企業(yè)戰(zhàn)略轉型的關鍵因素是什么
企業(yè)在經營和發(fā)展的過程中,需要隨著外部環(huán)境的變化而動態(tài)地做出相應的戰(zhàn)略調整,必須根據組織愿景、企業(yè)文化、內部資源及外部市場等條件,適時地實施戰(zhàn)略轉型,以保證企業(yè)的持續(xù)成長。那么企業(yè)戰(zhàn)略轉型的關鍵因素是什么?
企業(yè)戰(zhàn)略轉型的關鍵因素
隨著市場競爭環(huán)境的日益激勵，令企業(yè)所處的生存空間越來越小;而中國經濟的高速發(fā)展又令市場上存在很多的發(fā)展機會;空間擠壓和機會吸引的雙重作用力使企業(yè)產生出戰(zhàn)略轉型的原動力。在戰(zhàn)略轉型時，企業(yè)往往比較關注對新市場和新領域等外部因素的分析，而忽略企業(yè)內部環(huán)境對于戰(zhàn)略轉型是否支持的分析，或者對于內部環(huán)境對戰(zhàn)略轉型成功所起到的影響沒有充分的預計，而這點往往會直接導致企業(yè)戰(zhàn)略轉型的失敗，TCL歐洲擴張戰(zhàn)略的慘敗就是一個典型的案例。因此，本文將從與企業(yè)戰(zhàn)略轉型密切相關的三個關鍵因素：核心文化、戰(zhàn)略管理和內部資源三個方面闡述企業(yè)在戰(zhàn)略轉型中需要關注的重點。
企業(yè)戰(zhàn)略轉型的關鍵因素：調整核心文化以適應新環(huán)境，指導新戰(zhàn)略
首先是對企業(yè)的核心文化進行調整，因為企業(yè)文化是最好的員工凝聚劑。一個企業(yè)要成功，需要有一個好的企業(yè)家?guī)ьI，而一個企業(yè)要把成功長久地持續(xù)下去，必須要有適應企業(yè)發(fā)展階段的核心文化將員工的思想凝聚在一起。
企業(yè)的核心文化決定了企業(yè)是否能夠持續(xù)發(fā)展。方正與惠普的成功是“企業(yè)家創(chuàng)新”與“時運”結合的結果，盡管他們兩者之間的技術有著很大的差距，但其成功的本質沒有什么差異。然而，惠普在成功上市之后，其創(chuàng)始人就帶領核心管理者召開了高峰會議，制定了在業(yè)界獲得美譽的惠普之道?；萜罩朗腔萜漳軌虺掷m(xù)成功的源泉，也是這么多年使惠普能夠不斷超越自我的根本原因。而北大方正就像一只背著金子在飛的鳥，總以為自己很富裕，殊不知你真正的優(yōu)勢是飛翔能力而不是什么外在的財富，而目前外在的財富恰好很可能就是未來飛不過大海的原因。北大方正在領導層頻繁變動的過程中，始終也沒有制定出自己的核心文化，始終也不知道自己究竟是一家什么樣的公司。如果連公司的領導層也無法明確地向員工闡述這個問題，那員工更是如一盤散沙似的不清楚自己應該往哪里去發(fā)展。方正1.68億港元虧損并不是一個突發(fā)的危機，它的發(fā)展思想早已預示著這個悲哀的結局。
企業(yè)在進之初，首先就需要對核心文化進行調整。因為配合戰(zhàn)略轉型，必然有新的企業(yè)戰(zhàn)略和一系列的戰(zhàn)略主題被制定和推出，而這些戰(zhàn)略的制定必須要有一個清晰的核心思想進行指導，那就是未來究竟要成為怎樣的企業(yè)。而且企業(yè)愿景、使命、價值觀的改變也會指引員工進行自我轉變，向戰(zhàn)略轉型所需要的方向發(fā)展。對于無法適應新文化新戰(zhàn)略的員工要有計劃地通過招聘符合企業(yè)核心文化的新員工逐步進行換血，否則這些員工就將成為變革的阻力，甚至導致變革的失敗，TCL就曾經因此重創(chuàng)，至今還是一蹶不振。企業(yè)的戰(zhàn)略轉型是一次重大的變革，而所有的變革都是對現有平衡的破壞，原有企業(yè)文化的慣性必然會阻礙變革。如果缺乏核心文化的轉變和在員工中的深刻宣灌，原有文化的慣性必然會令員工在原有的方向上延續(xù)發(fā)展，戰(zhàn)略轉型從根本上就無法取得成功。
