關于品牌延伸的分析

關于品牌延伸的分析

　　品牌延伸對企業(yè)而言，既可能是一本萬利的好事，也可能是前進中萬劫不復的深淵。未經(jīng)理性決策和操作不夠科學穩(wěn)健的品牌延伸也是很危險的。若對不可延伸的品牌進行延伸，或延伸到不應延伸的領域，自然風險很大，有掉入“深淵”之虞。下面小編帶給大家的關于品牌延伸的分析。

　　品牌核心價值

　　品牌延伸的論述中最為常見的是“相關論”，即門類接近、關聯(lián)度較高的產(chǎn)品可共用同一個品牌，如娃哈哈與雀巢品牌延伸成功可以從品牌麾下的產(chǎn)品都是關聯(lián)度較高的食品飲料的角度來解釋。其實關聯(lián)度高只是表象，關聯(lián)度高導致消費者會因為同樣或類似的理由而認可同一個品牌才是實質。比如，選擇奶粉、檸檬茶、咖啡時都希望品牌能給人一種“口感好、有安全感、溫馨”的感覺，于是具備這種感覺的雀巢旗下的奶粉、咖啡、檸檬茶都很暢銷。

　　關聯(lián)度高就可以延伸的理論一遇到完全不相關的產(chǎn)品成功共用同一個品牌的事實就顯得蒼白無力。比如萬寶路從香煙延伸到牛仔服、牛仔褲、鴨舌帽、腰帶獲得了很大的成功。許多關聯(lián)度較底、甚至風馬牛不相及的的產(chǎn)品共用一個品牌居然也獲得了空前成功，這說到底是因為品牌核心價值能包容表面上看上去相去甚遠的系列產(chǎn)品。登喜路(Dunhill)、都彭(S.T.Dupont)、華倫天奴(Valentino)等奢侈消費品品牌麾下的產(chǎn)品一般都有西裝、襯衫、領帶、T恤、皮鞋、皮包、皮帶等，有的甚至還有眼鏡、手表、打火機、鋼筆、香煙等跨度很大、關聯(lián)度很低的產(chǎn)品，但也能共用一個品牌。因為這些產(chǎn)品雖然物理屬性、原始用途相差甚遠，但都能提供一種共同的效用，即身份的象征、達官貴人的標志，能讓人獲得高度的自尊和滿足感。購買都彭打火機者所追求的不是點火的效用，而是感受頂級品牌帶來的無尚榮耀，買都彭皮包、領帶也是為了這份“感覺”而不是追求皮包、領帶的原始功能。此類品牌的核心價值是文化與象征意義，主要由情感性與自我表現(xiàn)型利益構成，故能包容物理屬性、產(chǎn)品類別相差甚遠的產(chǎn)品，只要這些產(chǎn)品能成為品牌文化的載體。

　　一個成功的品牌有其獨特的核心價值，若這一核心價值與基本識別能包容延伸產(chǎn)品，就可以大膽地進行品牌延伸。反過來的意思就是：品牌延伸應以盡量不與品牌原有核心價值與個性相抵觸為原則。幾乎所有的品牌延伸案例都可以從是否遵循這一規(guī)律找出成敗的根本原因。

　　新老產(chǎn)品關聯(lián)度

　　關聯(lián)度較高、門類接近的產(chǎn)品可共用同一個品牌。，關聯(lián)度高只是表象，關聯(lián)度高導致消費者會因為同樣或類似的理由而認可并購買某一個品牌才是實質，可以說，這是品牌核心價值派生出來的考慮因素。

　　行業(yè)與產(chǎn)品特點——品牌的技術與質量保證是消費者與客戶購買產(chǎn)品的主要原因時，品牌就可以延伸，而個性化、感性化的產(chǎn)品則很難進行品牌延伸。

　　相對而言，當品牌的質量保證是消費者與客戶購買產(chǎn)品的主要原因的時候，品牌可延伸于這一系列產(chǎn)品，如電器、工業(yè)用品;可細分、個性化、感性化和細膩化的產(chǎn)品很難與別的產(chǎn)品共用同一品牌。

