品牌營(yíng)銷策略理論分析及案例
品牌營(yíng)銷策略理論分析及案例
在確定營(yíng)銷計(jì)劃之前,應(yīng)先進(jìn)行案例分析,以免做出不切實(shí)際的預(yù)測(cè)。那么下面是學(xué)習(xí)啦小編整理的品牌營(yíng)銷策略理論分析及案例,就隨小編一起去看看吧,希望能夠有所幫助。
品牌營(yíng)銷策略理論分析及案例一:
臭美:用O2O方式實(shí)現(xiàn)美容美發(fā)的從1到N?
領(lǐng)教了傳統(tǒng)美容美發(fā)店辦卡、充值、推銷之后,決定試試不久前看到的“臭美”App,體驗(yàn)一把它宣稱的不用辦卡、不會(huì)推銷、高性價(jià)比、高質(zhì)量服務(wù)。
總體感受如下:
預(yù)定方便?;贚BS的臭美客戶端會(huì)顯示你周邊的店鋪名稱、距離,只要你是注冊(cè)用戶,點(diǎn)擊進(jìn)去,會(huì)顯示這家店各項(xiàng)目的預(yù)定數(shù)量、原價(jià)、臭美價(jià)和相關(guān)評(píng)論等。
體驗(yàn)尚可。整個(gè)過(guò)程確實(shí)沒有碰到那些尷尬、煩人的推銷。如,美發(fā)店總要問(wèn)的用什么洗發(fā)水?辦卡了沒有?但要說(shuō)是愉快的體驗(yàn),則沒有。雖然沒有推銷,但店員的熱情沒有了。
價(jià)格偏貴。高級(jí)發(fā)型師洗剪吹,打折后58元,不算便宜,跟不打折68元其實(shí)差別不大,互聯(lián)網(wǎng)思維體現(xiàn)很不明顯,沒有什么特點(diǎn)。
服務(wù)一般。臭美App上所宣稱的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù),享受無(wú)線WiFi、飲料什么的,基本不見,更不用提什么標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)和流程了,就連態(tài)度也是冰冷的。
我的目的不是在這里說(shuō)說(shuō)用一個(gè)App預(yù)定和體驗(yàn)理發(fā)的體會(huì)。目的是,互聯(lián)網(wǎng)+美容美發(fā),能否實(shí)現(xiàn)臭美宣稱的“用O2O方式實(shí)現(xiàn)美容美發(fā)的從1到N”?
我的觀點(diǎn)是:從1到N沒啥意思,要做應(yīng)該做到從0到1,從1到N是做傳統(tǒng)的加法;而從0到1則是“互聯(lián)網(wǎng)+美容美發(fā)”,做的是一個(gè)顛覆性的事業(yè),是乘法。不知道臭美從1到N還這么興奮原因在哪里?
沒有創(chuàng)新的臭美
首先,這不是一個(gè)新模式。臭美就是要做一個(gè)平臺(tái),但這個(gè)平臺(tái)還不如淘寶、天貓的平臺(tái)模式。天貓進(jìn)駐了之后,可以獲取流量,不用自己線下開店,雖然在獲取流量的時(shí)候,也要進(jìn)行一些宣傳,但總比線下開一個(gè)店,承擔(dān)高額風(fēng)險(xiǎn)好啊。臭美是有流量(看店的具體位置),還得要線下開店。也就是說(shuō),淘寶、天貓你必須進(jìn)駐開店,是剛性要求;而對(duì)臭美來(lái)說(shuō),商家并不一定非要進(jìn)駐臭美平臺(tái),不是剛性的需求。
其次,這不是一個(gè)好模式。商業(yè)模式好不好,不是對(duì)自己好就好,而是要讓這個(gè)生態(tài)鏈上所有參與者的價(jià)值和利益都可以得到提升。是不是利益共同體更多、更開放的進(jìn)行合作,這才是判斷商業(yè)模式好壞的充分必要條件。所謂萬(wàn)物生長(zhǎng),不是你自己一個(gè)人生長(zhǎng)成參天大樹,而在你周圍則寸草不生。
