nokia市場營銷案例
隨著通信中心機(jī)房和網(wǎng)管系統(tǒng)的整合,原來相對獨(dú)立的NOKIA PCM設(shè)備的傳輸網(wǎng)管系統(tǒng)在整合過程中出現(xiàn)了問題。以下是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的關(guān)于nokia市場營銷案例，一起來看看吧!
nokia市場營銷案例篇1
從霸主到淹沒在歷史里，諾基亞錯(cuò)在哪里?
回顧這幾年，可以說就是諾基亞的一部衰退史。從昔日的手機(jī)霸主淪落到被微軟收購的悲慘境地，諾基亞似乎已經(jīng)無力回天了。在諾基亞正式退出歷史舞臺時(shí)，諾基亞前CEO約瑪·奧利拉無奈地說：我們并沒有做錯(cuò)什么，但不知為什么，我們輸了。說完之后連同他在內(nèi)的十幾位高管紛紛落淚。這樣的場景不禁讓人為諾基亞今日的衰敗扼腕痛惜，然而正如“成功的企業(yè)總是相似的，而不成功的企業(yè)各有各的不幸”所說的那樣，諾基亞今日的敗北也的確“冰凍三尺非一日之寒”。
忽視用戶需求，錯(cuò)失戰(zhàn)略先機(jī)
在當(dāng)今這個(gè)“唯一不變的就是變”的時(shí)代里，企業(yè)生存的頭等大事就是以用戶的需求為導(dǎo)向開展經(jīng)營活動，而“忽視用戶體驗(yàn)，就會失去市場”則早已成為了關(guān)乎企業(yè)生死的金科玉律。諾基亞這個(gè)曾經(jīng)在2G功能機(jī)時(shí)代以滿足用戶需求而榮登寶座的手機(jī)霸主，在當(dāng)今智能機(jī)時(shí)代卻落后了。2008年，當(dāng)后起之秀蘋果、谷歌針對用戶日益變化的需求研制智能機(jī)的時(shí)候，諾基亞卻執(zhí)意收購塞班公司的所有股權(quán)，將日益老舊的塞班系統(tǒng)作為自己的獨(dú)占系統(tǒng)，錯(cuò)過了利用安卓系統(tǒng)鞏固自身地位的戰(zhàn)略先機(jī)，結(jié)果曾經(jīng)的忠實(shí)粉絲離他而去，導(dǎo)致了諾基亞的全球手機(jī)市場占有率驟然下降，最終釀成悲劇。
其實(shí)在很多人眼中，諾基亞本來具有領(lǐng)先于競爭對手的先天優(yōu)勢和機(jī)會，但就是因?yàn)檫^久地留戀不合時(shí)宜的塞班系統(tǒng)，未能及時(shí)推出換代產(chǎn)品而延誤了戰(zhàn)機(jī)，從而給競爭對手創(chuàng)造了趕超自己的機(jī)會，為自身發(fā)展留下了后患。對諾基亞來說，“科技以人為本”這句口號原本強(qiáng)調(diào)以用戶的需求為導(dǎo)向進(jìn)行科技創(chuàng)新，然而諾基亞卻在時(shí)代的更迭中迷失了方向，反而離這句口號越來越遠(yuǎn)了。
在這樣一個(gè)高科技縱橫的社會里，企業(yè)需要做的除了跟住用戶需求，跟住用戶的腳步和跟住對手的腳步外，更為重要的還是應(yīng)站在用戶的前方替他們發(fā)現(xiàn)未知的需求，成為用戶需求的先鋒。而這一點(diǎn)，蘋果做到了，谷歌也做到了，而諾基亞這位曾經(jīng)的手機(jī)霸主卻偏偏沒有做到。
戰(zhàn)略搖擺不定，對手乘勝追擊
早在2006年，諾基亞就決定要做一家互聯(lián)網(wǎng)公司，并且還推出了相應(yīng)的OVI商店(類似于今天的Apple store)。但當(dāng)其真正開始落實(shí)的時(shí)候，卻推進(jìn)得非常慢，最后因?yàn)殚_發(fā)資金不到位，OVI商店最終并沒有真正的運(yùn)作起來，所以之前的投資也就相應(yīng)地打了水漂。之后不甘示弱的諾基亞又展開了一系列收購，在2006年到2008年期間，一共收購了5家軟件開發(fā)公司和互聯(lián)網(wǎng)公司。
