有關(guān)企業(yè)核心價值觀論文(2)
杜邦的企業(yè)文化在中外員工的合作上發(fā)揮了促進作用。80年代中期，杜邦在中國設(shè)立辦事處。當時，本地員工與外國人接觸的機會還不多，而且外國同事一般在杜邦工作的時間比較長，經(jīng)驗相對豐富，所以本地同事與他們相處的時候，有時難免顯得戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢。而外籍員工遵循公司“尊重他人和平等待人”的信條，沒有架子，并主動地向本地同事 學(xué)習(xí) 中國文化和習(xí)慣。國內(nèi)員工感受到，盡管大家職別不同、膚色不同，卻沒有高低之分。
當然，文化差異的縮小是需要時間的。不少本地同事都有這樣的體會：杜邦管理 方法 的一個特色就是集體負責(zé)，很注重團隊參與做決定，因為大家一起做的決定，可以省卻推行時的阻力。因此經(jīng)常通過開會集思廣益，形成大家都能接受的決定。我們以往一般都習(xí)慣聽主管的指示，只要努力地把主管的意見記下來，就是積極的會上表現(xiàn)了，因而很少參與討論或提出個人意見。可是外國員工剛好相反，他們認為積極參與會議就是要提出個人意見，要主動發(fā)言。所以剛開始的時候，外國同事看到本地同事在會上一言不發(fā)，還以為我們懶于思考。但當他們理解到 中國 人以往的開會文化后，就主動地鼓勵我們發(fā)言，而且強調(diào)每個與會議者都是平等的。另外，外國同事相信“沉默代表同意”，所以當他們提出一些論點大家都沒有什么表示的時候，就以為我們沒有異議了。哪知道我們的沉默往往代表著“不同意”。我們的含蓄、生怕令對方尷尬的好意卻被他們誤會了。
這樣的誤會有過幾次之后，大家都開始理解到對方的想法，也開始領(lǐng)會到公司非常歡迎員工提出不同的意見，慢慢地就習(xí)慣了這種開放的會議形式。中外方員工之間的溝通加強了，彼此的關(guān)系也更融洽了。
三、對華投資的信心依然堅定
我們認為“非典”對一些行業(yè)所產(chǎn)生的 影響 是暫時的，不會從根本上影響今年第一季度以來中國 經(jīng)濟 全面快速 發(fā)展 的態(tài)勢。而且本著“一手抓防治‘非典’，一手抓經(jīng)濟發(fā)展”的精神，中央和地方各級政府已經(jīng)采取了增加投資、促進流通、相關(guān)行業(yè)減稅等保護和剌激經(jīng)濟的措施，非典對經(jīng)濟的消極影響將被進一步克服。
我們對中國的承諾是長期的，我們對中國市場的潛力與活力充滿信心，也相信中國政府和人民駕馭暫時困難的能力，我們的投資信心不會因為SARS這一突發(fā)事件而動搖。
在加強防護措施的同時，我們也鼓勵員工以積極樂觀的精神來對待疾病的挑戰(zhàn)、以理性的態(tài)度來對待 社會 上一度流傳的謠言。公司的“員工幫助計劃”為員工提供這方面的心理輔導(dǎo)。
同時我們也為抗“非典”斗爭提供了力所能及的協(xié)助。
非典型肺炎疫情導(dǎo)致市場對杜邦™特衛(wèi)強®(Tyvek®)防護材料一次性防護服的需求量激增。杜邦個人防護部門通過調(diào)配全球業(yè)務(wù)資源、擴大在中國國內(nèi)的生產(chǎn)能力，向北京提供抗擊“非典”所需的杜邦TM特衛(wèi)強®一次性防護服。杜邦也生產(chǎn)了中央政府援港“抗炎”物資中的一次性防護服。
杜邦中國集團有限公司還向中國衛(wèi)生部捐贈人民幣一百萬元整，用于購買醫(yī)療和防護設(shè)備以支持一線的“抗炎”工作。此外，在上海的杜邦纖維(中國)有限公司和杜邦™安睡寶®床上用品部門也向上海捐款和捐物，支持阻擊疫癥。在香港，杜邦中國有限公司向香港紅十字會及圣雅各福群會各捐贈了港幣十萬元，主要幫助孤寡老人對抗“非典”而為了響應(yīng)香港 工業(yè) 總會發(fā)起的“對抗非典基金”籌募活動，杜邦香港的志愿者小組向員工募捐，共籌得十多萬港幣，為醫(yī)護人員購買防護裝備。
