如何建立學(xué)習(xí)型組織
如何建立學(xué)習(xí)型組織
“學(xué)習(xí)型組織”這一概念是美國(guó)哈佛大學(xué)佛睿思特(Forrester)教授1965年在《企業(yè)的新設(shè)計(jì)》一文中首先提出的。下面學(xué)習(xí)啦小編為你整理了建立學(xué)習(xí)型組織方法，希望對(duì)你有幫助。
建立學(xué)習(xí)型組織方法
1、建立愿景
(Building Shared Vision)：愿景可以凝聚公司上下的意志力，透過(guò)組織共識(shí)，大家努力的方向一致，個(gè)人也樂(lè)于奉獻(xiàn)，為組織目標(biāo)奮斗。
2、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)
(Team Learning)：團(tuán)隊(duì)智慧應(yīng)大于個(gè)人智慧的平均值，以做出正確的組織決策，透過(guò)集體思考和分析，找出個(gè)人弱點(diǎn)，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)向心力。
3、改變心智
(Improve Mental Models)：組織的障礙，多來(lái)自于個(gè)人的舊思維，例如固執(zhí)己見(jiàn)、本位主義，唯有透過(guò)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，以及標(biāo)桿學(xué)習(xí)，才能改變心智模式，有所創(chuàng)新。
4、自我超越
(Personal Mastery)：個(gè)人有意愿投入工作，專精工作技巧的專業(yè)，個(gè)人與愿景之間有種“創(chuàng)造性的張力”，正是自我超越的來(lái)源。
5、系統(tǒng)思考
(System Thinking)：應(yīng)透過(guò)資訊搜集，掌握事件的全貌，以避免見(jiàn)樹(shù)不見(jiàn)林，培養(yǎng)綜觀全局的思考能力，看清楚問(wèn)題的本質(zhì)，有助于清楚了解因果關(guān)系。
學(xué)習(xí)是心靈的正向轉(zhuǎn)換，企業(yè)如果能夠順利導(dǎo)入學(xué)習(xí)型組織，不只能夠達(dá)致更高的組織績(jī)效，更能夠帶動(dòng)組織的生命力。
打造學(xué)習(xí)型組織方法
1)一把手工程，這話雖說(shuō)有點(diǎn)片面，但并無(wú)其道理。絕大多數(shù)的一把手都是非常愛(ài)學(xué)習(xí)且善于學(xué)習(xí)的，在公司各種大會(huì)小會(huì)甚至平常的工作交往中都會(huì)分享自己的學(xué)習(xí)心得與體會(huì)，身邊自然而然就會(huì)聚合一些愛(ài)學(xué)習(xí)的領(lǐng)導(dǎo)班子成員，搭建一個(gè)愛(ài)學(xué)習(xí)的核心骨干團(tuán)隊(duì)。
2)需要傳承，公司快速發(fā)展過(guò)程中，人員規(guī)模不斷擴(kuò)大，公司戰(zhàn)略重心都聚焦在業(yè)務(wù)開(kāi)拓層面，往往忽略了學(xué)習(xí)型文化建設(shè)與價(jià)值觀的傳承，在中層這一塊就斷掉了，無(wú)法達(dá)到基層及一線員工。有的時(shí)候是因?yàn)橹袑記](méi)有這方面的意識(shí)，有的時(shí)候是意識(shí)到了不愿意主動(dòng)承擔(dān)傳承，因?yàn)榭己酥笜?biāo)無(wú)此內(nèi)容。傳承，成為了組織學(xué)習(xí)最大的難題，制度的誕生成為了必然的產(chǎn)物。開(kāi)始與薪酬掛鉤、與晉升掛鉤、與評(píng)優(yōu)掛鉤，各種掛，最終結(jié)果都不是很理想。
3)有效執(zhí)行，組織學(xué)習(xí)的傳承不僅要有一個(gè)好的制度，更需要培養(yǎng)一批兼職、全職的內(nèi)訓(xùn)師，從優(yōu)秀的中高管及核心骨干員工中選拔。還得形成體系化、常態(tài)化的教學(xué)設(shè)計(jì)，天天有直播，人人可分享，線上線下相結(jié)合。日積月累，最后形成企業(yè)內(nèi)部的知識(shí)管理庫(kù)，線下圖書(shū)館與線上知識(shí)庫(kù)相結(jié)合，線下實(shí)體企業(yè)大學(xué)與移動(dòng)社群學(xué)習(xí)的平臺(tái)相結(jié)合。
4)總結(jié)復(fù)盤(pán)，培訓(xùn)體系怎么搭建，學(xué)習(xí)項(xiàng)目如何設(shè)計(jì)、實(shí)施、考評(píng)，學(xué)習(xí)資源如何分配、與業(yè)務(wù)如何深度結(jié)合、又如何配合戰(zhàn)略落地，這些都是在實(shí)施完學(xué)習(xí)后需要總結(jié)復(fù)盤(pán)修正的。學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)，不是一朝一夕的事情，需要日積月累，不斷迭代升級(jí)完成的，沒(méi)有終點(diǎn)，只有起點(diǎn)。
企業(yè)建立學(xué)習(xí)型組織方法
1、構(gòu)建適合學(xué)習(xí)型組織的組織結(jié)構(gòu)
學(xué)習(xí)型組織是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的產(chǎn)物，是以信息和知識(shí)為基礎(chǔ)的組織，它的管理層次比傳統(tǒng)的“金字塔”式的管理結(jié)構(gòu)要少得多。學(xué)習(xí)型組織強(qiáng)調(diào)組織結(jié)構(gòu)的扁平化，盡量減少企業(yè)內(nèi)部管理層次，盡可能地將決策權(quán)下放到基層,以便充分發(fā)揮基層的主觀能動(dòng)性,增強(qiáng)企業(yè)的應(yīng)變能力,同時(shí)相應(yīng)減少管理費(fèi)用。
