百貨商場轉(zhuǎn)型成功案例

　　百貨業(yè)從單純的商品售賣轉(zhuǎn)型為業(yè)態(tài)更豐富的購物中心已是大勢所趨。以下是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的關(guān)于百貨商場轉(zhuǎn)型成功案例，歡迎閱讀!

　　百貨商場轉(zhuǎn)型成功案例1：

　　近10年來，國內(nèi)的零售市場環(huán)境變化巨大。一方面，消費者購買習(xí)慣發(fā)生變化;另一方面，零售業(yè)態(tài)呈現(xiàn)出多樣化的態(tài)勢，競爭既來自業(yè)態(tài)內(nèi)部，又表現(xiàn)在不同業(yè)態(tài)之間。曾經(jīng)風(fēng)光無限的傳統(tǒng)百貨零售業(yè)要重新保持市場領(lǐng)導(dǎo)地位，是應(yīng)該創(chuàng)新，還是應(yīng)該堅持自己的風(fēng)格，或者有第三條道路可以走呢?

　　案例提供：

　　孫 暉曾服務(wù)于美國惠氏藥廠(中國)有限公司、美國莎莉(中國)有限公司、派力營銷管理咨詢有限公司，現(xiàn)供職于雅芳(中國)有限公司零售發(fā)展部，在電信、IT和消費品行業(yè)有豐富咨詢經(jīng)驗。

　　特邀嘉賓：

　　龔 毅：德國電信咨詢公司咨詢顧問

　　曾服務(wù)于摩托羅拉公司，擅長企業(yè)戰(zhàn)略、市場營銷戰(zhàn)略以及銷售和分銷管理，在電信、IT和消費品行業(yè)有豐富咨詢經(jīng)驗。

　　俞 雷：(這個就是我了，就不介紹了!)

　　麥 穗：現(xiàn)任北京-中國網(wǎng)球公開賽媒體服務(wù)有限公司公關(guān)部總監(jiān)，曾在多家知名跨國公司歷任市場經(jīng)理、高級品牌經(jīng)理等職。

　　案例陳述：

　　在終端競爭加劇、零售業(yè)態(tài)層出不窮的今天，傳統(tǒng)百貨商場正在面臨巨大的挑戰(zhàn)和沖擊。地處北京最繁華的商業(yè)步行街TranStore百貨商場的轉(zhuǎn)型就是這種沖擊和挑戰(zhàn)之下的產(chǎn)物。

　　TranStore是新中國最早的大型百貨公司之一。其良好的利潤率、知名度和宏大的規(guī)模，曾一度成為零售業(yè)同行競相模仿的對象。在最近10年，中國—尤其是國內(nèi)幾個超大城市—見證了零售業(yè)的飛速發(fā)展。這不僅是體現(xiàn)在行業(yè)的整體規(guī)模上，更表現(xiàn)為零售業(yè)態(tài)的種類紛呈：增長速度最快的是大型賣場、專業(yè)店以及便利店，相比之下百貨商場卻顯得停滯不前。不同業(yè)態(tài)的競爭導(dǎo)致許多原來由百貨商場經(jīng)營的產(chǎn)品，例如消費電子、食品、日化等品類，陸續(xù)轉(zhuǎn)入其他類型的零售業(yè)態(tài)銷售。作為傳統(tǒng)百貨商場代表的TranStore也未能避免這種趨勢，業(yè)績在近幾年連續(xù)下滑。

　　即使是在百貨零售業(yè)內(nèi)部，競爭也逐漸加劇。許多合資的百貨企業(yè)紛紛搶占灘頭，憑借靈活的體制以及先進的商場管理和市場營銷經(jīng)驗，開始建立了品牌知名度，打破了傳統(tǒng)百貨商場的壟斷并且奪取了相對穩(wěn)定的顧客群體。這對TranStore來說無疑是雪上加霜。