四、總裁學(xué)中文
杜邦中國集團公司的總裁查布朗先生是第二次到中國工作，他熱愛中國和中國文化。每天下班后，他都和夫人一起去上中文課，數(shù)年不輟，已有小成，不僅能聽懂簡單對話，而且也能夠說一些中文。他最喜歡的事就是和夫人一起暢游中國的名山大川，每逢假期，他們便一起出游，足跡甚至到達了西藏。
有關(guān)企業(yè)核心價值觀論文篇三
《 淺析企業(yè)核心價值觀的構(gòu)建 》
摘 要： 企業(yè) 核心價值觀是企業(yè)最具價值的無形資產(chǎn)，并且在不斷地創(chuàng)造新的價值。企業(yè)核心價值觀是企業(yè) 文化的“核動力”源，其能量滲透到企業(yè)的目標、戰(zhàn)略、政策、日常 管理及一切活動中，反映到每個部門、每個職工、每個產(chǎn)品上，也輻射到企業(yè)的外部。隨著 社會的 發(fā)展 ，只有與時俱進，不斷構(gòu)建適應(yīng)時代需要的新的企業(yè)核心價值觀，才能使企業(yè)立于不敗之地。?
關(guān)鍵詞：企業(yè)文化;企業(yè)核心價值觀;構(gòu)建??
1 對企業(yè)核心價值觀的認識?
市場 經(jīng)濟 條件下，企業(yè)都在試圖樹立長期的競爭優(yōu)勢，以實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，而企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)所擁用的戰(zhàn)略性資源和培育的核心競爭力。其中核心競爭力通?？梢园ㄆ髽I(yè)的技術(shù)能力、管理能力和企業(yè)文化，并且優(yōu)秀的企業(yè)文化構(gòu)成企業(yè)核心競爭力的重要組成部分。?
一般認為企業(yè)文化是指現(xiàn)階段企業(yè)員工所普遍認同并自覺遵守的一系列理念和行為方式的總和，通常表現(xiàn)為企業(yè)的使命、遠景、價值觀、行為準則、道德規(guī)范和沿襲的傳統(tǒng)與習(xí)慣。企業(yè)文化的奠基人勞倫斯·米勒說過，未來將是全球競爭的時代，能成功的公司，將是采用新企業(yè)文化和新文化營銷策略的公司。管理大師彼得·德魯克也說，明天的商業(yè)競爭與其說是技術(shù)上的挑戰(zhàn)，還不如說是文化上的挑戰(zhàn)。哈佛商學(xué)院通過近十年的全球調(diào)研發(fā)現(xiàn)，一個特定的企業(yè)文化影響著甚至決定著公司的業(yè)績。今天已經(jīng)沒有人懷疑，優(yōu)秀的企業(yè)文化能為企業(yè)發(fā)展帶來最為強勁、持久的核心動力。海爾集團能在短短的20多年時間內(nèi)，從一個虧損147萬元的小廠，一躍成為品牌價值數(shù)百億元的世界知名企業(yè)，被美國《家電》雜志列入全球家電十強之一，憑的是什么，就是文化力。?
那么文化力的根源又在那里呢?海爾CEO張瑞敏說:“企業(yè)發(fā)展的靈魂是企業(yè)文化，而企業(yè)文化最核心的內(nèi)容應(yīng)該是價值觀。”對企業(yè)的價值觀我們可以列舉很多，但究竟哪些能稱之為核心價值觀呢?為解答這一問題，我們不妨先深入解讀世界知名企業(yè)的案例，仔細查閱他們的企業(yè)使命、企業(yè)宗旨、企業(yè)座右銘，以及由企業(yè)自己提出或外界為之 總結(jié) 的企業(yè)理念、企業(yè)精神、企業(yè) 哲學(xué) 、企業(yè)倫理等。?
