家族企業(yè)怎么進(jìn)行管理
現(xiàn)在我們能經(jīng)?？吹郊易迤髽I(yè)的身影，家族企業(yè)是如何管理的呢?管理好一家家族企業(yè)應(yīng)該怎么做?小編為你帶來了“家族企業(yè)怎么管理”的相關(guān)知識，這其中也許就有你需要的。
家族企業(yè)如何管理
在新的時代背景下，企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是“個人英雄主義”時代，僅僅憑借家族的智慧，必然被淘汰。隨著中國家族企業(yè)的發(fā)展，很多企業(yè)已經(jīng)初具規(guī)模，必須擁有一支現(xiàn)代化的高層管理隊伍。不可否認(rèn)，在引入高層管理人才時難免會出現(xiàn)企業(yè)不愿看到的結(jié)果。有些有能力的職業(yè)經(jīng)理人卻缺乏職業(yè)道德，或竊取了家族企業(yè)的核心能力，或強(qiáng)占了家族企業(yè)的渠道，或浪費了家族企業(yè)的巨大資源。但家族企業(yè)的決策者不不可因噎廢食，關(guān)閉了引進(jìn)高層管理人才的大門。
核心管理人員的選拔是困擾眾多家族企業(yè)家的一個問題。一般來說，家族企業(yè)可以首先在家族內(nèi)進(jìn)行人才的選拔，家族企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立起一套完善的人才的培養(yǎng)、選拔機(jī)制，對家族內(nèi)成員同樣要進(jìn)行認(rèn)真的培養(yǎng)與選拔。而當(dāng)家族內(nèi)成員無人勝任管理重任時，則必須大膽啟用外來人員;否則，企業(yè)就會由于人才斷層而被淘汰。
制度也是家族企業(yè)必須解決的問題。
制度問題是企業(yè)轉(zhuǎn)型的核心問題。隨著家族企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)逐步規(guī)范化，必須建立和完善企業(yè)的各項規(guī)章制度。企業(yè)初創(chuàng)時期，可能由于主客觀條件的不完善，企業(yè)無法建立各項制度，但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，沒有一套完善的制度則很難保證企業(yè)的長期發(fā)展。制度建設(shè)是保證企業(yè)能夠長期健康發(fā)展的重要條件。這一時期，企業(yè)必須建立起完善的決策制度、財務(wù)制度、監(jiān)督制度。要摒棄企業(yè)初創(chuàng)期的憑經(jīng)驗進(jìn)行管理的模式，應(yīng)代之以規(guī)范的公司治理機(jī)制。
引入高層管理人才。企業(yè)的高層經(jīng)理人員是企業(yè)經(jīng)營管理的決策者，其素質(zhì)高低、才能發(fā)揮程度對于企業(yè)發(fā)展具有舉足輕重的作用。在家族企業(yè)的模式下的人才機(jī)制大多是“任人唯親”，這在創(chuàng)業(yè)時期由于家族的“親和力”及不計報酬地勞動而產(chǎn)生獨特的優(yōu)勢，但是當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大以后，并非所有家族成員都符合企業(yè)的需要，有的還產(chǎn)生嚴(yán)重的阻礙作用。如果這種情況發(fā)生于高層經(jīng)理人員，危害則更為嚴(yán)重。在知識經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展的今天，家族企業(yè)的人才機(jī)制的缺點越來越明顯了。人才機(jī)制社會化的本質(zhì)就是使人才能夠在開放、競爭、激勵與約束完備的環(huán)境中參與到企業(yè)的生產(chǎn)、管理中去。目前出現(xiàn)了許多新的方法，如股權(quán)激勵、浮動工資、技能工資、目標(biāo)管理等。中國的家族企業(yè)進(jìn)行人才機(jī)制社會化的根本途徑是：
一是建立高層經(jīng)理人員開放競爭、擇優(yōu)錄用的機(jī)制，使優(yōu)秀的非家族成員能夠充分發(fā)揮經(jīng)營管理的才能;
二是吸取現(xiàn)代人才激勵理論的有關(guān)方法，如前述股權(quán)激勵、目標(biāo)管理等;
三是實施團(tuán)隊管理，這是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要內(nèi)容，通過增強(qiáng)班組成員的凝聚力以提高生產(chǎn)效率;四是提高科技人才的比重，進(jìn)行知識管理。
在時代發(fā)展的前沿，每個家族企業(yè)必須認(rèn)真對待轉(zhuǎn)型的問題，并利用正確的策略，以獲得可持續(xù)的發(fā)展。
家族企業(yè)該如何管理呢，這四條需牢記
導(dǎo) 讀
時下的中國，家族企業(yè)管理成為一個熱門話題。中國在經(jīng)過30多年的改革開放后，誕生出一大批家族型企業(yè)，這幾年正面臨這些家族企業(yè)管理上生死抉擇的關(guān)鍵時刻，大家都擔(dān)心驗證了“三十年河?xùn)|三十年河西”和“富不過三代”。
家族企業(yè)到底該如何管理?德魯克也有四大原則的論述。
亞洲地區(qū)的企業(yè)大都以家族企業(yè)的形態(tài)經(jīng)營，尤其在中國大陸、中國的臺灣地區(qū)和香港地區(qū)這些以華人為主的區(qū)域中，企業(yè)的類型基本上是以家族企業(yè)為主，有關(guān)資金、財務(wù)、資產(chǎn)等方面更是由家族完全掌控。
從另一個方面來看，其實這也反映了這些企業(yè)的所有者自信不足，從而，導(dǎo)致了這些家族企業(yè)大都無法做大做強(qiáng)，做精做久。
那么，家族企業(yè)的管理理論是什么?又應(yīng)該如何管理呢?
