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企業(yè)的經(jīng)營和管理

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企業(yè)的經(jīng)營和管理

  國有大中型企業(yè)經(jīng)營績效受企業(yè)所處環(huán)境的各種內外部因素的影響。接下來請欣賞學習啦小編給大家網(wǎng)絡收集整理的企業(yè)的經(jīng)營和管理。

  企業(yè)的經(jīng)營和管理

  1、經(jīng)營管理原則

  在經(jīng)營企業(yè)時,要顧及民主性、合理性、職能化的推進、公司全體與各個職員間是否協(xié)調、公司與社會是否協(xié)調,則以下原則非常適用。

  2、有關目標的原則

  經(jīng)營管理的目標不是支配,而是滿足勞資雙方為優(yōu)先。所謂的滿足是指處在某一時點下,從各個狀況而言,雙方都能同意的水準。也就是說,雙方設定同意的目標。

  3、命令一元化原則

  在原則上,一位職員只接受一位上司的命令。為了避免復數(shù)命令造成混亂局面,這是絕對必要的。不過在特殊條件下,可以打破這項原則。

  4、分業(yè)與專業(yè)化原則

  工作時應盡可能采用分業(yè)制度及專業(yè)制度,若想使本原則與命令一元化原則不致發(fā)生沖突,可引入“指揮參謀組織”(line and staff)制度。

  5、管理幅度(大)原則

  它也稱為“管理范圍”(span of controle)。每個管理人員所管理的人數(shù)皆有一定限度。通常,作業(yè)員以15~30人為限,事務員以6~8人為限,企劃方面以2或3人為限。不過,視情況而定,可彈性增減。

  6、管理層次(少)原則

  管理階層愈短愈好。如果拉得過長,不但命令傳到低層需要浪費較多的時間,且內容亦有可能歪曲。本項原則必須與第五項原則相互協(xié)調。

  7、權限委讓原則

  權責對等,工作與權限有密不可分的關系。把工作交給部屬時,必須連同權限一起委讓。它的結果是,委讓者必須管理委讓出去的權限。

  8、分權化原則

  權限委讓必須遍及組織全體,這是分權化原則。有了分權化制度,就要具備完整的公司管理體制。分權化包含決定及執(zhí)行。

  9、目標管理原則

  分權化的結果,擔當者必須自己設定目標,或與上司一起設定目標。成績若相當不錯,部屬的自主性及參加意識便會相對地提高。

  企業(yè)的經(jīng)營管理注意的問題

  大多企業(yè),在初具規(guī)模時,想到的都是如何快速發(fā)展,如何快速壯大。企業(yè)實現(xiàn)國際化、企業(yè)實現(xiàn)現(xiàn)代化、企業(yè)實現(xiàn)信息化、企業(yè)實現(xiàn)多元化、企業(yè)上市等等陳詞,已成為他們的發(fā)展目標或手段。企業(yè)發(fā)展有遠大的理想與目標,固然可喜可賀,然,一著不慎,全盤皆輸。企業(yè)在追求快速發(fā)展時,倒閉、破產(chǎn)、嚴重不景氣的企業(yè)舉不勝舉,如巨人、三株、秦池、愛多VCD等知名企業(yè)。企業(yè)在發(fā)展過程中,千方百計保證其不失敗,不破產(chǎn)倒閉,則成功大半。

  一、防止企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略上出現(xiàn)失誤。

  每個企業(yè)在發(fā)展過程中,或多或少都有自己的戰(zhàn)略目標,寶慶集團也不例外。企業(yè)的成功與否,取決于戰(zhàn)略的成功與否。正確的戰(zhàn)略,會促使企業(yè)的發(fā)展,而錯誤的戰(zhàn)略,則很有可能導致企業(yè)的失敗。從古至今,從洋到中,無不重視戰(zhàn)略,《孫子兵法》始為“計”,三國爭雄,成于“謀”;現(xiàn)代企業(yè),古為今用,洋為中用,幾乎百分之百的成功企業(yè),都將“戰(zhàn)略”放在第一位。