臭美也不是團(tuán)購(gòu)。上團(tuán)購(gòu)平臺(tái)是為了獲取流量,獲取完了大家利益分成,這種平臺(tái)控制不了商家。臭美要參與具體的服務(wù)甚至運(yùn)營(yíng)中來(lái),它有很多自己的規(guī)則。實(shí)際上,商家被臭美控制,還得承擔(dān)開店的費(fèi)用和風(fēng)險(xiǎn),原有的模式被替代:(不能辦卡),新模式運(yùn)行下去,就是店家被完全控制,對(duì)商家是有很大風(fēng)險(xiǎn)的。
再次,新模式未必走得遠(yuǎn)。臭美宣稱解決了消費(fèi)者未被滿足的需求,核心是消費(fèi)者被商家用會(huì)員卡捆綁、不自由,沒有更好的選擇。我個(gè)人覺得不完全如此。其實(shí)對(duì)一個(gè)住所相對(duì)固定的人或者家庭,選擇好一家美發(fā)店,幾年內(nèi)很少更換,除非不滿意或者這個(gè)店倒閉、轉(zhuǎn)讓,很少更換。
會(huì)員卡是非常好的培養(yǎng)消費(fèi)者習(xí)慣和沉淀消費(fèi)者的方式,可以穩(wěn)定客戶、源源不斷帶來(lái)客戶。也就是說(shuō)會(huì)員卡可以“捆綁”和穩(wěn)定客源,還可以讓商家提前拿到一大筆預(yù)付款。你可以說(shuō)這對(duì)消費(fèi)者有風(fēng)險(xiǎn),但從另外一個(gè)角度來(lái)說(shuō),消費(fèi)者也獲得了折扣,也算是一種補(bǔ)償。至于說(shuō)到退款難、倒閉或者轉(zhuǎn)讓后顧客怎么辦?這就涉及監(jiān)管問(wèn)題了,我覺得不是不能解決的,并不是真正的痛點(diǎn)。
目前臭美這種模式,對(duì)新店而言,有吸引力,因?yàn)樾碌隂]有客戶,需要流量,生意好的店,位置好的店則不需要,因?yàn)楸旧砭陀辛髁?,而且?huì)員卡的方式比這種平臺(tái)散客要靠譜得多。另外,從消費(fèi)者角度來(lái)說(shuō),換來(lái)?yè)Q去理發(fā)、美發(fā)未必是好的選擇和體驗(yàn)。
最后,小米模式?算了吧,你學(xué)不會(huì)。小米的高性價(jià)比、發(fā)燒級(jí)定位、粉絲經(jīng)濟(jì)、生態(tài)鏈模式,豈能輕易學(xué)到?做一個(gè)平臺(tái)你都難,還談什么生態(tài)鏈,還談什么標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品和爆品,簡(jiǎn)直天方夜譚。做不好平臺(tái)商業(yè)模式,后面都是空中樓閣。
平臺(tái)是第一步,怎么建立起來(lái),并有影響力?高性價(jià)比的體驗(yàn)產(chǎn)品才是關(guān)鍵,理發(fā)可以更便宜嗎?甚至可以免費(fèi)嗎?這樣帶動(dòng)其他產(chǎn)品的銷售、用戶的聚集、商家的加盟,這才是小米模式。
不是從1到N,而是要從0到1
深圳有14000家美容美發(fā)店,現(xiàn)在臭美合作800家,至于它說(shuō)的很高的門檻,我實(shí)際體驗(yàn)了,門檻不是很高啊。如要求生意好、開業(yè)3年以上之類的條件,大家知道,實(shí)際上做不到的。為啥啊?前面已經(jīng)說(shuō)了,人家做得好好的,干嘛要加入進(jìn)來(lái),受你控制啊,多年開發(fā)的優(yōu)質(zhì)會(huì)員,鐵桿粉絲難道都讓給別人?所以,讓開業(yè)多年,生意很好的店加入是不可能的。參加臭美的店,基本是要么開業(yè)不久,要么生意一般的店,才加入這個(gè)平臺(tái)。當(dāng)然道理很簡(jiǎn)單,他們都缺流量、缺顧客,不缺顧客還加入干嗎呢?