這是頗為值得研究的課題。先讓我們來看看世界上家族企業(yè)中較為成功的大公司吧。
例如，李維公司在一個半世紀(jì)前剛創(chuàng)立的時候，就是由家族控制經(jīng)營的，杜邦公司也由家族掌控、經(jīng)營了一百七八十年(19世紀(jì)20年代成立，一直到20世紀(jì)70年代才由專業(yè)經(jīng)理人管理)，成為了世界上最大的化學(xué)公司。
而中國香港地區(qū)的李嘉誠、中國臺灣地區(qū)的王永慶都是超過半個世紀(jì)的家族企業(yè)的掌舵者。
就管理而言，“家族企業(yè)非常迫切地需要擁有一套完全不同的規(guī)則，這些規(guī)則是家族企業(yè)必須嚴(yán)格遵守的，否則家族企業(yè)將無法生存，更談不上發(fā)展與繁榮。”
德魯克歷經(jīng)60年的研究與洞察后，提出了家族企業(yè)有效管理的四大原則。經(jīng)過我十多年的驗證，這四大原則一樣適用于華人地區(qū)的組織和企業(yè)。
第一條原則：
“除非家族成員和任何一個非家族成員的員工一樣能干，否則不能在公司內(nèi)工作。”
筆者曾目睹多家已上市公司的董事長，他們積極把自己認(rèn)識的人安排在重要的部門里，甚至不管股東的抗議，他們大都一意孤行。
結(jié)果沒多久，高管一個接一個離開了公司，最終，這樣的家族企業(yè)性質(zhì)的上市公司關(guān)門大吉了。也許有人會說，我只不過安排我的外甥從基層做起，也不是安排他去干經(jīng)理，有什么不對呢?有什么問題呢?
但是，實際上，在一個家族企業(yè)中，不論家族成員的工作內(nèi)容或頭銜是什么，他們在員工的眼里都是屬于“高層管理層”。
因為，一到周日，當(dāng)和董事長一起坐在餐桌前時，他們可以直接與董事長交談。如果他們的表現(xiàn)優(yōu)異、誠實、正直，當(dāng)然能贏得員工們的尊敬。
但是，倘若他們狐假虎威、氣勢凌人，必然會引起多數(shù)員工的不滿，這對員工而言，是一種侮辱，也會使得員工無法尊敬老板。
最終，可能大有作為的員工都離開了公司，留下來的人，很快地就成了溜須拍馬的弄臣。
像中國臺灣地區(qū)具有影響力的雜志《天下》剛開始創(chuàng)立的時候，就明確規(guī)定，“凡股東的家族成員不得加入本公司工作”，當(dāng)然逼得公司不得不尋找非家族成員成為未來的接班人。
這種做法十分獨特，因為這樣也可能將有才干、有作為的下一代隔絕于公司之外。這當(dāng)然是個特例。
有些家族企業(yè)的老板為了保持股東之間的平衡，只好接受一位懶惰而平庸的第二大股東的家族成員，將其安排在公司內(nèi)掛個“營銷部經(jīng)理”的頭銜，但是另外高薪聘任一位十分能干的專業(yè)人士擔(dān)任“營銷部副經(jīng)理”。
老總對那位副經(jīng)理說：“我堂兄的頭銜只是個形式，目的是讓他的母親不要再煩我，畢竟她是公司的大股東。當(dāng)然，公司都知道你才是真正負(fù)責(zé)這個部門的人，以后你只要向我負(fù)責(zé)，不必理會他。”
事情有這么單純嗎?真的就像老板說得那般輕松，從此就可以過上幸福快樂的日子了嗎?事實告訴我們，如果這樣處理，只會讓情況變得更糟，甚至?xí)讲豢墒帐暗木车亍?/p>
因為，只要他堂兄在公司里多待一天，就會多一天的麻煩。如果他既沒有能力，又沒有好的工作態(tài)度，企業(yè)留用這樣的人，會激起同事的不滿和嫉妒，最終，企業(yè)的經(jīng)營會走上不歸路，這樣，受害的自然是公司。
