎo)致更糟糕的結(jié)果。但對(duì)于經(jīng)理人來說，顯性的沖突總是可以想出辦法來處理的。真正令人頭疼的是第二種：隱性沖突。這類沖突存在于團(tuán)隊(duì)成員們的頭腦之中，盡管他們內(nèi)心很氣憤，但是彼此保持沉默，隱性沖突最直接的后果就是在工作中采取獨(dú)立態(tài)度，這樣必然導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)的協(xié)同逐漸瓦解。
(二)團(tuán)隊(duì)沖突后的員工反應(yīng)
團(tuán)隊(duì)沖突發(fā)生后，員工們?nèi)绾蚊鎸?duì)、如何繼續(xù)相處，對(duì)團(tuán)隊(duì)的良性發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。每一次團(tuán)隊(duì)沖突后，沖突雙方的反應(yīng)都會(huì)分為良性和惡性兩大類。有關(guān)調(diào)研發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)沖突發(fā)生后員工們的反應(yīng)歸結(jié)為六種：
1、良性反應(yīng)
(1)積極展開競(jìng)爭(zhēng);(2)友好合作;(3)友善和解。
2、惡性反應(yīng)
(1)惡性競(jìng)爭(zhēng);(2)刻意回避;(3)徹底分裂。
了解沖突發(fā)生之后員工可能采取的反應(yīng)是經(jīng)理人有效處理沖突的基礎(chǔ)。
(三)團(tuán)隊(duì)沖突的不良后果
根據(jù)有關(guān)調(diào)研，團(tuán)隊(duì)沖突的不良后果通常會(huì)有四種：
1、人心渙散;2、派系斗爭(zhēng);3、互不理睬;4、爭(zhēng)論不休。
三、如何有效解決團(tuán)隊(duì)沖突
1、競(jìng)爭(zhēng)的策略是指犧牲他人的利益，以換取自己的利益。通常采用的人都是以權(quán)力為中心，為了實(shí)現(xiàn)自己的目的可以動(dòng)用一切手段，又稱強(qiáng)迫式。
采取競(jìng)爭(zhēng)策略的時(shí)機(jī)：當(dāng)需要快速進(jìn)行決策時(shí);執(zhí)行重要的且又不受歡迎的行動(dòng)計(jì)劃時(shí);進(jìn)行重要決策時(shí);當(dāng)有人企圖利用你的非競(jìng)爭(zhēng)行為時(shí)。
2、遷就的策略指一方為了撫慰另一方并維持良好關(guān)系，愿意把對(duì)方的利益放在自己利益之上，遵從他人觀點(diǎn)。
采取遷就策略的時(shí)機(jī)：認(rèn)為自己不正確時(shí);當(dāng)事情對(duì)別人來說更為重要時(shí);為了將來在重要事情上能建立信用基礎(chǔ);當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)難以取得成效時(shí);當(dāng)和諧比分裂更為重要時(shí)。
3、回避的策略是指一個(gè)人意識(shí)到?jīng)_突的存在，希望逃避而采取的既不合作也不維護(hù)自身利益，一躲了之的辦法。
采取回避策略的時(shí)機(jī)：當(dāng)問題并不重要時(shí);沖突帶來的損失大于解決問題所帶的利益時(shí);希望別人冷靜下來時(shí);為獲取更多的信息時(shí);當(dāng)別人能有效解決問題時(shí)。
4、合作的策略是指主動(dòng)與對(duì)方一起尋求解決問題的方法，是一種互惠互利的策略，是雙贏。
四、如何打造一支高效團(tuán)隊(duì)
1、確立共同目標(biāo)
確立一個(gè)共同目標(biāo)，并采取有效策略， 融合每個(gè)成員的思想，使他們?yōu)閷?shí)現(xiàn)這一共同目標(biāo)全身心地奮斗。這一目標(biāo)以實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)整體利益為前提，同時(shí)包括團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人意愿和目標(biāo)，并具有足夠的重要性和吸引力，能引起團(tuán)隊(duì)成員的激情，這一目標(biāo)還要隨環(huán)境的變化有所調(diào)整。只有這樣，才能充分調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)成員的積極性和創(chuàng)造性，實(shí)現(xiàn)整個(gè)團(tuán)隊(duì)效率最大化。