通用電器的核 心理念：以科技及創(chuàng)新改善生活品質(zhì)，在對顧客、員工、社會與股東的責(zé)任之間求取相互依賴的平衡;松下七精神：產(chǎn)業(yè)報國、光明正大、親和一致、奮斗向上、禮節(jié)謙讓、順應(yīng)同化、感謝報恩;摩托羅拉的核心理念：精誠公開、以人為本，為用戶提供品質(zhì)超群、價格公道的產(chǎn)品和服務(wù)，滿足社會的需要，企業(yè)也在這個過程中獲得收益，不斷發(fā)展壯大，從而為員工和股東提供實現(xiàn)各自合理目標的機會;波音公司的核心理念：領(lǐng)導(dǎo)航空 工業(yè) ,永為先驅(qū)，應(yīng)付重大挑戰(zhàn)與風(fēng)險，“吃飯、呼吸、睡覺念念不忘航空事業(yè)”;索尼公司的核心理念：體驗以科技進步， 應(yīng)用與創(chuàng)新造福大眾帶來的真正快樂，提升日本文化與國家地位，做先驅(qū)，不跟隨別人，但是要做不可能的事情，尊重鼓勵每個人的能力與創(chuàng)造力;三菱公司的企業(yè)理念：顧客第一、誠實、注意和睦、公私分明、放眼世界、努力改進經(jīng)營管理、發(fā)明新技術(shù)。?
通過歸納和總結(jié)，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)的核心價值觀是企業(yè)為達到經(jīng)營成功而產(chǎn)生的，并在企業(yè)的經(jīng)營過程中共同遵守，反映企業(yè)意志的價值理念，是企業(yè)經(jīng)營管理的深層反映，是融化了民族與時代特色的企業(yè)特殊化。企業(yè)核心價值觀的主要內(nèi)容包括：以人為本、用戶至上、不斷創(chuàng)新、競爭進取、質(zhì)量興企。它們之間互為條件、相輔相成，共同構(gòu)成企業(yè)的核心價值觀，成為企業(yè)文化的“核動力”源。這里所說的以人為本、用戶至上、不斷創(chuàng)新、競爭進取、質(zhì)量興企絕不是指的文字表述，而是它的豐富內(nèi)涵。因此，綜觀世界知名大企業(yè)的發(fā)展歷程，盡管它們的核心價值觀表述不盡相同，但無不閃現(xiàn)出這五大核心價值觀的光芒;而某些企業(yè)巨星的隕落，主要原因也在于沒有能堅守這些價值觀。?
企業(yè)核心價值觀是企業(yè)最具價值的無形資產(chǎn)，并且在不斷地創(chuàng)造新的價值。企業(yè)價值觀是企業(yè)文化的“核動力”源，其能量滲透到企業(yè)的目標、戰(zhàn)略、政策、日常管理及一切活動中，反映到每個部門、每個職工、每個產(chǎn)品上，也輻射到企業(yè)的外部。企業(yè)核心價值觀能煥發(fā)全體員工的責(zé)任感、榮譽感、 工作熱情和創(chuàng)新精神，由表及里地約束、引導(dǎo)和激勵著全體員工的行為乃至整個企業(yè)的行為，形成企業(yè)文化的力量，給企業(yè)帶來巨大的收益。任何一個意欲有所作為的企業(yè)，如能深刻地領(lǐng)會和堅定地奉行企業(yè)核心價值觀，必能創(chuàng)造出獨具特色的企業(yè)文化，形成強大的，永續(xù)能量的“核動力”，從而為企業(yè)帶來長久的競爭優(yōu)勢，使企業(yè)在日益復(fù)雜多變，競爭激烈的國際經(jīng)濟 環(huán)境下立于不敗之地。?
2 核心價值觀構(gòu)建需堅持的幾個原則?
當今時代，幾乎所有的企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)大都強調(diào)企業(yè)文化的影響力，都希望在本企業(yè)建立一個明確的企業(yè)文化和一致的價值觀，作為企業(yè)管理和員工的重要依據(jù)。他們從人員挑選、 教育 訓(xùn)練、績效考核、形象設(shè)計、制度建設(shè)、經(jīng)營理念等方面強調(diào)企業(yè)的核心價值觀。?