　　傳統(tǒng)百貨業(yè)步履維艱，固然與其他業(yè)態(tài)的沖擊、經(jīng)營手段陳舊和定位雷同有關(guān)，但從根本上說，更是近些年各地大型百貨商場的過熱開發(fā)，造成供大于求的結(jié)果?，F(xiàn)在，我國千人平均擁有零售網(wǎng)點已達到15個左右，高于許多發(fā)達國家，目前在建和待建的大型百貨購物中心有近2000萬平方米，遠遠超出目前我國的經(jīng)濟發(fā)展與居民需求的增長。這些因素直接導(dǎo)致百貨零售企業(yè)的效益下滑。如曾在東北地區(qū)赫赫有名的沈陽百貨大樓，老沈陽人習(xí)慣稱之為北市百貨，曾經(jīng)有過年營業(yè)額近2億的良好業(yè)績，但是隨著沈陽零售行業(yè)競爭的愈加激烈，在上世紀末走向衰落，直至2003年關(guān)門歇業(yè)。曾經(jīng)被稱為濟南零售業(yè)“五朵金花”的濟南第一百貨，百貨大樓，山東華聯(lián)，人民商場，大觀園商場，在計劃經(jīng)濟時代，曾經(jīng)擁有濟南零售業(yè)95%的市場份額。但是，在上世紀末期，由于新興業(yè)態(tài)的崛起以及零售業(yè)競爭的加劇，目前“五朵金花”在濟南所占的市場份額不足5%，大觀園商場已宣布轉(zhuǎn)變經(jīng)營類型，與北京“天上人間”合作，轉(zhuǎn)為娛樂休閑行業(yè)。曾經(jīng)在計劃經(jīng)濟時代壟斷上海零售業(yè)的第一到第十百貨，目前僅剩第一百貨和第二百貨，其他8家全部倒閉。

　　為了扭轉(zhuǎn)局面，TranStore管理層經(jīng)過思考和會議，決定進行商場轉(zhuǎn)型，即通過一系列的舉措使TranStore實現(xiàn)由傳統(tǒng)百貨向現(xiàn)代百貨過渡。經(jīng)過討論，TranStore制定了具體的轉(zhuǎn)型措施(見圖1)。首先加大經(jīng)營場所面積。TranStore將在現(xiàn)有商場西側(cè)修建新商場，建成后新老商場的聯(lián)合面積將是現(xiàn)在的兩倍。改造后的TranStore計劃壓縮目前經(jīng)營商品的品類：將現(xiàn)有21大品類壓縮至15個品類，重點縮減的品類有小家電、辦公用品等。另外，在各品類之內(nèi)，商品結(jié)構(gòu)也發(fā)生變化。國際一線品牌和國際大眾品牌由原來的15%上調(diào)至30%。在新的TranStore里，我們可以看到除了像同仁堂、王致和這樣的傳統(tǒng)老字號，還有國際一線品牌化妝品如蘭蔻、雅詩蘭黛、倩碧以及高檔裝飾品施華洛世奇等品牌。而這種傳統(tǒng)與現(xiàn)代的共存，也正是TranStore轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵特征。

　　TranStore制定轉(zhuǎn)型策略的依據(jù)是百貨商場的主要顧客群體已經(jīng)由傳統(tǒng)的大家庭轉(zhuǎn)變?yōu)槟贻p、時尚的個體。而且轉(zhuǎn)型后的新商場能夠吸引并滿足這部分顧客。為了確保轉(zhuǎn)型的成功，TranStore的管理層把目光投向了國際市場，以求能獲得更廣泛的視野。通過了解，他們發(fā)現(xiàn)在零售業(yè)發(fā)達的北美市場也曾面臨同樣的問題。美國零售行業(yè)在經(jīng)歷多次流通領(lǐng)域革命之后，目前百貨商店、超級市場、折扣商店、倉儲商場、目錄商店、專賣店、便利店等類型已遍布美國，編織成為相互競爭、互為補充的零售網(wǎng)絡(luò)。享有“百貨王”之稱的美國西爾斯(Sears)百貨，在100年的經(jīng)營中經(jīng)營業(yè)務(wù)的變化和轉(zhuǎn)型就充分體現(xiàn)了美國零售業(yè)的發(fā)展變化趨勢。例如在1993年因為郵購業(yè)務(wù)的連續(xù)幾年虧損，西爾斯果斷宣布不再出版那部已經(jīng)擁有107年歷史的郵購商品目錄，并強力推行建立連鎖經(jīng)營的體系，統(tǒng)一進貨，進價降低，統(tǒng)一促銷，巨額廣告費用分攤到各個門店，這些手段在激烈的競爭環(huán)境中必然處于有利地位。