然而諾基亞卻犯了“瞻前不顧后”的錯(cuò)誤，百億美元的資金大部分都用做軟件開發(fā)，卻忽視了市場營銷、渠道建設(shè)等問題，而OVI地圖的“收費(fèi)模式”最終也讓諾基亞在與谷歌免費(fèi)地圖的PK中慘敗。隨后，諾基亞走進(jìn)了“什么都想要，最后卻什么都得不到”的怪圈。
2010年年初，諾基亞與英特爾聯(lián)手，打造了全新移動終端操作系統(tǒng)MeeGo，目的在于讓塞班手機(jī)逐漸向中低端市場傾斜，而高端市場則逐漸向MeeGo過渡，以MeeGo定位來驅(qū)趕蘋果iPhone和安卓手機(jī)，從而收復(fù)失地。但市場和開發(fā)者卻沒有買賬，MeeGo的表現(xiàn)差強(qiáng)人意，面對市場對蘋果的癡迷，開發(fā)者對于安卓的依賴，諾基亞心生退意，相應(yīng)的人力物力投入也隨之付諸東流。
滿身非議之后，諾基亞又“移情”微軟。在2011年2月宣布與微軟進(jìn)行廣泛的戰(zhàn)略合作，開始使用微軟的Windows Phone作為其智能手機(jī)的軟件平臺，但是由于Windows Phone缺乏市場基礎(chǔ)，在參與市場競爭時(shí)再次遭遇寒流。
在戰(zhàn)略制定上搖擺不定的風(fēng)格已經(jīng)讓諾基亞筋疲力盡了，殊不知其轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的踟躕不前，竟為“可怕”競爭對手的趕超創(chuàng)造了機(jī)會。
2007年6月喬布斯帶著蘋果公司第一款全觸屏智能手機(jī)iPhone殺入手機(jī)市場。該手機(jī)憑借炫麗的外觀設(shè)計(jì)、創(chuàng)新的操作平臺以及強(qiáng)大的品牌力度在智能手機(jī)領(lǐng)域異軍突起，改變了手機(jī)市場的競爭規(guī)則，逐漸占據(jù)了高端市場，并于2011年第二季度一舉成為手機(jī)行業(yè)的新霸主;沒過多久，谷歌的安卓系統(tǒng)也嶄露頭角。由于實(shí)現(xiàn)了移動互聯(lián)網(wǎng)的搭建，便利了各種手機(jī)功能的靈活使用，僅僅18個(gè)月就成為智能手機(jī)里增長最快的平臺，逐漸占據(jù)了中端市場。
而往日以質(zhì)量和品質(zhì)取勝的諾基亞，由于塞班系統(tǒng)在觸摸屏體驗(yàn)、兼容性和移動應(yīng)用等方面明顯缺乏競爭力，所以逐漸退縮到低端市場淪為了二流手機(jī)。蘋果以及諸多廠商組成的安卓大軍，在智能手機(jī)行業(yè)的異軍突起使諾基亞進(jìn)入了“群狼環(huán)伺”的危險(xiǎn)境地，最終上演了“靈猴斗大象”的手機(jī)霸主爭奪賽，而諾基亞則在這場爭奪賽中步步淪陷。
所以說諾基亞今天的沉淪，在很大程度上是因?yàn)楦邔記Q策者在智能手機(jī)浪潮躍進(jìn)的過程中做出了一系列或遲或錯(cuò)誤的判斷，當(dāng)其競爭對手在做正確決定的時(shí)候，錯(cuò)過先機(jī)的諾基亞不僅沒有實(shí)現(xiàn)“彎道超車”，反而是一直在搖擺，一直在犯錯(cuò)，最終自食其果。
老大心態(tài)作祟，忽視持續(xù)學(xué)習(xí)
諾基亞此前的成功和長時(shí)間居于行業(yè)霸主的地位，使其逐漸變成了一家對早期成功抱有強(qiáng)烈自滿情緒的公司。這種自滿、固步自封的老大心態(tài)不僅阻礙了創(chuàng)新，也為諾基亞埋下了今后失敗的導(dǎo)火索，而昔日的輝煌也逐漸演變成了諾基亞奮起直追的負(fù)荷。
就在蘋果、三星逐漸成為全球手機(jī)行業(yè)冠亞軍的時(shí)候，諾基亞還陶醉在過去的輝煌之中，依舊認(rèn)為用戶在2G手機(jī)市場的需求足以支持企業(yè)重奪全球手機(jī)霸主的桂冠。在“瘦死的駱駝比馬大”的這種自殺心態(tài)驅(qū)使下，諾基亞固執(zhí)的堅(jiān)守在落后塞班系統(tǒng)維系的手機(jī)低端市場這片最后的“自留地”上。
