國際項目管理論文范文兩篇

國際項目管理論文范文兩篇

　　項目管理是：指在項目活動中運用專門的知識、技能、工具和方法，使項目能夠在有限資源限定條件下，實現(xiàn)或超過設(shè)定的需求和期望的過程。小編整理了國際項目管理論文范文，歡迎閱讀!

　　國際項目管理論文范文篇一

　　淺談國際EPC項目管理

　　【摘要】EPC項目總承包是新形勢下的主導(dǎo)模式，目前是國際市場上流行的項目管理模式，主要包括設(shè)計(Engineering)、采購(Procurement)、施工(Construction)為一體的項目總承包。在這種模式下，既受到項目所在國的政治、經(jīng)濟、法律、自然環(huán)境條件等因素的影響，同時也受到項目業(yè)主、規(guī)范標準、技術(shù)要求等方面的特殊要求制約，這些將使EPC總承包商面臨更大的風(fēng)險和挑戰(zhàn)。因此，如何做好EPC項目管理顯得尤為重要。

　　【關(guān)鍵詞】國際工程 EPC項目 項目管理

　　1 EPC項目簡介

　　EPC項目主要包括設(shè)計、采購、施工、調(diào)試試運行、移交。一般工程造價比較大，工期比較長，不確定因素比較多，風(fēng)險也較大，且工程絕大部分風(fēng)險都有承包商承擔(dān)，因此在項目開發(fā)和實施過程中如果不能很好的把控和管理，項目實施中將會出現(xiàn)較大風(fēng)險。通過近幾年在國際工程EPC項目管理中出現(xiàn)的問題與不足，談?wù)勅绾巫龊肊PC項目管理工作。

　　2 市場開發(fā)

　　進入一個新的國家和區(qū)域，需要充分做好市場調(diào)研和市場分析工作，避免盲目投標、低價中標，以上這些不利舉措將會給后期項目的實施帶來很大的風(fēng)險。

　　對于新拿到的投標項目，首先要分析項目所在國的政治風(fēng)險和國別風(fēng)險、接下來深入探討該項目的業(yè)主實力、資金來源、是否屬于國家重點項目及主要工程量。

　　3 人員組織機構(gòu)建立

　　一個合格的項目經(jīng)理應(yīng)具備豐富的國際工程管理經(jīng)驗，較強的綜合管控能力，良好的外語溝通能力、精湛的技術(shù)水平、超強合同管理能力的人擔(dān)任。項目副經(jīng)理要求能夠統(tǒng)一考慮施工安排、合理調(diào)配資源、熟悉所在國技術(shù)規(guī)范要求、把控好施工進度和施工質(zhì)量、具有一定的外語溝通能力。項目總工是對項目技術(shù)和質(zhì)量的管控，主要是對設(shè)計圖紙審核報批、施工方案審核報批、解決技術(shù)難題、質(zhì)量標準的把控、熟悉所在國技術(shù)規(guī)范要求、具有一定的外語溝通能力。

　　4 EPC項目管理

　　4.1 圖紙設(shè)計

　　在國際工程EPC項目總承包合同中，設(shè)計是合同的一部分，也是項目實施的“龍頭”，只有完成設(shè)計圖紙的報批才可以進行后續(xù)工作?，F(xiàn)場工作往往是由于圖紙設(shè)計不能滿足業(yè)主招標文件要求或不符合項目所在國設(shè)計技術(shù)規(guī)范，從而無法獲得咨詢或業(yè)主批復(fù)，導(dǎo)致現(xiàn)場無法施工、設(shè)備無法訂貨，致使合同工期一拖再拖。由于設(shè)計失誤或者考慮不周引起的窩工、返工或其它經(jīng)濟損失，均要由承包商自己來承擔(dān)，這樣的惡性循環(huán)對承包商來說是致命的一擊。因此選擇或組建一個有多年國際工程EPC項目設(shè)計經(jīng)驗的設(shè)計團隊尤為重要。

　　設(shè)計前期工作重點是熟悉資料，必須按照工程建設(shè)強制性標準和當?shù)匾?guī)范要求完成圖紙設(shè)計，圖紙資料的設(shè)計報批工作應(yīng)分系統(tǒng)分專業(yè)逐步逐塊完成，以滿足現(xiàn)場施工需要，同時滿足設(shè)備材料的報批和訂購工作。有時圖紙設(shè)計工作要根據(jù)現(xiàn)場施工需要作出相應(yīng)調(diào)整，以滿足現(xiàn)場施工和設(shè)備采購為原則。

　　4.2 設(shè)備采購

　　國際工程項目設(shè)備生產(chǎn)周期、運輸時間、清關(guān)時間一般比較長，對于設(shè)備采購部門來說，應(yīng)當結(jié)合現(xiàn)場施工的進度合理安排設(shè)備進場時間。設(shè)備進場太遲，會影響現(xiàn)場的施工進度、拖延項目工期;設(shè)備進場太早，還要考慮設(shè)備的存放、看管、保護等問題。因此，設(shè)備物資采購人員要與項目總的施工進度計劃和進展情況緊密結(jié)合，做到合理采購設(shè)備物資和設(shè)備進場等工作。國際項目有時存在漏訂或錯訂現(xiàn)象，導(dǎo)致不必要的工期拖延和經(jīng)濟損失，究其原因是設(shè)備物資采購人員專業(yè)水平不夠，缺乏與技術(shù)人員的溝通。