　　在法國，有著上百年歷史的百貨商場也在激烈的零售競爭中走出了自己的道路。自20世紀70年代以來，法國百貨商場就面臨超級市場、專業(yè)店和專賣店急速增長的挑戰(zhàn)。百貨商場的倒閉時有發(fā)生。然而，以巴黎春天(Spring)、老佛爺(La fayette)等為代表的大型百貨商場卻在逆境中發(fā)展。據(jù)法國經(jīng)濟觀察中心的統(tǒng)計，法國大型百貨商場2000年的營業(yè)額平均增長了5.9%。在巴黎奧斯曼大街比肩而立的老佛爺和巴黎春天本身就是兩塊金字招牌，象征了巴黎的時尚和零售的繁榮。在巴黎的幾家著名大商場里，匯集了世界最著名的服裝、首飾、化妝品、鞋帽等的品牌。巴黎老佛爺每年必請巴黎著名的服裝設(shè)計師舉行展示會，甚至請他們專門為商場設(shè)計獨家出售的系列時裝。巴黎春天則在婦女高檔用品和首飾上下功夫，并在去年專門推出了7000平方米的高級體育服裝精品店，匯總了250種各路體育名牌，以適應(yīng)歐洲近年出現(xiàn)的運動服飾熱潮。

　　然而，TranStore的管理層也并非是沒有顧慮的。因為TranStore并不是第一個計劃轉(zhuǎn)型的百貨商場，在此之前在國內(nèi)幾乎沒有成功的案例，相反教訓(xùn)倒是不少。同處北京的OCCIDepar百貨商場，在2003年耗資幾千萬元，耗時兩個月進行停業(yè)裝修，試圖轉(zhuǎn)型“精品”百貨商場。新商場在重新開張后業(yè)績一落千丈，管理層陷入困境，不得不重新回復(fù)以前的大眾定位。

　　看來，百貨商場的生存和發(fā)展必須順應(yīng)時代的變化，轉(zhuǎn)型勢在必行。但是TranStore又必須面對轉(zhuǎn)型的不確定性。貿(mào)然與傳統(tǒng)決裂風(fēng)險太大，似乎還是應(yīng)該利用具有自身特色的傳統(tǒng)來體現(xiàn)時尚。那么，如何才能做到這一點呢?TranStore的管理層好像領(lǐng)悟到了些什么，但是卻又不太明確。

　　案例破解

　　深思熟慮，漸進轉(zhuǎn)型

　　 俞 雷

　　在討論TranStore要不要轉(zhuǎn)型，要如何轉(zhuǎn)型之前，有必要來分析一下，為什么傳統(tǒng)百貨商店會出現(xiàn)現(xiàn)在這樣一種尷尬的境地，為什么新興的零售業(yè)態(tài)會對這些百貨商店造成這么大的沖擊?

　　改革開放之前，百貨商店是國內(nèi)非常主要的一種零售業(yè)態(tài)，在計劃經(jīng)濟和賣方市場的大環(huán)境下，他們也早已養(yǎng)成了皇帝的女兒不愁嫁的心態(tài)。這種環(huán)境和這種心態(tài)也造成了管理水準的低下、管理成本過高以及在新的經(jīng)濟環(huán)境下的不知所措。

　　上世紀90年代中期，中國大賣場和超市等現(xiàn)代零售業(yè)態(tài)開始崛起，對百貨業(yè)的沖擊是非常大的。從表象上看，大賣場和超市只是改變了一下貨架的展示方式，把柜臺式改成了開架式，并且大量壓縮了導(dǎo)購人員。但是從現(xiàn)代零售業(yè)態(tài)的總體戰(zhàn)略看，他們對百貨商店發(fā)起的攻擊實際上主要著眼于兩點：更低的零售毛利率和更快的存貨周轉(zhuǎn)。