企業(yè)戰(zhàn)略轉型的關鍵因素：戰(zhàn)略計劃的嚴謹部署和戰(zhàn)略實施的嚴格監(jiān)控
戰(zhàn)略轉型一般都會涉及進入新的業(yè)務領域或引入新的價值鏈模塊，企業(yè)的資源是有限的和寶貴的，而戰(zhàn)略轉型本身就是一個資源的分散，這在給企業(yè)發(fā)展帶來機會的同時也給企業(yè)帶來的一定的潛在危機，一旦失誤，不但新領域的拓展遭受失敗，更可能會影響到企業(yè)原有領域的經營。
全面的內外部環(huán)境分析是必不可少的。在經濟高速發(fā)展的中國，企業(yè)的周圍充滿了機會，但也遍布著陷阱，企業(yè)在看到機會的同時也要對外部環(huán)境進行全面分析，對內部資源進行充分評估，否則很可能因為抵制不住誘惑而深陷泥潭。在TCL兼并湯姆生的時候，波士頓咨詢在經過分析后發(fā)現外部環(huán)境的風險和TCL內部的資源不足使收購的成功率低于50%，因此建議TCL放棄收購，但TCL因為抵制不住機會的誘惑仍然決定收購，之后接連出現了18個月扭虧神話的破滅和連年的巨額虧損，不但TCL的歐洲拓展之道阻礙重重，TCL中國總部也經受了重創(chuàng)，至今仍未走出陰影。
清晰且可行的戰(zhàn)略規(guī)劃能令戰(zhàn)略轉型事半功倍。由于戰(zhàn)略轉型之后，市場定位和企業(yè)的核心競爭力都可能發(fā)生變化，如何進入和迅速占領新的市場，如何將新的模塊和現有的經營方式結合起來，使其能夠順暢運行，都是戰(zhàn)略規(guī)劃時需要思考的問題，通過戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)還將集中資源以重新建立和增強企業(yè)內部新的核心競爭力。在戰(zhàn)略規(guī)劃階段，需要制定一系列支撐新戰(zhàn)略的戰(zhàn)略主題，以及實施的進程，戰(zhàn)略規(guī)劃清晰地為企業(yè)指出未來發(fā)展的方向、道路和步驟。戰(zhàn)略轉型的成功典范IBM，在看到硬件行業(yè)越來越關注制造成本，而IBM在這方面的優(yōu)勢將會越來越弱，因此IBM進行了周密的戰(zhàn)略規(guī)劃，從建立咨詢平臺，到收購安達信的咨詢部，再到向聯(lián)想出售其硬件業(yè)務，IBM堅定而穩(wěn)健地邁出了轉型的一步又一步。時至今日，IBM已經成功地從硬件設備的制造商轉變?yōu)榉仗峁┥蹋l(fā)揮其行業(yè)經驗和技術優(yōu)勢，從為客戶提供各類服務中獲取更高的利潤。
分析和規(guī)劃還僅僅是在為戰(zhàn)略轉型做準備，戰(zhàn)略轉型要能夠成功實施，嚴格地實施監(jiān)控和及時地戰(zhàn)略調整是戰(zhàn)略轉型進入實質階段的必要手段。每個戰(zhàn)略主題都應該設置有一系列的指標，通過對指標的定期監(jiān)控反映其實施情況。由于戰(zhàn)略轉型的企業(yè)在進入一個新的領域時具有更多的不確定性，因此實施監(jiān)控能夠幫助企業(yè)及時地發(fā)現戰(zhàn)略實施過程中可能出現的問題，通過不斷地對問題進行調整以確保戰(zhàn)略實施的效果。
企業(yè)戰(zhàn)略轉型的關鍵因素：戰(zhàn)略轉型前的內部基礎資源規(guī)劃和準備
