怎樣處理違反公司管理制度的員工(2)
集團企業(yè)的資金管理
近年來，我國的企業(yè)集團得到了迅速的發(fā)展，但其在資金管理上的問題也不斷凸現(xiàn)。企業(yè)內外環(huán)境的復雜多變，企業(yè)集團業(yè)務的多樣性、地域的差異性、組織結構和產權結構的復雜性，都使得資金的流動變得難以準確預測和控制。在經濟結構轉型調整的大背景下，加強對企業(yè)集團資金管理的研究，是促使企業(yè)集團健康、正常運行的重要條件。本文旨在通過對本人所在單位資金管理經驗的思考，能夠給類似的集團企業(yè)在資金管理方面，形成新的認識視角。
一、企業(yè)案例回顧
本人所在企業(yè)X集團成立于1993年，由原廈門市商業(yè)局及所屬企業(yè)改制形成，經過一系列改革與重組，逐步形成一定企業(yè)規(guī)模和競爭力，2006年被確定為廈門市直屬集團十大國有企業(yè)集團之一(以下簡稱X集團)，通過調整優(yōu)化產業(yè)布局，形成以農產品、商業(yè)零售、旅游、地產等為核心產業(yè)的集團企業(yè)，業(yè)務范圍覆蓋廈門、漳州、泉州、三明、龍巖等地。X集團年銷售額近100億元，現(xiàn)有直接控制子公司60多家，合作銀行幾十家，銀行賬戶近千個。隨著業(yè)務規(guī)模的擴大，隨著成員企業(yè)的增加，X集團內部資金往來頻率增加，集團原來采用的分散化資金管理迷失逐步顯現(xiàn)出來，集團整體貸款水平及賬面存量貨幣資金居高不下，集團旗下分子公司財務各自為政，部分公司還出現(xiàn)了私設小金庫，挪用資金行為，雖然集團對違規(guī)人員進行了嚴肅的處理，但是實際上仍然沒能從根本上解決問題。當時X集團的由財務部負責全集團的會計核算、財務管理和資金管理，盡量每年都有新的人員進入集團，但是落后的管理手段、職責定位的模糊、使得集團賬務、單據審批處理流程十分緩慢，還經常有錯誤發(fā)生。集團內部資金無法相互調劑，集團資金成本管理淡薄，資金浪費現(xiàn)象普遍。在國內信貸吃緊的時期，集團的資金鏈條經常面臨巨大的壓力。
2006年，X集團意識到應加強集團資金的統(tǒng)一管理，為此X集團就集團內財務和資金管理問題向幾家合作銀行征求意見后，考慮到集團尚不具備成立財務公司或者結算中心的條件，專門成立獨立的資金部，并外聘有經驗的人才擔任資金部經理，專門負責集團的資金集中管理，同時抽調原財務部負責資金管理的人員充實資金部，同時明確了資金部的職責。資金部成立以后，立即就如何進行集團內部進行資金集中管理進行討論，最終確定在集團內建立一套高效的信息管理平臺和一套合適的資金管理制度，實現(xiàn)集團自己的統(tǒng)一籌劃和統(tǒng)一調配和統(tǒng)一運作。為此X集團成立以集團總會計師領頭、資金部主要負責的項目小組，研究具體方案，最終確定暫以各家銀行網銀系統(tǒng)作為前期工具，最終過度到全集團統(tǒng)一的資金管理系統(tǒng)。
自2007年開始，X集團資金部通過利用各大銀行提供的網銀系統(tǒng)，有效的實現(xiàn)對所屬企業(yè)的資金監(jiān)控和歸集、并明確的銀行賬戶開戶、銷戶審批流程，以及大額資金轉賬審批流程后，資金資金存量及銀行貸款規(guī)模同時減少了近3億元，此外抓住2007年國內新股申購的有利時機，利用集團的賬面短期沉淀資金進行新股審批，全年實現(xiàn)投資收益近6000萬元。盡管現(xiàn)金管理的工作只是剛剛啟動，卻取得如此高的投資收益。2008年發(fā)生金融危機發(fā)生時，很多企業(yè)發(fā)生資金鏈問題，但是X集團因為初步實現(xiàn)了資金的統(tǒng)一調度和集中，與銀行的議價能力增強，取得了銀行的大力支持，順利度過的危機并在后續(xù)發(fā)展中搶得先機。
