豐田營銷渠道管理論文(2)
豐田營銷渠道管理論文
豐田營銷渠道管理論文篇二
營銷渠道沖突管理策略
摘 要：卓有成效的渠道管理對于企業(yè)獲得良好的經(jīng)營成果是至關重要的，諸多企業(yè)因為良好的渠道管理而受益，也有不少企業(yè)由于渠道管理不善，而陷入經(jīng)營困境;所以對渠道管理的探究是有很大的現(xiàn)實意義，本文對一般的并且對渠道和渠道成員有重要影響的渠道沖突進行了分類，并對其主要原因進行了分析;最后針對這些原因提出了解決渠道沖突問題的策略。
關鍵詞：渠道沖突;渠道整合;戰(zhàn)略聯(lián)盟
一、營銷渠道沖突的內(nèi)涵與一般類型及其影響
(一)營銷渠道沖突的定義
營銷渠道，也稱分銷渠道，指的是在產(chǎn)品從制造商轉(zhuǎn)移到最終消費者的過程中，將其經(jīng)歷的各個環(huán)節(jié)連接起來所形成的通道。對于營銷渠道沖突，專家們對它的定義不一，飛利浦・科特勒認為，渠道沖突是因為渠道某個成員的的做法阻礙了渠道實現(xiàn)其目標而造成的[1]，
莊貴軍認為，營銷渠道沖突是一種狀態(tài)：一個渠道成員認為其另外一個渠道成員的行為正在干擾自己目標的實現(xiàn)，使其利益受到威脅[5]。斯特恩認為，營銷渠道沖突就是一個渠道成員參與了妨礙另外一個渠道成員實現(xiàn)其目標的做法的這樣一種情況。通過對這些關于渠道沖突的定義進行分析，我認為它是一個以對手(渠道伙伴)為中心而存在的。
(二)渠道沖突的分類
根據(jù)渠道成員之間的關系可以將渠道沖突劃分為：垂直沖突、水平?jīng)_突和交叉沖突[3]
垂直沖突是指在制造商渠道結(jié)構(gòu)中非同級成員之間的競爭，制造商的渠道組織中的處于非同級的渠道成員之間的沖突。廠商與總代理或者二級代理商與三級代理商之間的沖突就是垂直性沖突。
水平?jīng)_突是指制造企業(yè)的渠道組織內(nèi)部的同級渠道成員之間的沖突。企業(yè)內(nèi)部的不同分銷區(qū)域的渠道成員多屬此類渠道沖突。
交叉沖突主要是指廠商設立的多條營銷渠道之間的沖突。
此外還有一種沖突叫同質(zhì)沖突，同質(zhì)沖突是指某一制造企業(yè)的營銷渠道與另外一制造企業(yè)營銷渠道之間在同一水平上發(fā)生的沖突。它不是企業(yè)的內(nèi)部渠道之間的沖突，而是指企業(yè)和其以外營銷渠道的沖突，屬于這種渠道沖突也叫外部渠道沖突。
(三)渠道沖突的影響
渠道沖突的影響表現(xiàn)在兩個方面，一個是建設性沖突所起的積極影響，另外一個是破壞性沖突所起到的消極影響。由于目標相同，而所用手段不同所產(chǎn)生的沖突，大部分屬于建設性沖突。然而，因為雙方目標和認識等不一致而產(chǎn)生的沖突，大部分屬于破壞性沖突。雖然在一些情況下有些渠道沖突具有一定的建設性，但是一般看來，大多渠道沖突無論對企業(yè)，還是對渠道成員都有一定的負面影響，對企業(yè)來說，嚴重的情況下，甚至會導致企業(yè)的破產(chǎn)，如“旭日升冰茶”的渠道沖突問題就是導致“旭日落地”的重要的原因之一。
二、營銷渠道沖突的主要成因
(一)價格
價格經(jīng)常成為各級渠道成員沖突的原因， 各級分銷商為了自己的利益最大化，總是將價格定得過高或這過低，導致一定程度上的價格混亂，從而會影響廠商的市場定位，最終會影響到渠道績效。
(二)存貨
分銷商存貨過少，會影響供貨或銷售，因此會向廠商要求較多存貨。這也是時常發(fā)生的垂直渠道沖突原因。
(三)大客戶因素
大客戶也是渠道沖突的一個重要因素，廠商為了獲得高額利潤，通常也直接面向大客戶銷售，這樣就傷害了其渠道成員的利益，諸如區(qū)域分銷商。這樣就不免產(chǎn)生沖突。
(四)侵占對方資金
現(xiàn)金為王的商業(yè)時代，資金是非常重要的，分銷商和廠商洽談交接時都希望少占資金，多獲得現(xiàn)金用以經(jīng)營的需要。侵占對方資金自然就成了渠道沖突的又一個因素。
(五)分銷商經(jīng)營競爭對手的產(chǎn)品
分銷商經(jīng)營競爭對手的產(chǎn)品，在實際操作過程中違背規(guī)則或者協(xié)議，也給廠商帶來一定壓力。這也是渠道沖突的誘因之一。