總結(jié)世界上成功企業(yè)的 經(jīng)驗，每個企業(yè)都有本企業(yè)的核心價值觀的具體表現(xiàn)形式。如世界著名家電企業(yè)——海爾集團，效益每年以80%的高速度遞增，抗爭海外對手并占據(jù)歐美及東南亞市場，憑借的就是獨特的海爾文化。海爾的企業(yè)核心價值觀就是充滿生機的核心競爭力。海爾把自己的核心價值觀化為若干個具體的經(jīng)營管理理念和管理制度，如海爾的管理文化，推行的是OEC管理模式，這個模式可表達為“日事日畢，日清日高”。即每天的工作每天完成，每天的工作要清理，并要每天有所提高。海爾把日清具體化為質(zhì)量、工藝、設(shè)備、物耗、生產(chǎn) 計劃、文明生產(chǎn)、勞動紀律七項區(qū)域日清指標和生產(chǎn)工作現(xiàn)場，職能工作人員二項職能指標。海爾的質(zhì)量文化實施的是66計劃，追求質(zhì)量完美，保證與國際接軌的高質(zhì)量水平。海爾的技術(shù)創(chuàng)新文化，推行的是產(chǎn)學(xué)研一體化模式，即課題目標國際化、課題市場化、成果商品化的科技進步三原則以及科技人員待遇與市場效果相結(jié)合，科研開發(fā)課題與用戶難題相結(jié)合，科技人員職能與成果的延伸開發(fā)相結(jié)合機制。海爾的市場營銷文化是把企業(yè)外部供應(yīng)商和顧客的市場鏈與企業(yè)內(nèi)部各工種的工序的工藝鏈栓在一起，使企業(yè)各環(huán)節(jié)都承擔了市場鏈的拉力。?
據(jù)《企業(yè)高層管理者參與》報道：蘭德公司和國際管理咨詢公司對全球增長最快的30家企業(yè)進行跟蹤研究后，寫出了一份《關(guān)于企業(yè)增長的研究 報告》。該報告強調(diào)，世界500強勝出其他公司的根本原因，就在于這些公司善于給他們的企業(yè)文化注入活力。?
經(jīng)過分析世界知名企業(yè)文化發(fā)展的狀況，從中得出增強企業(yè)員工的價值觀的認識，改變心智力模式，加強制度建設(shè)，注重人力資本開發(fā)和文化的整合與再造等培育核心價值觀的原則與方法。?
(1)全體共識的原則。?
核心價值觀培育成功與否，取決于全體員工的共識程度。古語云：“上下同欲者勝。”只有全體達成共識，每個參與決策者更有決心貫徹執(zhí)行決策，以及采取統(tǒng)一行動。這就要注意全員的參與性。在培育核心價值觀的過程中，自始自終都需要全員參與，整體互動，任何一件事情，只有親身參與了，才會有責(zé)任感。“事不關(guān)己”就會“高高掛起”。在參與的過程中讓員工 體會到成就感、挫折感、溫暖感、危機感等不同感受，通過交流與融合，逐漸形成大家首肯的價值準則。?
如在榮事達集團，近年來，該公司內(nèi)部環(huán)境發(fā)生了較大的變化，公司也適時的調(diào)整了發(fā)展戰(zhàn)略，在此背景下，企業(yè)文化的重塑工作顯得尤為迫切。為適應(yīng)新情況和集團發(fā)展的新需要，集團公司特聘國內(nèi)知名的經(jīng)濟學(xué)家、著名高校的教授等一批長期關(guān)注榮事達發(fā)展的專家學(xué)者成立專門的課題組，對榮事達企業(yè)文化進行了 專題梳理和重塑。專家們進行了全面的調(diào)研，集團公司也在企業(yè)內(nèi)部開展相關(guān)的征集活動，經(jīng)過反復(fù)的琢磨和修改，課題組推出了《榮事達企業(yè)文化簡明綱要》。公司下發(fā)了《關(guān)于推廣榮事達企業(yè)文化簡明綱要的通知》，要求各公司、各部門積極進行宣傳推廣《綱要》。又如在《華為基本法》中規(guī)定：“華為基本法的修改由管理者、技術(shù)骨干、業(yè)務(wù)骨干、基層干部中推選出10%的員工，進行修改和論證，擬出清晰的提案。然后從這10%的員工中，在推出20%的員工，與董事會、執(zhí)行委員會一同審議修改部分提案。并將最終提案公布，征求廣大員工的意見。最后，由董事會、執(zhí)行委員會、優(yōu)秀員工組成三方等額的代表進行審批。? (2)以人為本的原則。?