此外，學(xué)習(xí)型組織還倡導(dǎo)組織結(jié)構(gòu)要彈性化,追隨企業(yè)戰(zhàn)略的變化。一旦戰(zhàn)略新目標(biāo)確定,就需要相應(yīng)地調(diào)整組織結(jié)構(gòu),以適應(yīng)新戰(zhàn)略實(shí)施的要求。項(xiàng)目管理、團(tuán)隊(duì)工作、界面管理以及并行工程等都有利于組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)戰(zhàn)略的變化。
2、塑造企業(yè)的學(xué)習(xí)文化
學(xué)習(xí)型組織的文化支持并獎(jiǎng)勵(lì)學(xué)習(xí)和創(chuàng)新;提倡探索、切磋、冒險(xiǎn)和試驗(yàn);允許犯錯(cuò)，并將錯(cuò)誤視為學(xué)習(xí)的良機(jī)。一種信任和開(kāi)放的學(xué)習(xí)文化鼓勵(lì)員工對(duì)于現(xiàn)有模式提出懷疑和挑戰(zhàn)。
在Harley Davidson公司，“保持聰明的好奇心”成為公司的五大核心價(jià)值觀之一。公司鼓勵(lì)員工對(duì)于事情的現(xiàn)有做法提出質(zhì)疑，并倡導(dǎo)他們?nèi)シe極尋求改善的途徑。
微軟公司建立學(xué)習(xí)型組織時(shí)，提出“學(xué)習(xí)是自我批評(píng)的學(xué)習(xí)、信息反饋的學(xué)習(xí)、交流共享的學(xué)習(xí)”。基于這種學(xué)習(xí)理念，微軟開(kāi)展了一系列學(xué)習(xí)活動(dòng)，收到了良好的效果。
3、轉(zhuǎn)換領(lǐng)導(dǎo)者角色
彼得·圣吉提出，“在學(xué)習(xí)型組織中，領(lǐng)導(dǎo)者所專注的是更為重要的工作，領(lǐng)導(dǎo)者的新角色是設(shè)計(jì)師、仆人和教師。”
領(lǐng)導(dǎo)者要主導(dǎo)進(jìn)行創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織總體步驟的設(shè)計(jì)、學(xué)習(xí)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)、使命故事的設(shè)計(jì)、價(jià)值觀的設(shè)計(jì)等等，使組織中的每個(gè)成員都能主動(dòng)履行自己的職責(zé)和處理他們所面對(duì)的課題，因此說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)者是學(xué)習(xí)型組織的設(shè)計(jì)師。
領(lǐng)導(dǎo)者編織使命故事，塑造共同愿景，首先自己要真心向往，全心投入，忠于組織的愿景，因此說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)者是共同愿景的仆人。
領(lǐng)導(dǎo)者還要不斷幫助員工共同學(xué)習(xí)，改善心智模式，進(jìn)行系統(tǒng)思考，時(shí)刻扮演著教練或教師的角色，因此說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)者是教師。
4、促進(jìn)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)
團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)有很多個(gè)人學(xué)習(xí)無(wú)法比擬的優(yōu)點(diǎn)：團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)可以提煉出高于個(gè)人的團(tuán)隊(duì)智力;可以促使組織具有創(chuàng)造性的同時(shí)又產(chǎn)生協(xié)調(diào)一致的行動(dòng);成果隨著成員擴(kuò)散到其他的團(tuán)隊(duì)中去，進(jìn)而在組織中形成學(xué)習(xí)的濃厚氛圍。
微軟公司就是團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的一個(gè)典范。微軟為團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)設(shè)計(jì)了“事后共同分析”、“過(guò)程審計(jì)”、“休假會(huì)”等有效活動(dòng)載體。此外，博覽會(huì)議、自帶食品午餐會(huì)等也為微軟提供了員工之間面對(duì)面的交流方式。
5、建立引導(dǎo)企業(yè)學(xué)習(xí)的有效機(jī)制
(1)建立員工自主管理機(jī)制
從學(xué)習(xí)型企業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)看，企業(yè)的決策權(quán)將不再被領(lǐng)導(dǎo)層統(tǒng)攬，廣大員工將擁有更多的自主權(quán)，同時(shí)也承擔(dān)著與權(quán)利相對(duì)應(yīng)的責(zé)任。因此，需要建立一套有利于發(fā)揮員工主觀能動(dòng)性的自主管理機(jī)制。在這一機(jī)制中，重點(diǎn)是要明確員工的權(quán)利、責(zé)任、績(jī)效、評(píng)估辦法、獎(jiǎng)懲措施，使員工由被動(dòng)管理變?yōu)橹鲃?dòng)管理。
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