因此，用錢打發(fā)一個懶惰而平庸的堂兄所花費的成本，遠(yuǎn)比留他在公司里就職所耗用的成本要低得多。
第二條原則：
“不論有多少家族成員占據(jù)了多少公司的管理職位，也不管他們多么能干，都需要保留一席高管的位置給非家族成員的人。”
比如，李維公司的老板是家族成員，也是公司創(chuàng)始人的后代，但他們的總裁兼總經(jīng)理卻是一位非家族成員的頂尖專業(yè)人士。
德魯克舉了一個具有啟發(fā)性的例子。他認(rèn)識的第一位“公司內(nèi)部的外人”是一位60年前在英國一家非常大的家族公司中任職的副財務(wù)總監(jiān)。
雖然，他和公司家族成員有著親密的友誼，但他卻“從不參加他們家族的聚會或婚禮，他甚至不在他們家族成員出席的鄉(xiāng)村俱樂部中打高爾夫”。
他曾對德魯克說：“我所參與的唯一的他們家族的聚會就是他們家的葬禮。”
第三條原則：
“除了極小型的家族企業(yè)之外，家族企業(yè)需要非家族成員的專業(yè)人士不斷補(bǔ)充公司的重要位置。”
企業(yè)聘用的非家族成員的專業(yè)人士都應(yīng)該受到同等的對待，必須讓他們在企業(yè)內(nèi)享有“完全的平等權(quán)”，而不應(yīng)該受到差別待遇，否則他們就不會留在公司。
第四條原則：
“將繼任權(quán)的決定權(quán)委托給一個既非家族成員又與公司毫無關(guān)聯(lián)的人士。”
即使忠實地履行上述規(guī)則的家族企業(yè)，仍然會由于企業(yè)的繼任者問題而引起矛盾，甚至面臨企業(yè)解體的風(fēng)險，這是因為企業(yè)的需求和家族的需要發(fā)生了沖突。
針對此類問題，德魯克提出了精辟而有效的見解：通常，家族企業(yè)會一直等到關(guān)于繼任問題的矛盾變得尖銳時，再請外人協(xié)助解決，這樣做的話，如果錯過了應(yīng)該決策的時機(jī)，就為時已晚了。
接班人計劃應(yīng)該與財務(wù)、人事等計劃相結(jié)合，這些計劃不可能在一夕之間完成，為此，如今有越來越多的家族企業(yè)，在接班人決定之前，就已經(jīng)預(yù)先找好了“合適的仲裁者”。
常聽到老一輩說“富不過三代”，的確是如此。如果沒有建立接班人制度的話，縱然有仲裁者，恐怕也不足以解決紛爭的問題，最終，企業(yè)有可能會付出巨大的代價。
中國有很多的百年老店，卻沒有過百年的企業(yè)，更沒有百年的跨國企業(yè)、百年的世界級企業(yè)，但是我堅信，在中國出現(xiàn)百年的世界級大企業(yè)是指日可待的。
家族企業(yè)其實依賴的是一種“創(chuàng)業(yè)的精神”，因為家族創(chuàng)業(yè)對企業(yè)的起步十分有利，原因是家族能共患難。又因為中國人的韌性十足，因此在創(chuàng)業(yè)之初，成功率較高。
但一旦企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)大之后，問題就來了。為此，家族企業(yè)要能永續(xù)經(jīng)營下去，必須忠實地遵循德魯克的四條法則。
家族企業(yè)生存的基本法則是，“只有家族服務(wù)于企業(yè)，企業(yè)與家族才能同時生存并得到發(fā)展，否則將兩敗俱傷。”在“家族企業(yè)”這個詞中，重要的字眼不是“家族”，而應(yīng)該是“企業(yè)”，這是德魯克生前的忠告。
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