  如何防止企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略上的失誤,我想,主要應防止出現(xiàn)對下失誤:1、防止企業(yè)經(jīng)營盲目多元化。2、防止企業(yè)經(jīng)營太單一化。3、防止企業(yè)擴張過快,致使其他各方面跟不上企業(yè)的快速擴張需要。

  二、 防止資金出現(xiàn)危機

  企業(yè)的失敗,導火線都只有一條:企業(yè)資金跟不上企業(yè)發(fā)展需要,導致資金頸瓶。導致資金頸瓶現(xiàn)象的原因,則具有綜合性,復雜性。集團如何保證長遠快速發(fā)展,我認為:資金是關鍵因素之一,企業(yè)在發(fā)展過程中,一定要防止資金出現(xiàn)危機。巨人集團當時如果勤儉節(jié)約,不鋪張浪費,事先做好儲蓄,以應不測,再在銀行貸款一兩千萬元,再投入三四千萬元,巨人集團的歷史也許將永久改寫,史玉柱將更加輝煌。同樣,亞細亞的失敗也一樣,如果加強內部控制,勤儉節(jié)約,也許真正能做到“中原之行如里去?鄭州亞細亞!”

  三、 防止企業(yè)管理機制跟不上企業(yè)的發(fā)展

  無論是國外的企業(yè),還是中國的企業(yè),尤其是中國的民營企業(yè),一般都有兩個過渡期:一為企業(yè)權力交接過渡期,一為企業(yè)發(fā)展過渡期。這兩個過渡期,都是企業(yè)的敏感期與危險期。

  四、 防止企業(yè)文化跟不上企業(yè)的發(fā)展,我個人認為企業(yè)管理的最高境界是用文化來管理企業(yè)。

  企業(yè)由資本原始積累期向管理機制階段發(fā)展的時候,會初步形成企業(yè)文化的概念。這時,企業(yè)大多員工對企業(yè)文化都有一種表面的認識,或者是道聽途說的認識,但并不能理解企業(yè)文化的真正內涵,知其一而不知其二,只知有用,并不知到底如何用之。企業(yè)文化,是管理的更高層次,它以企業(yè)經(jīng)營者的個人經(jīng)營思想為核心,灌輸著企業(yè)理念、經(jīng)營思想、倫理道理、社會價值、價值觀念、營銷體系等系列,決定著企業(yè)的核心競爭能力。因此,企業(yè)在發(fā)展過程中,要有意識的確立及灌輸企業(yè)文化。

  五、 防止人才跟不上企業(yè)的發(fā)展

  六、 防止信息、技術跟不上時代發(fā)展的變化需要

  七、 防止企業(yè)在發(fā)展過程中不愿改變現(xiàn)狀

  許多創(chuàng)業(yè)者因把握住難得的一次兩次機會,把企業(yè)擴大,使其初具規(guī)模。當時的成功經(jīng)驗,影響其一生,成為決策者以后的決策依據(jù),大多決策、經(jīng)營模式、管理模式等都一成不變。市場經(jīng)濟在不斷變化,信息、技術、消費觀念等也在不斷變化。不進則退,生命在于運動,企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展,在于不斷推陳出新。企業(yè)發(fā)展到一定的程度后,原有的經(jīng)營模式、管理體制、企業(yè)機制等已不適應企業(yè)的發(fā)展需要,這時,如果企業(yè)不愿改變現(xiàn)狀,只會開始衰敗,甚至破產(chǎn)、倒閉。如“福特汽車”歷經(jīng)了六七十年代的暗淡時期,“派克”經(jīng)歷了六十的市場嚴重萎縮期,“愛多VCD”的曇花一現(xiàn)。

  八、 防止惡性競爭

  許多企業(yè)人士都認為:一定要戰(zhàn)勝競爭對手。其實,這是一種錯誤的觀點。企業(yè)實現(xiàn)雙贏,才是企業(yè)制勝的法寶。如果一定要拼個你死我活,那樣只會造成惡性競爭,大傷公司元氣,人、財、物都將受到嚴重挫傷。