　　在提供全面服務(wù)的百貨商店的商業(yè)模式中，存貨一般能在一年內(nèi)周轉(zhuǎn)3次左右，在這樣的成本結(jié)構(gòu)下，它們就需要一個比較高的毛利率。如果它們的毛利率達到40%的話，存貨的年資本報酬率就可以達到120%。在上個世紀60年代，沃爾瑪開始進攻美國百貨商店的低端市場——比如五金器具、廚房用具、玩具和體育用品時，他們采取的第一個措施就是先降低毛利率。由于上述產(chǎn)品都是大家非常熟悉的，所以，沃爾瑪撤去了店鋪銷售人員改為自由選購，這樣，在他們的商業(yè)模式中，毛利就可以保持在23%左右。并且，沃爾瑪?shù)拇尕浾吆陀唵尾僮髁鞒桃材苁沟么尕浽谝荒陜?nèi)周轉(zhuǎn)的次數(shù)超過5次，這樣，他們就獲得了超過120%的年資本報酬率。所以，我們所看到的大賣場們并不是簡單的價格比百貨商店便宜這么簡單，他們用一種新的商業(yè)模式打擊了百貨商店，并且也獲得了可以接受的利潤。通觀現(xiàn)在的中國零售業(yè)，凡和大賣場、超市產(chǎn)品沖突的百貨商店，的確很難維持生計了。

　　那么，百貨商店正面迎戰(zhàn)有無勝算呢?答案是非常難。重要的原因在于，商業(yè)模式使得存貨和資金的周轉(zhuǎn)速度很難在短時期內(nèi)改變。提供全面服務(wù)的百貨商店為顧客提供范圍更廣的產(chǎn)品選擇，每一種種類的商品也有更多的庫存，這無疑會導(dǎo)致存貨周轉(zhuǎn)率降低。而大賣場和超市通常局限于提供周轉(zhuǎn)比較快的產(chǎn)品，并且，它們的鋪面結(jié)構(gòu)也使得它們通常都將所有的產(chǎn)品放置于貨架上。相比之下，百貨商店通常都需要倉庫，以便向那些放在柜臺上數(shù)量有限的商品提供存貨支持。因此，當(dāng)大賣場和超市從最低端產(chǎn)品對它們進行市場沖擊時，百貨商店是無法迅速降低毛利率，加速資金周轉(zhuǎn)的。對百貨商店而言，明智的選擇是放棄那些大賣場和超市志在必得的市場，轉(zhuǎn)而向高端市場挺進。

　　再回過頭來看TranStore，它的轉(zhuǎn)型策略基本是正確的，雖然它壓縮了產(chǎn)品的品類,但是這些品類主要集中在廉價的小家電、辦公用品等容易和大賣場沖突的產(chǎn)品上。并且，它也擴大了商店的面積。面積擴大之后就能做很多大賣場所不能做的事情。我給它的建議是引入一些像星巴克、婚紗攝影店、高檔音像書店這樣既能吸引年輕人又能和自身高檔定位相符的店中店。并且，如果條件允許，也可以在運動類產(chǎn)品樓層旁開設(shè)一些三人籃球或者室內(nèi)攀巖的項目，這些都是定位在年輕、時尚人士的百貨商店的成功先例。

　　引入國際品牌對TranStore而言是必需的，但是據(jù)我所知，這個事情并不是那么容易辦到的。舉個例子，歐萊雅集團的蘭蔻、赫蓮娜、碧歐泉這些高檔品牌從來都不會主動進入那些宣稱要轉(zhuǎn)型為高檔的百貨商店，她們是高傲而矜持的，在全國的柜臺也寥寥無幾。你別指望大寶還在化妝品區(qū)做專柜的時候她們就會進來，高檔品牌從來不屑與平民品牌為伍。同樣的，引入LV、范思哲這些品牌也需要你花上很大的努力，她們的到來才是對一個百貨商店高檔定位的根本肯定，而不是商店自己的宣稱。