一個(gè)市場(chǎng),一般20%~30%的店鋪會(huì)比較賺錢,40%~50%盈利一般,20%~30%不怎么賺錢或者虧損。要擴(kuò)大規(guī)模,讓盈利一般、不怎么盈利的實(shí)現(xiàn)盈利,這個(gè)模式才能走得通,快速占據(jù)50%以上的市場(chǎng)。
所以,先要讓開業(yè)不久的店、生意不太好的店加入,迅速覆蓋這個(gè)市場(chǎng),要規(guī)模、要速度——這個(gè)規(guī)模是:第一,使更多店加入,第二,覆蓋更多的用戶。
如果你讓好的店加入,一來(lái)成本太高,二來(lái)效果也不好,理由前面已經(jīng)說(shuō)了好幾遍了:生意好的店,不理你!800家店,占14000家店的1/15,太少,至少要達(dá)到50%以上。
這時(shí)你再看,這個(gè)市場(chǎng)就被炒作起來(lái)了,這叫先易后難,而不是先難后易。
到時(shí)這些搞不定的大店、連鎖店不是一樣去找來(lái)嗎?你有平臺(tái),關(guān)鍵的是你有大量的用戶,用戶在一定時(shí)空內(nèi)相對(duì)恒定,你搶占了50%或以上的客戶資源,那些大店、連鎖店不慌嗎?還會(huì)無(wú)動(dòng)于衷嗎?
這樣的“互聯(lián)網(wǎng)+美容、美發(fā)”才有效果,這才是顛覆式創(chuàng)新!
至于新商業(yè)模式、平臺(tái)、生態(tài)鏈,隨著業(yè)務(wù)不斷發(fā)展,會(huì)隨時(shí)變化和找到更新方式。未來(lái)是什么?可能大家都沒法預(yù)測(cè),唯一知道的就是不斷地去嘗試和創(chuàng)新。
品牌營(yíng)銷策略理論分析及案例二:
“巧妙”還是“坑人”?我看到的星巴克策略
星享卡的“升級(jí)”體系
在全球咖啡廳做生意,最好的有兩家,星巴克和COSTA,店鋪或者對(duì)面,或者相鄰。某天,星巴克發(fā)現(xiàn)最近生意不太好,而COSTA卻一直穩(wěn)步提升。于是派人打探,原來(lái)COSTA采用了新營(yíng)銷策略——會(huì)員打折卡。
一張會(huì)員打折卡,能有什么威力?我們周邊很多會(huì)員卡,好像都沒什么用……但COSTA的玩法不同。
當(dāng)你走進(jìn)COSTA咖啡點(diǎn)了一杯36元拿鐵并準(zhǔn)備付款時(shí),服務(wù)員告訴你“先生你這邊價(jià)格36元的咖啡,今天可以免費(fèi)得到。” “怎么得到?” “很簡(jiǎn)單,你辦理一張88元的打折卡,這杯咖啡今天就是免費(fèi)的。并且這張卡全國(guó)通用,你可以在任何時(shí)候到COSTA咖啡消費(fèi),都享受到9折優(yōu)惠哦。”
結(jié)果數(shù)據(jù)表明,有70%左右的客戶都會(huì)購(gòu)買這張打折卡。你有沒有發(fā)現(xiàn)這個(gè)一箭雙雕之計(jì),有多么巧妙?