孫子在《地形篇》寫到：“視卒如嬰兒，故可與之赴深溪，視卒如愛子，故可與之俱死。”這就是說：如果將帥把士兵當成自己的子女一樣對待，士兵就會對將帥忠心耿耿，同生死共患難。核心價值觀培育的對象就是員工，因此要做到以人為本：?
?、偾楦?管理。所謂情感管理，就是管理者以真摯的情感，增強與員工之間的情感 聯(lián)系和思想溝通，滿足員工的 心理需求，形成和諧融洽的 工作氛圍，激發(fā)員工的深層次的內(nèi)在精神動力。同時要將思想 政治 工作，貫穿到從員工進廠到離開的各個環(huán)節(jié)。?
②滿足需求。馬斯洛提出的需要層次理論，把人的需求分為五個層次，這五個層次大致可分為兩類：一類是滿意或不滿意的需要，另一類是要求個人 發(fā)展 的需要，在執(zhí)行過程中，要依據(jù)不同對象，給予物質(zhì)或精神獎勵。?
?、劢㈤L效機制堅持以人為本，需要機制保證，應(yīng)該建立人才成長的途徑，圍繞如何尊重人、如何使用人、如何培養(yǎng)人、如何關(guān)心人，分別設(shè)立不同的追求目標。在人才培養(yǎng)方面，海爾是典范，他們提出：“人人是人才，賽馬不相馬”，每個月搞一次“大選”，人力資源中心把空崗情況公布于眾，每個人都可以上臺打擂，這是一種激勵，更是對人的一種尊重。?
(3)創(chuàng)建學(xué)習(xí)型 組織的原則。?
“所謂學(xué)習(xí)型組織，就是通過不斷的學(xué)習(xí)來改革組織本身的組織。學(xué)習(xí)是在個人、團體、組織或組織相互作用的共同體中產(chǎn)生。學(xué)習(xí)是持續(xù)性的并可以戰(zhàn)略性的加以運用的過程，而且可以同時運用到工作中或者跟工作同時進展。把握學(xué)習(xí)型組織的六要素：擁有終身學(xué)習(xí)的理念和機制;重在形成終身學(xué)習(xí)的步驟;建有多元回饋和開放的學(xué)習(xí)系統(tǒng)，重在開創(chuàng)多種學(xué)習(xí)途徑，運用各種方法引進知識;形成學(xué)習(xí)共享與互動的組織氛圍，重在組織 文化;具有實現(xiàn)共同遠景的不斷增長的學(xué)習(xí)力，重在共同遠景時學(xué)時新;工作學(xué)習(xí)化使成員活化生命意義，重在激發(fā)人的潛能提升人生價值;學(xué)習(xí)工作化使組織不斷創(chuàng)新發(fā)展，重在提升應(yīng)變能力。”?
盡管國內(nèi)有關(guān)創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的新聞報道多見于媒體，例如，我國第一個創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的 企業(yè) 聯(lián)想集團通過學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建，取得了輝煌的成績，但實際上 中國 還沒有很多真正有效推進學(xué)習(xí)型組織的企業(yè)，有一些宣稱自己在建設(shè)學(xué)習(xí)型組織的企業(yè)實際上僅是從培訓(xùn)入手，這當然是一個可行的切入點，但是僅建立培訓(xùn)還不夠，還必須具備系統(tǒng)的觀念，必須與企業(yè)文化和精神、企業(yè)遠景戰(zhàn)略、管理體系與制度、技術(shù)和信息手段(顯性知識的管理和協(xié)同工作)等相結(jié)合。國內(nèi)企業(yè)創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織更應(yīng)注重組織成員思想理念和企業(yè)文化精神的變革，而諸如 電子 化學(xué)習(xí)(E-LEARNING)、知識管理系統(tǒng)(KMS)、企業(yè)信息門戶( EiP)以及協(xié)同等技術(shù)能有利于學(xué)習(xí)型組織的推進與實施。?