　　設(shè)備物資部應(yīng)該了解合同規(guī)定的采購范圍，清楚所要采購的物品，提前了解各種設(shè)備物資的生產(chǎn)到貨周期。根據(jù)項目施工進度計劃和圖紙批復(fù)情況，制定相應(yīng)的設(shè)備物資采購計劃，保證滿足現(xiàn)場施工進行需要。

　　4.3 施工管理

　　一個好的國際工程EPC項目管理團隊，要對項目概況有一個清楚的認識，了解合同范圍、總工程量，完工時間、施工強度、資源配置，同時對整個項目要有一定的前瞻性和統(tǒng)籌性。為了能夠更好的對整個項目進度的控制，根據(jù)合同工期要求編制一套總的施工進度計劃，標示出在不同時期有不同的重點。

　　在國際工程EPC項目中，對施工管理人員各方面能力要求比較高，因為施工管理人員在項目施工過程中起著主導(dǎo)作用，每項工作開展前都要考慮人力資源和設(shè)備的配置，還要考慮圖紙方案是否易批復(fù)，設(shè)備物資到貨和驗收情況，施工順序安排是否合理、能否按照計劃完成，進一步做好分包商管理工作，監(jiān)督控制施工質(zhì)量，安全事故控制等。

　　國際工程管理和施工人員要熟悉本國施工規(guī)范、施工流程、工藝要求等，在工程項目質(zhì)量管理中，人的因素起決定性的作用。施工安全在國內(nèi)外項目施工中都應(yīng)視為重中之重，往往由于施工管理松懈、混亂、施工技術(shù)錯誤、機械使用不當導(dǎo)致事故的發(fā)生。培養(yǎng)現(xiàn)場施工人員的基本外語溝通能力，以便對外籍勞務(wù)的安排和管理，同時能夠簡單回答咨詢現(xiàn)場驗收時所提出的問題。

　　4.4 變更索賠

　　由于工程項目的復(fù)雜性、長期性和動態(tài)性特點，任何工程承包合同都不可能預(yù)見和覆蓋項目實施過程中所有合同條件的變化，因此對于建筑項目而言，工程變更及索賠是不可避免的。EPC總承包模式方面的的法律規(guī)范的建設(shè)相對滯后，再加上國內(nèi)承包商對工程總承包模式的陌生以及相關(guān)管理經(jīng)驗缺乏，導(dǎo)致無法規(guī)范、合理地處理工程實施過程中出現(xiàn)的變更與索賠，影響了工程總承包模式的應(yīng)用與推廣。

　　設(shè)計、采購、施工過程中發(fā)現(xiàn)不屬于總承包合同內(nèi)的內(nèi)容，應(yīng)及時向業(yè)主或咨詢提出，并以正式信函告知，作為合同變更索賠依據(jù)。

　　在分包商人力或設(shè)備咨詢無法滿足現(xiàn)場施工需要的時候，為了保證施工進度按時完成，主承包商可以提供相應(yīng)的人員或設(shè)備幫助分包商來完成現(xiàn)場工作，主承包商應(yīng)做好相應(yīng)的記錄，并由分包商簽字確認，考慮是否從分包商結(jié)算款中扣除相關(guān)費用。

　　5 EPC項目國際人才培養(yǎng)

　　“人是第一生產(chǎn)力”，我們必須加強國際工程EPC項目的人才培養(yǎng)，首先培養(yǎng)員工外語能力，有了語言才能更好的溝通;然后培養(yǎng)員工對分包商管理能力、合同變更索賠、國際工程統(tǒng)籌管理能力;其次還要培養(yǎng)管理層對項目的前瞻性等高端能力。

　　目前項目存在問題就是趨于年輕化，技術(shù)好有工作經(jīng)驗的人年齡偏大，且外語水平不行。剛畢業(yè)的年輕學(xué)生，有一定的外語基礎(chǔ)，但對現(xiàn)場施工方法、施工步驟、施工工藝、質(zhì)量標準、規(guī)范要求沒有經(jīng)驗，無法很好的回答咨詢提出的問題，導(dǎo)致問題的解決和工作推動無法順利進行。對于分包商設(shè)計圖紙的審核，分包商上報的設(shè)計圖紙，需要主承包商專業(yè)工程師審核后上報，由于年輕人沒經(jīng)驗，根本不具備審圖紙的能力，導(dǎo)致圖紙反復(fù)修復(fù)反復(fù)上報。在分包商施工管理中，缺乏對分包合同內(nèi)容了解，分不清工作范圍，

　　6 結(jié)束語

　　一旦進入這個市場，想要占領(lǐng)這個市場靠的是什么?靠的就是承包商的信譽，承包商能夠保質(zhì)保量的按期完成項目，在項目實施過程中無重大安全事故發(fā)生，不存在重大質(zhì)量隱患，能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)期利潤目標。通過以上目標的實現(xiàn)，足可以證明一個承包商具有超強的管理能力，業(yè)主也會很樂意合作，自然會向其他業(yè)主舉薦該承包商，只有達到這種程度和高度，國際市場才會越做越大，才能夠達到名利雙贏。

　　參考文獻

　　[1]《建設(shè)工程項目管理》書。

　　[2]《EPC項目管理》論文。

　　作者簡介：蘇曉濤(1980年)，男， 陜西省西安市人，助理工程師，從事機工程施工管理。樊春艷(1983年)，女， 山東省鄆城縣人，助理工程師，從事項目經(jīng)營管理。

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