由于企業(yè)在戰(zhàn)略轉型時會進入新的行業(yè)領域或新的價值鏈模塊，這就必然需要企業(yè)進行相應的組織形式和經營方式的變革，而這些變革能夠成功都需要相關的資源支持，其中最關鍵的就是管理體系和人力資源。管理體系是戰(zhàn)略落地的體制保障，而人力資源是戰(zhàn)略成功實施的關鍵支持，這兩點都是需要在戰(zhàn)略轉型之前提前進行準備和規(guī)劃的部分。
管理體系是戰(zhàn)略轉型成功在硬件上的保障因素?；谖覈?a href='http://zh056.com/chuangyee/guanli/' target='_blank'>企業(yè)管理發(fā)展歷史較短，特別是民營企業(yè)的管理基礎比較薄弱，其內部管理水平與公司經營規(guī)模往往是不同步，甚至是有很大差距的，所以建立完善的內部管理體系是十分必要的。制度和規(guī)范為員工在工作上提供了指引，組織和職位體系幫助員工清晰自己的工作職責，目標管理體系使員工明確了工作所要達到的目標，績效管理體系為員工績效的提升提供了幫助，薪酬管理體系將工作成績和收入回報的之間關系顯現地更為直接，職業(yè)生涯管理體系為員工建立未來職業(yè)發(fā)展的通道。內部管理體系是企業(yè)經營能夠正常進行的基礎保障，同時也為企業(yè)發(fā)展提供了有力的保障。在內部管理體系沒有建立完善的時候就貿然進行戰(zhàn)略轉型是相當危險的，在穩(wěn)定的環(huán)境之下，員工尚能夠依靠企業(yè)的工作慣例進行工作，而戰(zhàn)略轉型的過程中，企業(yè)內部的工作慣例將受到破壞，此時如果缺乏規(guī)范的管理體系對員工的工作進行指導和管理，不但戰(zhàn)略轉型無法完成，甚至連企業(yè)的正常運營都將受到影響。因此，企業(yè)在開始戰(zhàn)略轉型之前，一定要有一個準備階段，完善其管理體系，并對戰(zhàn)略轉型后的管理體系進行規(guī)劃。
人力資源是戰(zhàn)略轉型成功在軟件上的支持因素。由于戰(zhàn)略轉型的公司在組織形式和經營方式上將發(fā)生轉變，因此企業(yè)在部分職能上出現員工的缺位，而部分原有的員工在戰(zhàn)略轉型后也可能無法再滿足企業(yè)的要求。人是戰(zhàn)略得以實現的最重要資源之一，因此必須在戰(zhàn)略轉型的開始之前就對人力資源進行規(guī)劃。戰(zhàn)略轉型不可能一蹴即就，而要經歷一個過程。公司應該綜合對戰(zhàn)略支持的重要和迫切程度，以及對保證正常運營的支持程度，制定人力資源規(guī)劃。在人力資源規(guī)劃中，必須明確人力資源的建設過程需要分成幾個階段完成;每個階段需要哪些方面的人員配置;這些人員是計劃通過招聘、培訓還是內部晉升的途徑實現;由于人力資源的有限性，同時人力資源也是有成本的，因此部分一步到位有困難的人力資源配置，可以從低水準人員向高水準的人員分階段聘用，以適應不同階段的經營要求，也不會延誤戰(zhàn)略轉型的時機。除了為公司補充新的人員之外，考慮到公司發(fā)展過程中的人員穩(wěn)定性，對于公司的現有員工也要提供戰(zhàn)略轉型期間職業(yè)生涯發(fā)展的特殊指導，以幫助員工了解公司的戰(zhàn)略方向，確定自己的發(fā)展計劃，跟隨公司共同發(fā)展。
綜上所述，企業(yè)核心文化的調整是保障員工具有凝聚力，并向戰(zhàn)略方向發(fā)展的首要因素;清晰可行的戰(zhàn)略規(guī)劃和有效的戰(zhàn)略實施監(jiān)控是令企業(yè)始終能夠處于戰(zhàn)略轉型的軌跡之中，確保預期效果的重要手段;而成熟穩(wěn)定的內部管理體系和符合發(fā)展階段的人力資源為企業(yè)戰(zhàn)略轉型成功在硬件和軟件上提供了雙重保障。通過對這三個方面因素的關注，企業(yè)將會在戰(zhàn)略轉型中獲得更大的內部動力而提升成功轉型的能力。