① 擴(kuò)充消費(fèi)者第一次消費(fèi)客單價(jià)。我們來(lái)算一筆賬:如果每天有100個(gè)用戶,每人消費(fèi)36元,銷售額就是3600元,如果每杯咖啡的成本是4元,利潤(rùn)就是:3200元。
那么推出打折卡之后呢?如果向100個(gè)人介紹,有70個(gè)人購(gòu)買了打折卡,就是(36元×30人)+(88元×70人)=7240元,如果每張卡的制作成本是2元,那么利潤(rùn)就是:6700元??蛻魯?shù)量不變的情況下,利潤(rùn)增加了一倍。
關(guān)鍵是,用戶還感覺自己占了便宜。對(duì)于用戶來(lái)說(shuō),咖啡的價(jià)值是36元,所以辦一張打折卡88元,送一杯咖啡,88-36=53元,然后這張卡以后還可以持續(xù)打折,很好。
真實(shí)的情況是什么?其實(shí)就是多花了53元,什么都沒有買到。打折是建立在你消費(fèi)的基礎(chǔ)上,你不消費(fèi),這張卡對(duì)你沒有半毛錢用,就算你消費(fèi),也是給咖啡店持續(xù)貢獻(xiàn)利潤(rùn)。
② 鎖住消費(fèi)者。當(dāng)你響應(yīng)了COSTA咖啡的主張后,獲得了一張打折卡。就在你拿卡的一瞬間,其實(shí)他們已經(jīng)鎖定了你的消費(fèi)。COSTA咖啡與星巴克定價(jià)接近,當(dāng)你下一次喝咖啡的時(shí)候,因?yàn)榇蛘劭ǎ曰静粫?huì)考慮星巴克。
于是,星巴克的應(yīng)對(duì)策略就是,推出“星享卡”。雖然形式上與COSTA打折卡不同,但營(yíng)銷策略接近,也是在你消費(fèi)的時(shí)候,告知咖啡免費(fèi),然后售卡給你,但是這張卡不能打折,可以積分,還有一些優(yōu)秀的設(shè)計(jì),例如:
親友邀請(qǐng)券:是指你一次性購(gòu)買兩杯時(shí),只需要付一杯的錢 (含三張);
早餐咖啡邀請(qǐng)券:是指你早上11點(diǎn)之前購(gòu)買任意中(tall)杯飲品,免費(fèi);
升杯邀請(qǐng)券:是指你購(gòu)買大杯飲品,只需要付中杯分量的錢。
這些設(shè)計(jì)可以讓你邀請(qǐng)小伙伴一起喝咖啡,其實(shí)就是讓用戶幫他們“抓潛”,后面兩張劵的設(shè)計(jì),主要是讓用戶感覺票價(jià)值得,并且有了種莫名其妙的“身份”存在感。“星享卡”的奇妙之處,在于設(shè)計(jì)了“升級(jí)”體系,因?yàn)槿藗兲煨跃拖矚g升級(jí)。
集齊5顆星時(shí),就會(huì)升到玉星級(jí)啦,玉星級(jí)又有各種優(yōu)惠,而玉星級(jí)之后又會(huì)有金星級(jí)! 1積分=1塊錢,50積分=1顆星,也就是說(shuō),你夠“250積分=5顆星”時(shí),可以升為玉星,大概8杯咖啡左右。
你有沒有遇到“價(jià)格陷阱”
看到星巴克的點(diǎn)餐牌,能從中發(fā)現(xiàn)什么?不錯(cuò),不管是什么產(chǎn)品,中杯、大杯、特大杯之間的價(jià)格差都只有3元。這是為了讓客戶在對(duì)比中自動(dòng)前進(jìn),選擇大于等于“大杯”。對(duì)于一杯30元咖啡來(lái)說(shuō),選擇大杯的客戶高達(dá)品牌營(yíng)銷策略理論分析及案例。而當(dāng)你決心購(gòu)買大杯的時(shí)候,興奮地發(fā)現(xiàn)特大杯只要36元……
就這樣,客戶自己在內(nèi)心已將價(jià)格錨點(diǎn)一步步拔高,然后說(shuō)“服務(wù)員,我要大杯”。注意,服務(wù)員沒有引導(dǎo)你的消費(fèi),是你自己的決定。這是由大腦本來(lái)的運(yùn)作機(jī)制決定的。
①人們經(jīng)常會(huì)放大自己的需求。我們經(jīng)常認(rèn)為自己是理性的,其實(shí)不然。當(dāng)我們選擇“杯型”的時(shí)候,幾乎會(huì)忘記自己能否喝下這么多,只會(huì)盲目考慮買哪個(gè)更劃算。