目前X集團成立資金部已經6年的時間，資金管理水平較2007年有了很大提高，但是仍然存在諸多問題，資金管理的效率和效果仍然有很大提升空間。集團正在上線NC系統(tǒng)，通過系統(tǒng)實現(xiàn)資金的集中管理，相信成功上線后集團統(tǒng)一的資金管理水平得到進一步的提升。在資金管理方面，X集團走在廈門市國有企業(yè)的前列，不少兄弟企業(yè)紛紛前來交流經驗。
二、集團企業(yè)資金管理存在問題
通過X集團的案例分析及廈門市屬其他企業(yè)集團的了解，目前集團企業(yè)資金管理主要存在以下幾點問題：
第一，資金管理觀念落后、模式尚未形成。
現(xiàn)行企業(yè)集團的資金管理模式尚未形成，只能實現(xiàn)一定程度上的集中，并不是真正的集中，仍無法解決信息不對稱問題，企業(yè)集團仍然無法實時掌握分布各家銀行的成員企業(yè)的資金使用狀況和資金頭寸信息，資金劃轉依舊是粗放式資金管理的做法，各賬戶銀行信息獨立，不能在同一系統(tǒng)統(tǒng)一管理，資金監(jiān)督和控制仍然發(fā)揮不了應有的作用。
第二，企業(yè)集團過度分權，資金集中程度不高。
集團公司涉及多種利益關系人，管理層次多，管理活動復雜，所以，集團公司財務關系的明晰尤其需要完善的控制機制。目前，在許多企業(yè)中，財會人員雖然是企業(yè)財務制度的監(jiān)督者，但是，更多地由于企業(yè)領導與財會人員之間是領導與被領導的從屬關系，再加上有些企業(yè)負責人法制觀念淡薄，不積極執(zhí)行國家財務制度規(guī)定，甚至任意調節(jié)企業(yè)利潤，導致企業(yè)內部財務監(jiān)督形同虛設。
第三，財務信息失真、企業(yè)集團決策困難。
現(xiàn)代企業(yè)管理最根本的是信息管理，企業(yè)必須及時掌握真實準確的信息來控制物流，資金流。企業(yè)要進行正確而快速地決策，就需要時刻掌握真實詳盡的企業(yè)整體信息以應對隨時出現(xiàn)的各種挑戰(zhàn)，但在現(xiàn)實生活中，由于管理幅度寬，地域分布廣等客觀因素，加上下屬單位出于各自的利益而截留信息甚至有意提供虛假信息，使得匯總起來的信息普遍失真，會計核算不準，報表不真實，有時合并會計報表還掩蓋了子公司的實際經營狀況。因此，集團高層決策者獲取的財務信息不及時，不全面，決策失去科學性和前瞻性，也影響了政府宏觀管理和社會監(jiān)督的效果。
第四，存貸雙高，資金使用效率低下。
企業(yè)集團內部一些成員單位賬戶存有大量的閑置資金，集團缺乏有效地控制方法進行控制，體外資金循環(huán)現(xiàn)象無法避免。出現(xiàn)資金富余的成員單位與資金缺乏的成員單位之間沒有資金調劑的機制，不利于企業(yè)集團整體目標的實現(xiàn)。最后，由于缺乏資金的集中管理，無法集團的內部資金集中于優(yōu)勢領域，大大降低了資金的使用效率。
第五，資金管理與業(yè)務環(huán)節(jié)脫節(jié)，不能反映外部環(huán)境變化。 大多數企業(yè)職能部門分割，相互缺乏信息聯(lián)系和數據集成、產、銷、購、存信息脫節(jié)，原本集成連貫的業(yè)務被人為地割裂成多個環(huán)節(jié)。傳統(tǒng)的資金管理只關注財務部門的資金收支活動，而忽略了集團內部其他部門的業(yè)務活動也同樣存在資金流動和資金信息。事實上，資金管理貫穿于實現(xiàn)企業(yè)價值的經濟活動的全過程，并且連接供應商、銷售渠道以及最終顧客所構成的外部市場環(huán)境，集團公司在加強內部價值鏈資金管理的同時，通過對競爭對手和外部行業(yè)價值鏈的分析，重構集團內部價值鏈，不但可以節(jié)約內部交易成本，提高資金使用效率，而且能夠保證資金在各部門之間的合理分配，達到多方共贏。