而這造成的直接后果就是：不僅越來越少考慮用戶需求，反而單憑決策者的感覺、經(jīng)驗(yàn)以及眼前的利益進(jìn)行決策。這種錯(cuò)誤的老大心態(tài)使得諾基亞逐漸失去了行業(yè)霸主地位，最終被競爭者無情趕超。其實(shí)，谷歌很早之前就向諾基亞拋出過“橄欖枝”，希望與其合作開發(fā)安卓系統(tǒng)，然而卻被當(dāng)時(shí)在2G市場居于穩(wěn)固地位的諾基亞斷然拒絕。
這其中一個(gè)重要的原因就是諾基亞錯(cuò)誤的持有“強(qiáng)者從來不結(jié)盟，只有弱者才喜歡扎堆取暖”的心態(tài)，在維護(hù)“老大”面子的前提下，諾基亞希望在未來的手機(jī)市場建立一套自己的體系，形成自己的競爭生態(tài)圈。然而，之后諾基亞抱著“老大心態(tài)”的固步自封，忽視學(xué)習(xí)的錯(cuò)誤做法使他吃了不少苦頭，也進(jìn)一步加速了諾基亞手機(jī)王朝的衰落。
前不久，網(wǎng)上流傳著這樣的段子：“蘋果說我長得美，諾基亞說我禁摔;蘋果說我應(yīng)用多，諾基亞說我禁摔;蘋果說我很好玩，諾基亞說我禁摔。”這樣一個(gè)極具諷刺意味的笑話，再一次道出了諾基亞“重硬輕軟，忽視學(xué)習(xí)”的企業(yè)惰性。在功能機(jī)年代，“耐用，不容易壞”的優(yōu)勢是諾基亞贏得市場的不二法寶。然而隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，手機(jī)市場成為了智能機(jī)的天下，手機(jī)產(chǎn)品的競爭也逐漸從硬件之爭轉(zhuǎn)向軟件之爭。
這種情況下用戶更關(guān)心的是操作、功能和應(yīng)用，如果把重心仍放在固守“硬件”的傳統(tǒng)優(yōu)勢上，而不是適時(shí)適地的加快學(xué)習(xí)、及時(shí)跟上市場的腳步，那么自然而然企業(yè)也就無法跟上時(shí)代的潮流和用戶的需求，必然會在殘酷的競爭中被市場所淘汰。
高管更迭頻繁，功利阻礙創(chuàng)新
像諾基亞這樣的大型企業(yè)，每經(jīng)歷一次人事變動，背后龐大且縱深復(fù)雜的關(guān)系網(wǎng)都會經(jīng)歷重新洗牌。而頻繁的高管離職對于處在水深火熱之中的諾基亞來說，頗有些“前院失火，后院加油”的諷刺意味，這對于苦難重重的諾基亞來說，真的已經(jīng)是“傷不起”了。
自從微軟公司前高管史蒂芬·埃洛普于2010年9月進(jìn)入諾基亞擔(dān)任CEO職務(wù)以來，諾基亞內(nèi)部對他是微軟混入諾基亞的“特洛伊木馬”的猜測就一直沒有間斷過，這種懷疑在諾基亞與微軟聯(lián)姻之后愈發(fā)明顯。雖然埃洛普在上任后并未進(jìn)行大面積的人事調(diào)整，但這位美國人在掌管諾基亞這個(gè)芬蘭公司期間所帶來的震動卻是翻天覆地：先是執(zhí)行副總裁、智能手機(jī)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人安西·凡約基宣布離職，英國及愛爾蘭地區(qū)總經(jīng)理馬克·洛蘭掛印引退;隨后在被諾基亞看作“福地”，裁員風(fēng)潮并未肆虐過的中國市場也發(fā)生了不良反應(yīng)。
2010年年底，諾基亞副董事長鄧元突然辭職加盟AMD(美國著名微處理器公司);2011年6月，大中國、韓國及日本區(qū)高級副總裁梁玉媚上任不到半年也離去。在群狼環(huán)伺的智能手機(jī)時(shí)代，本該全力以赴應(yīng)對競爭的諾基亞，卻被內(nèi)部管理層的頻繁更迭狠狠地傷了一把，“內(nèi)憂外患”已經(jīng)讓諾基亞疲憊不堪了。