2、完善制度與機(jī)制
合理的制度與機(jī)制建設(shè)主要包括：團(tuán)隊(duì)紀(jì)律;上級(jí)對(duì)下級(jí)的合理授權(quán);團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)與約束;公平的考核升遷制度。如果說選擇團(tuán)隊(duì)共同目標(biāo)是建設(shè)高效團(tuán)隊(duì)的核心，那么建立合理的制度和機(jī)制是實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)共同目標(biāo)的保證。有嚴(yán)明紀(jì)律，團(tuán)隊(duì)就能戰(zhàn)無不勝;有合理的上下級(jí)授權(quán)，就能明確責(zé)任和義務(wù)，充分調(diào)動(dòng)各方面的積極性和創(chuàng)造性;有效的激勵(lì)約束、公平考核與升遷制度，就能做到人盡其才，既可充分實(shí)現(xiàn)職工個(gè)人價(jià)值和團(tuán)隊(duì)價(jià)值，又可杜絕團(tuán)隊(duì)中因責(zé)、權(quán)、利不明導(dǎo)致的摩擦和沖突而損害團(tuán)隊(duì)整體利益。
3、聚集高素質(zhì)人才
建立高效團(tuán)隊(duì)必須重視人才，提倡學(xué)習(xí)和創(chuàng)新。人才是組織生存之本，是否擁有一批高素質(zhì)人才直接決定著企業(yè)的成敗。一個(gè)高績效團(tuán)隊(duì)人員的構(gòu)建必須需要三類人：一是有技術(shù)專長的成員;二是能發(fā)現(xiàn)問題，提出解決問題的方法，并權(quán)衡這些建議，然后做出有效選擇的成員;三是善于聆聽、反饋、解決沖突及擅長處理人際關(guān)系的成員。
4、協(xié)作與溝通
團(tuán)隊(duì)成員間的密切團(tuán)結(jié)和高效溝通，不僅可以減少成員間的矛盾和沖突，促進(jìn)成員間相互了解、幫助和交流，使各成員的效能實(shí)現(xiàn)最大化，以實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的整體目標(biāo)，而且可以實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)成員間智力資源共享、促進(jìn)知識(shí)創(chuàng)新。
就團(tuán)隊(duì)而言，一個(gè)成功的團(tuán)隊(duì)必須隨時(shí)與不同的團(tuán)隊(duì)，以及團(tuán)隊(duì)內(nèi)不同的階層、部門成員之間進(jìn)行有效協(xié)作與溝通，這樣才能高效運(yùn)作。
5、采取有效措施管理團(tuán)隊(duì)
要組織和管理好團(tuán)隊(duì)需要采取如下有效措施：一是實(shí)施有效的領(lǐng)導(dǎo);二是設(shè)計(jì)合理的組織;三是鼓勵(lì)意見溝通和參與管理;四是制訂合理的用人政策。
6、分而治之
分而治之的差異管理，是指將團(tuán)隊(duì)成員分割成眾多的“兩人關(guān)系體”，從而將成員的個(gè)人差異局限在兩人之間。顯然，經(jīng)過這種劃分，成員的個(gè)人差異效應(yīng)被禁錮在兩人關(guān)系體中，從而使差異引起的沖突和不滿不會(huì)在團(tuán)隊(duì)的層面上反映出來。以這種方式管理團(tuán)隊(duì)，必然是領(lǐng)導(dǎo)與成員有單個(gè)接觸，而不會(huì)出現(xiàn)成員之間廣泛溝通和頻繁交互行為的發(fā)生。
五、結(jié)語
一個(gè)企業(yè)的成功不是靠一個(gè)人或幾個(gè)人來實(shí)現(xiàn)，必須通過全體員工的努力。個(gè)體永遠(yuǎn)存在缺陷，而團(tuán)隊(duì)可以發(fā)揮每個(gè)人的最佳效能，可以創(chuàng)造完美。一流的團(tuán)隊(duì)之所以會(huì)出類拔萃，是因?yàn)樗麄兊某蓡T能拋開自我，相互包容，避免沖突，彼此信賴，一切只為共同目標(biāo)。
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