  公司在其他地方做房地產(chǎn)項目時,最好選擇在當?shù)鼐哂袡嗤?、唯一性的項目,以便將風險降低到最低程度。

  九、 防止內部失控

  企業(yè)做大之后,人數(shù)將大大增加,企業(yè)也將更加復雜,各種各樣的問題也將產(chǎn)生。企業(yè)做大之后,一旦業(yè)務跨省、跨國經(jīng)營,因最高決策者精力有限,不可能面面俱到,往往顧到了這里,顧不了那邊,最容易出現(xiàn)的問題是內部失控。內部失控的最大危害有:資金管理失控,人員管理失控,這些失控現(xiàn)象,都能導致企業(yè)的倒閉、破產(chǎn)。

  內部失控,導致企業(yè)衰敗、倒閉、破產(chǎn)的例子大有所在:

  資金管理失控的典型有鄭州亞細亞集團。亞細亞集團為九十年代中國較大的連鎖超市集團,由于不注重加強內部控制,結果導致北京、上海、深圳、廣州的商場管理失控,資金漏洞較大,本來只要一百元就能做得了的事情,結果領導硬要提幾百甚至幾千元,經(jīng)營成本大幅度攀升,一年的管理成本便要幾億元,而企業(yè)經(jīng)營業(yè)績只有幾億元,短短一年多時間,亞細亞集團嚴重虧損,致使倒閉。

  人員管理失控的典型例子舉不勝舉,主要體現(xiàn)在1、子公司、分公司各自為陣,不服從總公司的領導;2、員工對企業(yè)不負責任,沒有忠誠度;3、員工做一些違背社會道德的事情;4、一些公司骨干辭職,要么自己開公司,進行同一產(chǎn)品的開發(fā),同企業(yè)競爭,削弱公司勢力;要么帶著技術、市場到其他公司發(fā)展,嚴重削弱公司的競爭力;5、企業(yè)內部關系復雜,將社會上的一些不良習氣帶入企業(yè),阻礙著企業(yè)的正常發(fā)展;6、企業(yè)老資格與新一代不能融洽等。

  十、注重企業(yè)核心競爭力的培育

  任何企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展,從表面上來看,是人才的競爭與發(fā)展,但從實質上來看,是一個企業(yè)的核心競爭能力的可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)的核心競爭力,不是單純技術方面的競爭力,也不是企業(yè)單純資金上的優(yōu)勢,而是集企業(yè)經(jīng)營、經(jīng)營理念、企業(yè)機制、人才機制、企業(yè)勢力、企業(yè)文化、核心技術等為一體的系列整合。企業(yè)要發(fā)展,繼續(xù)做大做強,就得從各個方面入手,不斷改革,不斷創(chuàng)新,不斷克服矛盾,在矛盾中前進,在改革中進步。

  古人云:“亂生于治,怯生于勇,弱生于強”。企業(yè)越是強大的時候,就越應該注重企業(yè)核心競爭力的培育,因為現(xiàn)在企業(yè)的競爭,不是競爭對手的優(yōu)勢,而是攻對方的弱勢。同類產(chǎn)品企業(yè)之間競爭,如移動與聯(lián)通,TCL與海爾、康佳等之間的競爭,都是攻克其對手弱點,占領相應市場。企業(yè)核心競爭力,是一個長期形成的過程。

  企業(yè)的經(jīng)營方針

  基本經(jīng)營方針

  經(jīng)營方針是企業(yè)最基本的思考方向文化,涵蓋了基本文化、行業(yè)政策、人事政策等基本政策。歷經(jīng)漫長時間亦不改變的事業(yè)政策加以明示出來即基本經(jīng)營方針。

  年度經(jīng)營方針

  年度經(jīng)營方針必須是非常具體而且容易了解的,舉例而言,下面的幾個方針均是相當具體化的。

 ?、畔履甓冉?jīng)營環(huán)境的因應原則(因應方針)。

  ⑵下年度需達成的利益原則(利益方針)。

 ?、窍履甓刃柽_成的損益原則(損益政策)。

  ⑷下年度需達成的銷售原則(銷售方針)。

 ?、上履甓刃柽_成的生產(chǎn)原則(生產(chǎn)方針)。

 ?、氏履甓刃柽_成的工作原則(工作方針)。

  ⑺下年度需達成的資金運用(資金方針)。

 ?、滔履甓刃柽_成的人事原則(人事方針)。

  
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