企業(yè)戰(zhàn)略轉型的挑戰(zhàn)
挑戰(zhàn)一：Web化管理
企業(yè)戰(zhàn)略轉型
這里的web不僅僅Internet上的Web，更意味著未來公司賴以成功的Web化組織體系。傳統(tǒng)公司的組織體系就像金字塔一樣，由普通員工到管理人員層層堆砌而成。居于塔尖的就是決定公司命運的CEO，與此相反，21世紀公司的組織體系則更多地帶有Web特征：公司雇融、戰(zhàn)略合作伙伴、外部合同員工、供就商與客戶通過各種各樣的協(xié)作關系。錯綜復雜然而又是平等有序地鏈接在一起，鏈中的每一個環(huán)節(jié)都相互依存。
同時，將生產與營銷的所有環(huán)節(jié)完全集于一身的公司將少之又少，公司將更傾向于在包括從產品研發(fā)，到制造與營銷在內的各個環(huán)節(jié)上，尋求公司以外的援助。
對這些由戰(zhàn)略合作伙伴、原材料供應商、合同員工及自由職業(yè)者構成的復雜網絡的管理，將與公司內部業(yè)務運營的管理同等重要，實際上，這二者之間有時根本無法加以區(qū)分。在這個錯綜復雜的網絡內，尤其是對外部人員，根本無從分辨哪一個環(huán)節(jié)隸屬于哪一家公司。
挑戰(zhàn)二：消除固定模式
網絡的發(fā)展有助于企業(yè)戰(zhàn)略轉型
21世紀的公司并沒有理想的固定模式，有些公司可能是完全虛擬的，所有業(yè)務運作完全依賴于網絡中的供應商、制造商及分銷商，而有些公司的虛擬化程度則要差一些;部分最成功的公司可能是一些非常小的專業(yè)公司，但另一些組織體系略為復雜，規(guī)模、業(yè)務范疇更為寬泛的公司也同樣存在著成功機會。
挑戰(zhàn)三：新技術整合競爭力
先進的技術可使公司的每位職員抓住每一個業(yè)務發(fā)展機會，同時每位員工也均肩負著使公司保持市場領先地位的責任與壓力，這就需要公司通過各種形式的網絡，將員工的設想整合至業(yè)務發(fā)展之中。公司還將能夠借助Web進一步將公司以外的設計人員、模具制造商、產品制造高及分銷商整合到一起，共同完成特定的工作。而且新興的技術將可使來自不同國家與地區(qū)的員工與外聘人員，無需借助翻譯就可通過在線途徑順利交流。一家在美國注冊的公司可以在斯里蘭卡進行軟件開發(fā)、在德國進行工程設計、在中國進行生產，其中的每個環(huán)節(jié)都通過網絡無縫連接在一起。
挑戰(zhàn)四：低“交互成本”運作
對于21世紀的公司而言，技術的核心就是人們今天所稱的數字化。簡而言之，數字化就是將人們的手與腦自大量重復性勞動中解放出來，交由計算機與網絡加以承擔，數字化可以節(jié)省大量時間及人力物力，并能夠極大提高業(yè)務處理速度與效率。
每家公司都不同程度地存在著“交互成本”，即外部公司與員工之間在產品生產與銷售過程中，相互協(xié)作方面的成本開銷。在美國，這類交互成本占了所有勞動成本的半數以上，而數字化可以顯著降低這類成本。
挑戰(zhàn)五：生產物流數字化
這一迅速涌動的信息化潮流將逐漸改變公司的業(yè)務與管理模式，訂單處理的電子化，能夠使訂單處理完全可以脫離電話聯(lián)絡與紙制票據，“虛擬財務決算”系統(tǒng)可使公司主管，借助語音命令通過計算機或移動電話實際了解公司的銷售與利潤指標。網絡化的潛力在傳統(tǒng)經濟領域普遍存在，它滲透于每一個行業(yè)內、每一個生產流程中。一家公司的規(guī)模越大、開銷越大、由此帶來的效益也就越明顯。未來數年中，網絡給傳統(tǒng)公司帶來的效益將尤為顯著。在有著創(chuàng)新意識的公司主管手中，即便是那些最古老的行業(yè)也同樣能夠通過全新的管理模式獲得顯著的效率提高。
