怎么加強商業(yè)銀行風險管理機制建設
提高商業(yè)銀行風險管理能力最好的辦法就是加強商業(yè)銀行風險管理機制建設，那么到底應該怎么加強商業(yè)銀行風險管理機制建設?下面由小編與大家分享，希望你們喜歡!歡迎閱讀!
商業(yè)銀行的精髓是經(jīng)營風險，主動經(jīng)營風險、有效管理風險偏好是商業(yè)銀行穩(wěn)健發(fā)展、贏得市場競爭的關鍵。
當前，商業(yè)銀行的風險趨于全球化、多樣化、復雜化，國際監(jiān)管環(huán)境也在發(fā)生著深刻變化，金融創(chuàng)新連續(xù)不斷，網(wǎng)絡銀行悄然興起，并逐漸走向成熟，在融入全球金融大環(huán)境的進程中，我國商業(yè)銀行需要順應風險管理的新趨勢，構建更合理和完善的商業(yè)銀行風險管理體 系。
風險管理機制對提升商業(yè)銀行核心競爭力的作用
風險管理機制一般包括公司治理、風險管理、內(nèi)部控制、合規(guī)管理、內(nèi)部審計等要素。其中，公司治理對其他要素有根本性影響;風險管理機制建設在提升商業(yè)核心競爭力中的作用主要有以下幾個方面：
1.保障作用。一是良好的風控文化能促使內(nèi)控失效風險和合規(guī)風險消失于無形;二是內(nèi)控制衡約束機制，如不相容職務分離控制、授權審批控制、會計系統(tǒng)控制、財產(chǎn)保護控制、運營分析控制等，能夠有效減少欺詐、舞弊等風險事件的發(fā)生;三是內(nèi)控的糾偏機制能夠使商業(yè)銀行不斷審視風險管理措施的漏洞和執(zhí)行效力，及時優(yōu)化風險管控措施，為業(yè)務穩(wěn)健發(fā)展奠定基礎。
2.引導作用。目前RAROC手段已貫穿于主要銀行的各類風險、各種業(yè)務和各個層面。商業(yè)銀行在業(yè)務開展的過程中推進“風險甄別-風險度量-風險評價-風險決策-風險處置”的流程，在收益和損失之間尋求最佳平衡點，可有效實現(xiàn)銀行核心競爭力的挖掘、培育和提 升。
商業(yè)銀行風險管理機制建設中存在的主要問題
(一)風險管理基礎有待鞏固1.目前很多風險在現(xiàn)有風險管理體系中沒有被涵蓋。主要有：第一，戰(zhàn)略風險。像交叉風險、大額風險、資管和宏觀經(jīng)濟等方面的問題，依然需要站在戰(zhàn)略層面考慮風險偏好來做出判斷和預測。第二，行業(yè)風險。銀行實際上是將信貸投入到各行業(yè)，要求銀行在每一個行業(yè)周期中選擇合適的時機進入或者退出，但銀行的行業(yè)風險并未受到重視。第三，外部突發(fā)事件風險。外部突發(fā)事件產(chǎn)生的風險不在常規(guī)風險控制范圍之內(nèi)，但它產(chǎn)生的危害卻是相當大的。例如，中美貿(mào)易摩擦對金融業(yè)產(chǎn)生的影響等。
2.風險偏好成為事后的指標。部分商業(yè)銀行的風險偏好政策僅停留在文件層面，無法用風險偏好指導全行或者整個機構的資產(chǎn)配置與組合管理，無法匹配收入與風險回報;風險偏好缺乏定量控制目標，無法將風險偏好目標通過分解、傳導內(nèi)化為各業(yè)務條線和分支機構的行為目標。
3.風險管理的基礎薄弱。數(shù)據(jù)和IT系統(tǒng)都屬于銀行的風險管理的基礎設施，2008年金融危機的一個重要教訓就是，銀行的信息科技和數(shù)據(jù)架構不足以支持集團的金融風險管理。許多銀行無法在集團層面、各業(yè)務條線以及各分支機構間，快速且準確地匯總風險暴露和識別風險集中度，一些銀行因風險匯總能力薄弱而無法恰當?shù)毓芾盹L險，從而對銀行的穩(wěn)定帶來嚴重影響。
4.風險管理技術有待改進。一是部分商業(yè)銀行的風險預警機制不健全，風險識別和預警不到位，難以及時捕捉風險苗頭;部分商業(yè)銀行的銀企關系畸形，在客戶發(fā)生風險后，銀行不僅不去及時預警和處置風險，反而與客戶合謀，幫助客戶提供虛假材料，延遲風險暴露，致使銀行形成更大的損失;部分商業(yè)銀行在開展風險管理時，不能有效管控業(yè)務和產(chǎn)品的實質(zhì)風險，風險管理要點和措施不到位，如貿(mào)易融資等常見的低信用風險業(yè)務被一概視為低風險業(yè)務，但事實上這類業(yè)務有較高的操作風險，總體風險依然較大。二是在信用風險、市場風險的計量上，部分商業(yè)銀行依然通過專家判斷的方式進行風險分析和決策，內(nèi)部評級和模型未能有效落地;模型捕捉風險的技術存在不足;而且部分銀行在承擔實質(zhì)風險的同時借助各種創(chuàng)新手段來規(guī)避資本監(jiān)管要求，致使風險資本計量的準確性降低。