　　品牌延伸策略

　　企業(yè)的財力弱且有品牌推廣能差力的企業(yè)應該盡量考慮品牌延伸

　　有的理論家曾舉出汽車公司推多品牌來抨擊國內(nèi)一些企業(yè)的品牌延伸，如光一個通用就有凱迪拉克、別克、歐寶等十多個品牌。其實這是兩回事，首先汽車是一個差異性很大的產(chǎn)品，可以明顯細分出不同的市場，需要多個個性化的產(chǎn)品品牌來吸引不同的消費群。同時，我們還不能忽視汽車的價值很高，支撐得起推多品牌的巨額成本開支也是汽車業(yè)能推多個品牌的原因。瑞士的許多名表廠推多品牌，如歐米茄、雷達都屬于同一個公司，也是因為產(chǎn)品價值較高。故汽車業(yè)與名表行業(yè)推多品牌有其特殊性，絲毫也不能籍此斷定其他行業(yè)品牌延伸是錯誤的。

　　寶潔較少進行品牌延伸，一方面是因為行業(yè)與產(chǎn)品易于細分化，可以通過性格迥異的多個品牌來增加對不同消費群的吸引力;另一方面是因為寶潔擁有雄厚財力和很強的品牌營銷能力。

　　盡量多采用品牌延伸策略的環(huán)境

　　在產(chǎn)品的市場容量較小的市場環(huán)境中應該盡量多地采用品牌延伸策略，企業(yè)所處的市場環(huán)境與企業(yè)產(chǎn)品的市場容量也會影響品牌決策，有時甚至會起決定性作用。同一個品牌用于各種產(chǎn)品。這與其成長的市場環(huán)境有關，任何一個行業(yè)的市場容量都十分有限。也許營業(yè)額還不夠成功推廣一個品牌所需的費用，所以更多的是采用“一牌多品”策略.

　　競爭者的品牌策略

　　主要競爭對手也開始品牌延伸，延伸的風險就會被中和掉。很多品牌延伸盡管新產(chǎn)品在成名品牌的強力拉動下起來了，但原產(chǎn)品的銷售卻下降了，即產(chǎn)生了“翹翹板效應”。娃哈哈的品牌延伸之所以基本未出現(xiàn)此類現(xiàn)象，除娃哈哈品牌核心價值能包容新老產(chǎn)品外，其在兒童乳酸奶行業(yè)“半斤八兩”的對手樂百氏也在搞類似的品牌延伸也是重要因素?？祹煾?、統(tǒng)一這些競爭品牌之間的產(chǎn)業(yè)結構基本雷同且都在延伸，各自的風險就隨之降低。

　　企業(yè)發(fā)展新產(chǎn)品的目的

　　如果企業(yè)發(fā)展新產(chǎn)品的目的僅僅是發(fā)揮成功品牌的市場促銷力，搭便車賣一點。那么就算不符合品牌延伸的一些基本原則也可以延伸。不過在操作時，新產(chǎn)品應盡量少發(fā)布廣告以免破壞品牌的原有個性。

　　延伸產(chǎn)品的市場競爭不激烈有助于品牌延伸

　　競爭格局對品牌延伸決策的影響也很大。延伸產(chǎn)品的市場競爭不激烈，不存在強勢的專業(yè)大品牌，那么就可以大膽地進行品牌延伸，反之，則不宜。

　　進入市場空檔與無競爭領域則容易成功

　　TCL從電話機行業(yè)成功延伸進入彩電業(yè)主要靠選準了當時大屏幕彩電還沒有被當時的彩電業(yè)領導品牌所重視的機會點;海爾切入彩電業(yè)則巧妙地選擇了彩電數(shù)字化導致傳統(tǒng)模擬彩電巨頭原有的技術領先優(yōu)勢不再顯著的大好時機;美的在大多數(shù)國產(chǎn)品牌還在生產(chǎn)中低檔電飯煲而日本品牌具有電腦模糊邏輯控制功能、外觀豪華氣派的電飯煲價格又太高的時候進軍電飯煲而一舉功成。

　　品牌延伸決策要考慮的因素有：品牌核心價值、新老產(chǎn)品的關聯(lián)度、行業(yè)與產(chǎn)品特點、產(chǎn)品的市場容量、企業(yè)所處的市場環(huán)境、企業(yè)發(fā)展新產(chǎn)品的目的、市場競爭格局、企業(yè)財力與品牌推廣能力等。而上述眾多因素中，品牌核心價值與基本識別又是最重要的，其它都是第二位的，有的根本就是在考慮品牌核心價值與個性時派生出來的。