事實(shí)上，諾基亞高管紛紛離職，與內(nèi)部根深蒂固的官僚習(xí)氣不無關(guān)系。作為百年企業(yè)，諾基亞擁有復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)，患有非常嚴(yán)重的“大企業(yè)病”。官僚化“細(xì)菌”的不斷擴(kuò)散，阻礙了諾基亞的創(chuàng)新和發(fā)展：
首先，諾基亞龐大的組織機(jī)構(gòu)，使得所有重大項(xiàng)目都要經(jīng)過組織內(nèi)部的層層審批。這樣的低效率不僅浪費(fèi)了資源，也嚴(yán)重耽誤了最優(yōu)的決策時(shí)機(jī);
其次，諾基亞內(nèi)部存在非常嚴(yán)重的功利性思想。如果一個(gè)項(xiàng)目無法直接吸引成千上萬的用戶，諾基亞就不會投入太多的資源。這種功利性的觀念實(shí)際上嚴(yán)重扼殺了很多優(yōu)秀的新生創(chuàng)意，導(dǎo)致了諾基亞創(chuàng)新力下降;
第三，諾基亞內(nèi)部“拉幫結(jié)派”現(xiàn)象也非常肆虐。很多團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人為了凸顯所負(fù)責(zé)項(xiàng)目的重要性，不顧實(shí)際工作需要，大張旗鼓的劃分“勢力范圍”;除此之外，“待遇好、薪水高、假期多、工作量少”的企業(yè)福利逐漸培養(yǎng)了懶散的員工，當(dāng)其他企業(yè)在為贏得一席之地奮起直追時(shí)，諾基亞的員工則在企業(yè)為其打造的“完美世界”里安逸的充當(dāng)“溫室里的花朵”止步不前時(shí)，殊不知，已經(jīng)被不懈努力的“烏龜”遠(yuǎn)遠(yuǎn)的甩在了后面。
在一個(gè)每個(gè)人都不那么忙，都更熱衷于休假而非工作，都站在自己的利益格局上消滅麻煩，都更愿意遵循流程和上級指令的環(huán)境中，當(dāng)下科技公司最重要的素質(zhì)——創(chuàng)造力被漠視了。
過去的成功，可能會成為未來前進(jìn)的桎梏。在這樣一個(gè)瞬息萬變的時(shí)代，一個(gè)企業(yè)的生存靠的不是自己的名氣，不是自己已往的榮譽(yù)，而是隨時(shí)隨地把握市場走向的能力。
上百年的管理實(shí)踐證明，歷史的成功只能證明企業(yè)曾經(jīng)戰(zhàn)勝了危機(jī)，但并不代表它依然可以對新的危機(jī)取得成功。那些看似強(qiáng)大且居于市場霸主地位的市場領(lǐng)導(dǎo)者因?yàn)椴荒苎杆龠m應(yīng)變化，不能迅速滿足消費(fèi)者需要，不能實(shí)現(xiàn)靈活的轉(zhuǎn)身，最終“大而必倒”。所以諾基亞衰落的事實(shí)再一次告訴我們“再大的公司在市場面前都是小公司”，只有忘記榮耀，放下身段，持有二次創(chuàng)業(yè)的決心，才能讓諾基亞這個(gè)品牌重新閃耀。
而目前這位曾經(jīng)的手機(jī)巨人，留給我們的卻是漸行漸遠(yuǎn)的背影，至于它的未來在哪里，沒有人能給出答案，也許當(dāng)它真正開始思考的時(shí)候，也是其實(shí)現(xiàn)自我救贖的時(shí)候。
nokia市場營銷案例篇2
思科公司成立于1984年，是全球領(lǐng)先的網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商，創(chuàng)始人是斯坦福大學(xué)的一對教師夫婦：萊昂納德·波薩克和桑蒂·勒納，夫婦二人設(shè)計(jì)了叫作“多協(xié)議路由器”的聯(lián)網(wǎng)設(shè)備，用于斯坦福校園網(wǎng)絡(luò)，將校園內(nèi)不兼容的計(jì)算機(jī)局域網(wǎng)整合在一起，形成一個(gè)統(tǒng)一的網(wǎng)絡(luò)，并從此掀起了一場網(wǎng)絡(luò)革命，市值一度超過微軟，達(dá)到5500億美元，成為耳熟能詳?shù)拿帧?/p>