(二)內(nèi)部控制相對弱化一是商業(yè)銀行業(yè)務部門既是業(yè)務經(jīng)營的實施者，又是業(yè)務風險自我監(jiān)督的責任者，“一崗雙責”在實際操作中往往只注重抓業(yè)務拓展，而忽視內(nèi)控監(jiān)督;二是制度建設滯后，電子銀行的發(fā)展，使一些新業(yè)務還沒有制定出完善的操作規(guī)程和相應的制度，存在無章可循的空檔;三是內(nèi)控合規(guī)部監(jiān)督職能弱化，內(nèi)控合規(guī)部門地位不超脫，監(jiān)督檢查職能和權威性沒有充分發(fā)揮，難以對領導決策失誤造成的損失進行有效的監(jiān)督。
(三)合規(guī)管理一定程度上虛化一是部分商業(yè)銀行沒有形成合規(guī)文化，特別是對基層營業(yè)機構和員工的教育和引導作用不明顯，尚未真正內(nèi)化于心、外化于行;二是部分商業(yè)銀行對合規(guī)要求重視不夠，存在主觀上“踩紅線”，合規(guī)要求讓位于階段性業(yè)務發(fā)展訴求的情況;三是合規(guī)管理方法比較落后，當前合規(guī)管理主要表現(xiàn)為定性分析，普遍缺乏量化分析，在風險評估、識別及監(jiān)測等方面都缺少科學性。
積極推進商業(yè)銀行風險管理機制建設提升核心競爭力
風險管理機制建設應以打造商業(yè)銀行核心競爭力為主要出發(fā)點，從解決制約商業(yè)銀行風險管理能力的瓶頸入手，不斷優(yōu)化風險管理機制的構成要素，提升各要素的整體協(xié)同能力，是提升我國商業(yè)銀行核心競爭力的主要方向和途徑。
(一)提升公司治理的有效性公司治理是由股東大會和董事會、董事會和高級管理層組成的兩個控制系統(tǒng)，是一個涉及公司管理層、董事會、股東和其他利益相關者之間的一整套關系體系。公司治理的根本要素在于受托責任，一是充分發(fā)揮董事會在商業(yè)銀行風險管理機制中的核心作用;二是建立有效的監(jiān)事會履職評價體系，同時，在內(nèi)部審計中發(fā)揮監(jiān)事會的核心領導作用;三是發(fā)揮激勵機制的正向引導作用，樹立正確的發(fā)展觀、業(yè)績觀和風險觀。
(二)加強風險管理，使其成為績效提升的助推器1.科學設定風險偏好，促進風險管理與業(yè)務戰(zhàn)略的融合。風險管理應當由上而下全程參與業(yè)務戰(zhàn)略的制定，在風險偏好設定上，要進一步強化定量指標的引導作用，設定明確的風險限額，并分解到各業(yè)務條線和部門，以限額、授權、經(jīng)濟資本等風險管理工具為傳導手段，確保風險偏好在各級部門得到有效落實，并能夠有效指導和引領業(yè)務發(fā)展;同時，應建立對風險偏好執(zhí)行情況的監(jiān)測與評估機制，確保風險偏好在各級部門得到有效落實，真正發(fā)揮風險管理的導向作用。
2.構建有效的風險管理組織架構?？梢蕴剿鲗嵭写怪憋L險管理體制，在各級機構中建立首席風險官制度，增強風險管理的獨立性。一是在總部設立首席風險官和專職的風險管理部門，負責銀行全面風險管理工作;二是在各事業(yè)部設立風險官和風險管理團隊，負責事業(yè)部范圍的風險管理工作，在總體上呈現(xiàn)分塊管理和全面管理項結合的組織形式。
3.加快風險量化技術的開發(fā)應用。商業(yè)銀行應當在做好資本計量技術的基礎上，拓展風險計量的維度，開發(fā)信用風險、操作風險、市場風險等主要風險計量技術，使得風險能夠被準確、及時、全面計量。要加強組合風險計量技術的開發(fā)，實現(xiàn)資產(chǎn)組合總行層面、分行層面和基層行層面的準確計量，為科學配比資產(chǎn)和度量風險奠定基礎。
4.加大對風險管理的投入。一是銀行同質(zhì)化明顯意味著要對公司、零售等每一個條線的業(yè)務進行風險管理。每個具體的條線或者板塊,都需要相應的模型開發(fā)以及風險管理的投入。二是加大人力資源的投入。確保風險管理專業(yè)人員配備充足、素質(zhì)優(yōu)良;三是提高數(shù)據(jù)質(zhì)量，建立智能風控，需要投入大量資金。