三、加強集團企業(yè)資金管理的有效措施
在實踐及考察基礎上，我充分認識到，企業(yè)集團資金管理是一項十分復雜的系統(tǒng)工程，在我國企業(yè)集團的快速擴張過程中各種矛盾十分突出，在此背景下要建立起有利于集團公司高效發(fā)展的資金管理體系是每個集團企業(yè)面臨的課題?；谖覀€人觀點提出了以下幾點建議：
第一，建立跨平臺的資金集中管理模式。
跨平臺資金管理模式是一種全新的資金集中管理模式，它以現(xiàn)代化的通訊技術和信息時代的軟件技術為技術保障，將先進的跨平臺集中化管理進行系統(tǒng)化和模擬化。目前市場上有類似用友、金蝶這樣的傳統(tǒng)會計軟件公司可以提供類似用友NC，金蝶EAS等產品，還有招商銀行、中信銀行等銀行提供的跨銀行資金管理系統(tǒng)，另外還有拜特這樣的純粹資金管理軟件供應商。集團企業(yè)應根據自身業(yè)務特點選擇合適的軟件商。
第二，處理好集權和分權的關系。
集權制下，個別成員單位的重大決策權集中在集團核心企業(yè);分權制下，個二級單位具有大部分決策權，集團核心企業(yè)保留部分重大決策權并對各成員單位進行監(jiān)督考核。集權程度過高，不利于二級單位的積極性，資金上依賴集團公司，影響資金的周轉速度;集權程度過低容易產生資金分散、使用效率低等問題。企業(yè)集團應當根據集團的發(fā)展階段、各二級成員單位的重要性、集團的管理文化來控制資金管理的集權程度，體現(xiàn)集權與分權相結合的原則。既要發(fā)揮集團核心企業(yè)戰(zhàn)略決策、協(xié)調交易的作用，又要調動各二級成員單位的積極性及創(chuàng)新意識。
第三，引入內部市場化機制。
引入內部市場化機制，實現(xiàn)集團企業(yè)和成員企業(yè)的雙贏，最終實現(xiàn)集團整體利益最大化，資金集中管理才能夠持續(xù)開展。其中包括三點：在資金集中管理上引入銀行信貸管理機制，建立健全信貸風險制度，防范信貸風險，確保資金安全;引入風險預警機制，橫向針對資金在投資、融資、日常經營等業(yè)務中的風險，縱向針對資金信息的反映、預測、決策和控制等流程中的風險;有償使用資金，并且資金價格應該相比銀行同期利率有一定的競爭優(yōu)勢，例如X集團給予成員企業(yè)活期存款利率為1%，高于銀行活期存款利息。
第四，合理設置組織結構，實行人員委派制。
企業(yè)集團應該根據已選定的資金集中管理模式，對內部下屬企業(yè)管理分類方式進行重新調整，配備相應的組織機構，將各項管理活動落實到具體負責部門，制度詳細的工作業(yè)績匯報制度，保證總部對各部門的工作進展和成效有充足的信息資料，客觀評審工作業(yè)績。此外，需實行責任人委派制，即在各下屬單位設置專門職位，由集團統(tǒng)一派駐資金管理員，直接對總部負責，及時匯集各分公司、子公司財務信息，保證總部對下屬企業(yè)管理的及時性、有效性。
綜上所述，資金就像企業(yè)集團的血液一樣滲透于集團公司的各個工作環(huán)節(jié)。如何加強集團資金集中管理，提高資金的使用效率，已成為集團企業(yè)管理中需要重點推進的現(xiàn)實問題。只有建立一套適合市場經濟發(fā)展的資金管理方法，做到優(yōu)化資金結構，保證資金充足，流轉順暢，才有可能實現(xiàn)企業(yè)集團的發(fā)展壯大以及保證企業(yè)集團各項既定戰(zhàn)略的落地執(zhí)行。
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