但眾所周知，網(wǎng)絡(luò)是一個(gè)技術(shù)創(chuàng)新日新月異的行業(yè)，新技術(shù)隨時(shí)在出現(xiàn)，新的專利隨時(shí)可能將思科排除在外，一旦顛覆性技術(shù)出現(xiàn)，思科辛苦建立的帝國就可能土崩瓦解。
思科是如何找到風(fēng)口的呢?面對這個(gè)問題，風(fēng)險(xiǎn)投資出身的思科CEO約翰·錢伯斯經(jīng)過多年的摸索給出了自己的答案：思科+紅杉資本(風(fēng)險(xiǎn)投資)。錢伯斯具有豐富的風(fēng)險(xiǎn)投資經(jīng)驗(yàn)，對技術(shù)變革和商業(yè)變革非常敏銳，他來到思科之后，一方面對通信領(lǐng)域快速的技術(shù)變革感到興奮，另一方面也感到擔(dān)憂，變革意味著機(jī)會，但對于思科來說有可能就是災(zāi)難。
思科作為一個(gè)傳統(tǒng)技術(shù)企業(yè)，公司擁有優(yōu)秀的研發(fā)團(tuán)隊(duì)和資金支持，但是即使這樣依然不能窮盡所有先進(jìn)技術(shù)，依然不能保證思科就站在風(fēng)口上。如果要保持持久的領(lǐng)先，就得將全球范圍內(nèi)的新技術(shù)、新人才收入囊中，而這正是VC在做的事情。
思科即使再優(yōu)秀，但迫于公司的性質(zhì)、決策程序、人才構(gòu)成等方面的因素，是不可能將這些事情做好的，因此約翰·錢伯斯找到了老東家紅杉資本，經(jīng)過反復(fù)協(xié)商，思科和紅杉資本建立了這樣的戰(zhàn)略聯(lián)盟：由思科和紅杉資本同時(shí)對網(wǎng)絡(luò)通信以及相關(guān)領(lǐng)域的新公司和新技術(shù)進(jìn)行全球掃描，利用思科在通信領(lǐng)域的專業(yè)技術(shù)和紅杉資本在風(fēng)險(xiǎn)投資領(lǐng)域的專業(yè)眼光對項(xiàng)目進(jìn)行篩選，最終雙方?jīng)Q定投資項(xiàng)目，并由紅杉來完成前期投資，承擔(dān)前期的風(fēng)險(xiǎn)，投定之后，由思科和紅杉資本共同對項(xiàng)目進(jìn)行孵化，提高被投企業(yè)的成活率，在技術(shù)成熟或被市場認(rèn)可之后，思科擁有優(yōu)先購買權(quán)，由思科發(fā)起并購，將整個(gè)項(xiàng)目收入囊中，紅杉資本完成退出。
這樣的聯(lián)合可以說是非常巧妙，思科一方面避免了前期項(xiàng)目掃描過程中需要花費(fèi)的巨大人力和資金壓力，另一方面也規(guī)避了風(fēng)險(xiǎn)投資超高的失敗率，可以讓公司的員工集中精力放在主營業(yè)務(wù)之上，但更重要的是，通過這種模式，思科可以借助紅杉資本更加專業(yè)的眼光，對全球進(jìn)行掃描，極大地降低了“漏網(wǎng)之魚”概率。
通過這種模式，思科打開了外延式發(fā)展的大門。從1993年到2008年，思科一共進(jìn)行大小并購130多起，到2000年時(shí)，并購公司收入的占比就超過了40%，思科也在這個(gè)過程中完成了技術(shù)和人才儲備，員工數(shù)達(dá)到7萬名，到2015年，互聯(lián)網(wǎng)上近80%的信息是通過思科的設(shè)備在傳輸，思科已經(jīng)成為公認(rèn)的全球網(wǎng)絡(luò)解決方案領(lǐng)域的No.1，正是錢伯斯為思科開出的“思科+紅杉資本”的方子，讓思科在這些年的技術(shù)變革中一次次站在了風(fēng)口處。