綜上所述，我國創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織可考慮以下具體工作先行，一是建理念、搭框架，形成具有企業(yè)特色的管理、經(jīng)營和服務(wù)理念群，落實創(chuàng)建活動領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)和工作機構(gòu);二是建愿景、立標桿，明確企業(yè)與員工理想、信念的具體內(nèi)容，瞄準國際、國內(nèi)同行業(yè)先進水平，找出差距，開展對標活動;三是抓重點、帶全面，把握領(lǐng)導(dǎo)是關(guān)鍵、部門是重點、團隊是基礎(chǔ)的原則，從而帶動學(xué)習(xí)型組織的全面發(fā)展。?
學(xué)習(xí)型組織已被稱為“21世紀企業(yè)組織和管理方式的新趨勢”，學(xué)習(xí)型組織理論要求組織中的每一個成員不僅要終身學(xué)習(xí)，不斷補充新知，而且要開放自我，與人溝通，最終達到從個體學(xué)習(xí)、組織學(xué)習(xí)到學(xué)習(xí)型組織的目標。管理大師彼得·圣吉將學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建定義為“修煉”，這個過程是相對長期的。我們理應(yīng)保持清醒的頭腦，建設(shè)符合中國國情的學(xué)習(xí)型組織，并且能結(jié)合行業(yè)特點，這將是一項長期而艱巨的任務(wù)。?
(4)協(xié)調(diào)與無界限的原則。?
松下幸之助曾說：人的組合正是人類的微妙之處，如果是機器，一加一絕對等于二，但人的組合如果得當?shù)脑?，一加一往往會大于二，反之可能變成零甚至得到負效果?現(xiàn)代 企業(yè)強調(diào)無界限合作，這無界限就需要文化來融合，靠核心價值觀來串連。?
?、偾笸娈?。企業(yè)的各部分都必須集結(jié)在企業(yè)大目標下，只有與企業(yè)基本價值準則保持一致，才能相互支持與協(xié)調(diào)。?
?、诤侠碓u估。各部門之間，只有分工不同，沒有高低貴賤之分，否則就會造成部門之間的逆反心理，不利于企業(yè)的發(fā)展。?
?、垡嗷贤贤ㄊ乾F(xiàn)代企業(yè)的必備要素，領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)之間，部門與部門之間，員工與員工之間，應(yīng)該建立溝通機制，溝通越融洽，凝聚力就越大。?
④團隊精神一個企業(yè)中所有的模范任務(wù)的集合體構(gòu)成企業(yè)的團隊，卓越的團隊必須是完整的企業(yè)精神的化身，是企業(yè)價值觀的綜合體現(xiàn)。企業(yè)模范群體的行為，是企業(yè)模范個體典型行為的提升，因此，在各個方面都應(yīng)當成為企業(yè)所有員工的行為規(guī)范。?
(5)激勵與約束的原則。?
培育核心價值觀的落腳點，就是有效激勵員工圍繞企業(yè)最高目標而努力。據(jù)美國哈佛大學(xué)的專家發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵和約束的 環(huán)境中，員工的潛力只發(fā)揮出20%-30%甚至可能為負;但在適應(yīng)的激勵與約束環(huán)境中，同樣的員工卻能發(fā)揮出其潛力的80%-90%。因此，建立激勵與約束機制是培育核心價值觀的關(guān)鍵。
①細分激勵。注重人力資本開發(fā)，以正面激勵為主，細分激勵有利于因材施教，因勢利導(dǎo)。激勵主要細分為：物質(zhì)激勵、輿論激勵、升降激勵、民主激勵、許諾激勵、情感激勵、榮譽激勵、及時激勵、批評激勵等。相對于其他激勵來說，批評激勵屬于負激勵一種，批評激勵也叫挫折激勵，它是指出人們的過失或利用人們的挫折心理，激勵人們勇于改正，變被動應(yīng)付為主動奮爭的一種激勵法，但這種激勵不能成為主導(dǎo)。?
②正確處理激勵與約束的關(guān)系。兩者手段不同，目的是一樣的，在實施過程中，要保證激勵的積極效果，必須使約束力度大于獲利力度。因此，企業(yè)核心價值觀的培育，要加大激勵與約束機制的執(zhí)行力，旗幟鮮明的表達倡導(dǎo)與反對的態(tài)度。?
(6)揚棄的原則。?
在企業(yè)管理中有一條巴列特定律：“ 總結(jié) 果的80%是由總消耗中的20%所形成的。”即“二八”原則，一個企業(yè)也是如此。留住對企業(yè)有用的20%的群體，是人力資本開發(fā)的重要環(huán)節(jié)。?