5.促進金融科技與風險管理融合，讓智能風控成為績效提升的助推器。智能風控就是利用大數(shù)據(jù)、人工智能及實時分析等技術來整合處理客戶的交易行為、資產(chǎn)負債特征、違約記錄、行為偏好、關系網(wǎng)絡等內(nèi)外部多維度數(shù)據(jù)，進而開展事前、事中、事后的風險預測和管控，從而提高了風險識別能力，進而提升風控效果。隨著金融科技與風險管理的融合，智能風控可能在本質(zhì)上解決我們目前的風險。例如，通過人臉識別、區(qū)塊鏈確認身份、數(shù)字資產(chǎn)，可以降低大多數(shù)的欺詐行為及操作風險。同時，通過大數(shù)據(jù)同人工智能結合，融入客戶的社交行為，信用風險的評估準確性也將提升。
(三)構建有效的內(nèi)控體系風險管理功能的發(fā)揮，需要良好的內(nèi)控體系作為基礎支撐和載體。建立、健全內(nèi)部控制體系是商業(yè)銀行風險管理工作的重要抓手和支撐，商業(yè)銀行應積極推進“內(nèi)部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督”等內(nèi)部控制五要素的優(yōu)化與完善，夯實內(nèi)控基礎，形成嚴密的內(nèi)控體系，保障業(yè)務和風險管理工作的有序開展。
1.健全相互制約機制。加強部門之間的相互協(xié)調(diào)、制約和監(jiān)督，不斷健全制約機制，改變對管理層權力的控制和監(jiān)督無力、內(nèi)部控制“控下不控上”的狀況。
2.完善過程控制。過程控制由報告機制和處理機制構成。報告機制是否有效取決于兩個方面：一方面，要有動力報告，關鍵是要消除顧慮，給予獎勵。另一方面，要設計一個接受報告的平臺，并嚴格限制了解信息源的人員范圍。處理機制的有效性主要取決于及時性。報告機制與處理機制都有效了，才能形成回路，過程控制及內(nèi)部控制才有效。
3.加強科學考核引導和監(jiān)督問責力度。持續(xù)加大對集團內(nèi)機構內(nèi)部控制評價、檢查監(jiān)督、績效考核力度，健全內(nèi)控監(jiān)督問責機制，制定并執(zhí)行統(tǒng)一、嚴明的違規(guī)違紀處罰標準，不斷提高監(jiān)測、跟蹤、糾正問題的能力，發(fā)揮好監(jiān)督檢查對機構經(jīng)營和員工行為的約束作用，持續(xù)提高內(nèi)控合規(guī)體系的有效性。
(四)強化合規(guī)管理合規(guī)管理是商業(yè)銀行一項核心的風險管理活動，商業(yè)銀行應從完善合規(guī)風險管理制度、健全組織框架、科學管理流程入手。一是要正確認識、正確處理、合理協(xié)調(diào)合規(guī)管理與其他風險管理、內(nèi)部控制、公司治理及內(nèi)部審計的關系;二是要構建業(yè)務前臺、管理部門、內(nèi)部審計為核心的合規(guī)風險管理框架;三是明確各職能部門、業(yè)務條線、內(nèi)審部門的職責及分工合作機制;四是建立合規(guī)管理保障機制，包括建立合規(guī)信息系統(tǒng)，建立合規(guī)管理績效考核與問責機制、誠信舉報機制、合規(guī)培訓與教育等一系列配套工具盒工作機制，方能最大限度地發(fā)揮其有效性。
(五)切實發(fā)揮內(nèi)部審計第三道防線的作用在“三道防線”中，內(nèi)部審計具備高度的獨立性和客觀性，這種高度的獨立性和客觀性是第二道防線職能部門所不具備的。內(nèi)部審計應對企業(yè)治理、風險管理和內(nèi)部控制的有效性提供獨立的確認。一是對公司治理過程設計和運行的有效性提供獨立、客觀的評估，評估董事會的道德氛圍，促進風險文化建設;二是運用風險管理方法和控制措施，對風險管理過程的充分性和有效性檢查、評價、報告，提出改進建議，為管理層提供幫助;三是評估內(nèi)部控制的效果和效率，促進內(nèi)部控制持續(xù)改進，從而協(xié)助組織維持有效控制。四是評估法律、法規(guī)和合同的遵守情況，監(jiān)督公司行為規(guī)范和商業(yè)慣例的遵守情況，從而促進合規(guī)風險管理。
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