挑戰(zhàn)六：依賴個性化服務
生產與消費的規(guī)?；谴饲?00年商業(yè)領域的主要特征，產品與客戶的規(guī)模是公司孜孜以求的首要目標，而未來公司的目標則是：使產品滿足用戶的個性化需求，使客戶成為公司的合作伙伴，讓他們借助公司提供的技術，自行設計出能夠最好地滿足其特定需求的產品。在這種模式下，商業(yè)公司需要研究與預測客戶的需求與規(guī)模。
挑戰(zhàn)七：豐富的人才庫
技術與組織體系的變革，人才將是一個先決條件。吸引、培養(yǎng)與容留優(yōu)秀人才，將是21世紀公司實現產品與業(yè)務空前增長的關鍵之一。
企業(yè)戰(zhàn)略轉型的風險
政策法律的風險
轉型戰(zhàn)略能否成功在一定程度上取決于國家的相關法律和政策，如國家對于土地控制、能源消耗、環(huán)境保護、信貸稅收等政策甚至會關乎企業(yè)戰(zhàn)略轉型的生死存亡。國家對于企業(yè)擬介入轉型業(yè)務領域的程度和方式的限定與變數、對于部分政策條款的逐步明朗化、對于某行業(yè)的改革重組等對企業(yè)戰(zhàn)略轉型、對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向的影響將是巨大的。企業(yè)面對政策法律的風險，必須仔細研究并能夠成功預見、規(guī)避與有效釋放。
企業(yè)定位的風險
企業(yè)既然實行轉型，其轉型前后的業(yè)務無論是在內涵還是在外延上都有一定差異。尤其對于歷史悠久、業(yè)務成熟、平臺穩(wěn)定、廣大客戶熟悉甚至認可度仍較高、而事實上危機四伏的業(yè)務無論向全新的或者相關的企業(yè)定位推進時，出資人、管理層到操作層、客戶端能不能在較短的時間內接受，也是一個值得深思的問題。
轉型剛度把握的風險
轉型業(yè)務有一個投入回收期的問題，前期收不到錢，或者收益不明顯，需要傳統(tǒng)業(yè)務加以支持。但是，轉型的步伐小，無法達到轉型的目標，在未來新的環(huán)境下，經營和競爭就會滯后;如果都做轉型業(yè)務，轉型的攤子鋪得過大，那么傳統(tǒng)業(yè)務就不足以支撐轉型業(yè)務，所以就必須確定一個轉型的“度”，把握好這個“度”非常重要。
觀念轉變的風險
態(tài)度決定一切，觀念影響行為。如果失去與行動相匹配的理念，再科學的發(fā)展戰(zhàn)略也沒有意義。轉型是戰(zhàn)略層面的一種選擇，基層企業(yè)和員工對此并不十分理解。企業(yè)經過宣貫和組織大討論，短期內員工對于轉型的重要性與必要性可能會有初步的認識，但真正樹立與企業(yè)戰(zhàn)略轉型相適應的全新理念，尚需要一個過程。通常，企業(yè)員工對轉型存在四種認識和態(tài)度：
一是從內心里認為應該轉型，
二是表態(tài)式地擁護，
三是持有異議或反對，
四是認為轉型是上層的事、事不關己而采取漠視態(tài)度。
如果大多數員工在理念上不能適應轉型的要求，那么轉型的實踐不可避免地會受到影響。
人力資源配置的風險
從理論上而言，擬轉型的企業(yè)多是老企業(yè)或大中型企業(yè)，其員工人數多，各類人力資源組成參數復雜，絕大多數員工面臨技術、觀念、思維等方面的挑戰(zhàn)，企業(yè)大多又不可能像國外企業(yè)那樣采用市場化的簡單手段，那么，對原有人力資源進行有效、和諧的配置，面臨較大的風險。
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