?、俜诸愒瓌t根據(jù)企業(yè)核心價值觀所倡導(dǎo)的，把員工分為四類：第一類是認同公司企業(yè)文化，又叫強能力和良好業(yè)績的人，這是公司必須留住的人才;第二類是認同企業(yè)文化，但缺乏能力的人，給他提供第二或第三個機會，換個崗位或送去培訓(xùn)，安排適合他的工作;第三類是不認同企業(yè)文化，但有能力的人，加強對他的 教育 ，使他認同企業(yè)文化，轉(zhuǎn)變?yōu)榈谝环N人，否則，就叫他離開企業(yè);第四類是不認同企業(yè)文化，又沒有能力和業(yè)績的人，通過有效的淘汰機制，盡快讓其離開企業(yè)。?
②績效機制通過制定有效的績效管理機制，體現(xiàn)價值觀所倡導(dǎo)的行為。在現(xiàn)實中，沒有人會總是對自己的薪酬感到滿意的，而個人財富過大可能產(chǎn)生副作用，激勵過度可能讓人不思進取，因此，通過認清我們價值觀所能容許的底線顯得尤為重要。?
?、蹚馁t不從眾按照“二八原則”真理不一定都掌握在多數(shù)人手里，要造成一種環(huán)境，讓不同意見存在和 發(fā)表，一經(jīng)形成決議，就要實行權(quán)威管理。?
綜上所述，企業(yè)文化建設(shè)也就是一場管理的變革。加入WTO后，中國直面全球化的競爭，市場競爭的空間將擴展到世界各個角落，人們逐漸意識到企業(yè)文化是企業(yè)尋找企業(yè)生存與發(fā)展的“原則”和“資源”。在知識 經(jīng)濟 時代它已顯示出作為一種“知識資本”所產(chǎn)生的文化力與生產(chǎn)力，已成為企業(yè)核心競爭力的重要因素，是最具活力、最具穩(wěn)定性、最具個性化、最具滲透力、最不易被競爭者模仿的因素。而核心價值觀的培育是這場管理革命的勝負手。只有當核心價值觀與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)，并建立一套充分體現(xiàn)這種核心價值觀理念，并能夠得到每個員工有效執(zhí)行時，核心價值觀真正融入到員工的思想深處，企業(yè)才能是一支戰(zhàn)無不勝的團隊。?
3 結(jié)語?
一個國家的繁榮昌盛在于政治穩(wěn)定、經(jīng)濟繁榮和文化理念，一個人的成與敗在于思想轉(zhuǎn)變的快與慢，那么企業(yè)的興與衰就在于企業(yè)的文化理念。企業(yè)文化是指企業(yè)的經(jīng)營宗旨、經(jīng)營 哲學(xué) 、經(jīng)營核心以及指導(dǎo)思想，它包括價值觀念、行為準則和共同理想。其特點就是為了贏得廣大客戶，順應(yīng) 社會發(fā)展。其目的就是將一個企業(yè)的價值觀念轉(zhuǎn)變?yōu)槊總€員工的價值觀念，使企業(yè)具有凝聚力、向心力，從而調(diào)動每個員工的積極性。不管企業(yè)大小、性質(zhì)，追求利潤最大化都是企業(yè)首要的，但是實現(xiàn)利潤最大化的重要因素是人。只有充分發(fā)揮了人的作用企業(yè)才能步步為營、蒸蒸日上，例如海爾公司的文化理念就是真誠到永遠;諾基亞的文化理念是科技以人為本。越來越多的成功企業(yè)的 經(jīng)驗告訴我們：成功的企業(yè)也必然得力于成功的企業(yè)文化。企業(yè)在強調(diào)員工愛廠如愛家、與企業(yè)同心同德、盡職盡責(zé)的同時，也應(yīng)讓員工明白，每一名員工同樣能夠分享企業(yè)在成長中帶來的種種好處，只有在這種企業(yè)文化下，員工才能梳理積極的工作價值觀，才能真正的感受到成功的樂趣，才能 體會出人格的被尊重，也才能表現(xiàn)出敬業(yè)敬職的精神，公司才能真正的被員工所熱愛，企業(yè)才能形成真正凝聚人心的力量。?
參考 文獻 ?
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