三、營銷渠道沖突管理策略
營銷渠道沖突管理是一項非常重要的工作，它的主要目標是預防不利的渠道沖突，合理利用建設性沖突，保持渠道活力，并確保渠道整體組織的良好運轉(zhuǎn)，順利實現(xiàn)良好的渠道績效。要實現(xiàn)這樣的目標，就必須采用一定的管理策略。
(一)營銷渠道沖突管理的主要策略
1.目標
樹立一個共同目標，激勵渠道成員，使渠道成員通力合作，提高對渠道的整體滿意度，最終會給廠商以及渠道成員帶來效益，這一策略尤其在市場不景氣，渠道成員士氣低落的情況下會有良好的效果。共同目標的內(nèi)容包括長期戰(zhàn)略，愿景規(guī)劃，渠道生存、市場份額、高品質(zhì)和客戶滿意等。
2.激勵
相關研究人員吳玲的研究結(jié)果表明渠道激勵和渠道績效顯著正相關，良好的激勵會增加渠道成員的滿意度，而渠道成員的這種滿意度增加將會帶來渠道績效的顯著提高。激勵的策略主要有信任、市場支持、合約、權利、終端獎勵。
3.利益共享
利益共享是渠道系統(tǒng)穩(wěn)定的一個重要因素，在一個渠道系統(tǒng)中，如果一部分渠道成員的利益沒有顧及到或者受到損害，勢必引起不利的渠道沖突。諸如在渠道系統(tǒng)中，處于下游的渠道成員過分向生產(chǎn)商等上游渠道成員要求費用，條件等，使其利益招到嚴重傷害，則沖突就會應運而生。所以建立一個利益共享機制，使各方利益合理均衡是很重要的。
4.優(yōu)化渠道
企業(yè)優(yōu)化渠道可以采用以下兩種方法：
(1)渠道整合
所謂渠道整合，是指制造企業(yè)通過對自己渠道的模式、關系以及渠道的運作方式進行重新觀察、分析和判斷，將渠道組織進行再次組合與優(yōu)化，以帶來渠道整體組織運作效率的提高。從而渠道組織能更好的適應環(huán)境，促進合作，預防和避免不利的渠道沖突。
(2)渠道扁平化
所謂渠道扁平化，就是通過減少營銷渠道的層次、增加渠道寬度來達到使渠道組織優(yōu)化和提高渠道績效的目的。我們國家的很多制造企業(yè)一直采用從企業(yè)到最終消費者之間有多層經(jīng)銷商的渠道模式。這種營銷渠道模式由于復雜的多級結(jié)構(gòu)，增加了最產(chǎn)品流轉(zhuǎn)到終消費者的時間，渠道組織溝通難度加大，企業(yè)獲得的關于最終消費者的信息容易失真，從而渠道管理難度加大，營銷成本增加。對于這些弊端，不少企業(yè)將渠道結(jié)構(gòu)扁平化，減少渠道層次，避免信息失真，結(jié)構(gòu)相對簡化，使得渠道組織便于管理，從而提高了渠道組織運作的效率，恢復了活力。
5.建立合理的價格管理體系
合理的價格管理體系主要是預防串貨行為的發(fā)生。價格是影響產(chǎn)品銷售的主要因素，是最有效地調(diào)節(jié)市場、調(diào)節(jié)分銷商的杠桿。建立一套靈活有效的銷售價格體系不僅有利于產(chǎn)品的銷售、激發(fā)分銷商的積極性，也是防范竄貨的有利手段。
6.建立戰(zhàn)略聯(lián)盟
戰(zhàn)略聯(lián)盟是指營銷渠道成員的兩者以上的渠道成員一起通過簽訂協(xié)議來組成一個共同承擔風險、風向利益的聯(lián)盟。這主要表現(xiàn)在與分銷商之間，所以它也叫產(chǎn)銷聯(lián)盟;這樣的聯(lián)盟是渠道策略的一種形式，它是一種契約行為，有很強的約束力，它從各方的長遠利益出發(fā)，使制造商和分銷商之間建立起良好的合作與信任關系[4]。(作者單位：新疆財經(jīng)大學工商管理學院，新疆，烏魯木齊 830000)
參考文獻：
[1]飛利浦.科特勒・營銷管理[M].中國人民大學出版，2009.
[2]Bemran.B.MarketingChannels[M].JohnWIley&Sons.Ine.1996.
[3]許國江.營銷渠道沖突理論與應用研究[D].沈陽：沈陽理工大學，2009.
[4]張苗熒，徐正惠.渠道策略的博弈論思考[J].商業(yè)時代，2005.
[5]莊貴軍.權力、沖突與合作：西方的渠道行為理論[J].北京商學院學報，2000.
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