② 人們對(duì)產(chǎn)品的價(jià)格沒有認(rèn)知,只會(huì)在可見的空間內(nèi)對(duì)比。
美國(guó)《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》雜志做過(guò)一次實(shí)驗(yàn)。以前他們的賣雜志都是賣兩個(gè)版本,一個(gè)是實(shí)物版本,100美元;另一個(gè)是電子版本,內(nèi)容一樣,60美元。通常80%的人會(huì)選擇電子版本,20%的人會(huì)選擇實(shí)物版本。
這樣的銷售額為:(60美元×80人)+(100美元×20人)=6800美元。他們的預(yù)訂量遇到了瓶頸,也就是說(shuō)如果訂購(gòu)人數(shù)不增加,要增加銷售額只有一種選擇,就是增加客單價(jià)。
后來(lái),有人為其選擇了這樣的營(yíng)銷策略:什么都沒有改變,還是那兩個(gè)同樣的版本,同樣的雜志內(nèi)容,但是成交主張不一樣。銷售額瞬間發(fā)生變化。方案如下:實(shí)物版100美元,電子版60美元,實(shí)物加電子版105美元。
如果是你,你會(huì)選哪個(gè)?結(jié)果是,80%的人選擇了“實(shí)體加電子版”,10%的人選擇了實(shí)體版,10%的人選擇了電子版。這樣在沒有增加任何成本的情況下,銷售額增長(zhǎng)到了10000美元。
不難發(fā)現(xiàn),其實(shí)人們對(duì)價(jià)值的判斷是沒有絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的,原本《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》雜志的客戶在60美元和100美元之間做選擇,后來(lái)加入了“實(shí)體加電子版”這個(gè)選項(xiàng)之后,人們就在105美元和160美元之間做比較了。
在有限的時(shí)間和空間里,只要展示不同等級(jí),人們就會(huì)自動(dòng)對(duì)其進(jìn)行比對(duì),然后選擇那個(gè)看似最佳的,以免自己吃虧。
其實(shí)《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》雜志后來(lái)又調(diào)整了一次策略,實(shí)體版:100美元,電子版:60美元,實(shí)體加電子版:100美元。結(jié)果如何?大部分人以為他們搞錯(cuò)了,瘋狂下單。
你真能分清“大杯”與“特大杯”么?
這個(gè)設(shè)計(jì)雖然巧妙,但我不提倡。如果你了解“羅永浩”,那么你一定知道這點(diǎn),就是“對(duì)不起先生,這個(gè)是大杯,這個(gè)才是中杯”,來(lái)自于網(wǎng)絡(luò)電影“小馬”的片段??纯葱前涂说恼故颈?。
請(qǐng)問(wèn)哪個(gè)是大杯?我問(wèn)過(guò)10個(gè)人,10個(gè)人都認(rèn)為最上面那個(gè)是大杯,但是你認(rèn)真看看杯子下面的文字,竟然寫著“特大杯”……
當(dāng)你點(diǎn)咖啡的時(shí)候,服務(wù)員會(huì)問(wèn)你:“先生是要中杯還是大杯?”顯然,你認(rèn)為大杯就是最上面那個(gè),并且只比中杯多3元,于是回答“大杯”。
這就是人大腦意識(shí)中的“高中低”“大中小”,只要是三個(gè)東西放在一起,大、中、小就會(huì)自動(dòng)打上標(biāo)簽,不管下面寫的是什么。
出于好奇你可能會(huì)問(wèn)“那小杯呢?”不錯(cuò),是有小杯的,在抽屜里。如果你說(shuō)要小杯,店員會(huì)拿出來(lái)給你看,但當(dāng)你看到那個(gè)杯型的時(shí)候,我確保你一定郁悶了,不信去試試?