商業(yè)模式重要性是什么解讀
商業(yè)模式是有什么重要性的?為什么說商業(yè)模式很重要?小編為你帶來了“商業(yè)模式重要性”的相關(guān)知識，這其中也許就有你需要的。
商業(yè)模式的重要性
最近有企業(yè)家來咨詢我，關(guān)于他的企業(yè)的商業(yè)模式問題，他是一個從境外進口高品質(zhì)牛肉的企業(yè)家，一直困惑在商業(yè)模式上。東西好，就是市場反應(yīng)不如意。我考察他的企業(yè)，研究了他的商商業(yè)模式。我提出了以下幾個觀點：
一、面粉做成饅頭，是傳統(tǒng)思維
他經(jīng)營牛肉，一想到的就是連鎖，很多人也會鼓動他做這件事。我說牛肉連鎖，這不是個新概念。這個模式不行。好比是將面粉做成饅頭，怎么做也是傳統(tǒng)，只能配小米稀飯加咸菜，做早餐。那怎么做呢?
二、要有把面粉做成面包的思維
面粉是原料，做成面包不是有多好，但是是屬于一種創(chuàng)新思維，超越傳統(tǒng)，可以配牛奶，吃培根烤肉，這就是創(chuàng)新。
這樣想整個的運作資源都不一樣了，結(jié)果肯定不同。
三、面粉做成生日蛋糕，可是更大的創(chuàng)新，這個時候就有了商業(yè)模式的味道
面粉做成蛋糕，首先需要有奶油的配合，不是一個產(chǎn)品的概念，有了深入到生活中意義，生日禮物，這就是功能性，這種功能性，就可做成連鎖，而且能做出幾十倍的饅頭的利潤。這就是商業(yè)模式與產(chǎn)品創(chuàng)新的最好結(jié)合。
因此面粉是原料，饅頭是產(chǎn)品，面包是升級，饅頭與咸菜叫解決方案，但是是傳統(tǒng)的。而面包與牛奶就是高級的解決方案。而蛋糕與連鎖就是商業(yè)模式。
可見，好的商業(yè)模式可以將原料打造出數(shù)十倍的利潤。
買牛肉是買原料，但是如何發(fā)展成饅頭級牛肉，面包級牛肉，甚至蛋糕級牛肉，就是商業(yè)模式設(shè)計的思路。按照這個思路我給這個企業(yè)家設(shè)計商業(yè)模式，取得了比較好的效果。
因此，商業(yè)模式很重要!【作者：李江濤】
商業(yè)模式的突圍
在創(chuàng)業(yè)的大軍中，從來都不乏“激情者”。特別是隨著去年年末創(chuàng)業(yè)板上市，創(chuàng)業(yè)者的熱情又一次被點燃。但是，有一個讓人不太舒服的事實就是。大多新創(chuàng)的公司會失敗。為什么?這與資源配置有關(guān)。“更重要的原因是商業(yè)模式?jīng)]有成功。”倫敦商學(xué)院的John Mullins教授指出，“天使投資人在B計劃當(dāng)中獲得的收益要遠遠多于A計劃。”
那么，你是不是有勇氣將自己的商業(yè)模式從A轉(zhuǎn)到B呢?
《商學(xué)院》雜志2010年的首次經(jīng)理人社區(qū)活動。邀請了倫敦商學(xué)院的John Mullins教授。他剛出版了新書《Gettingto Plan B》，他和盛景網(wǎng)聯(lián)的COO劉燕一起與讀者分享關(guān)于商業(yè)模式的話題。
“如果讓你為一個‘吃冰淇淋如何不臟手’的商業(yè)計劃去華爾街找投資人，比如川普，你會怎么打動他?”John Mullins教授用一段VCR拉開了本次活動的序幕，“而這個創(chuàng)業(yè)項目的結(jié)論是每人配一副19美元的手套。每個人戴一副冰淇淋手套的計劃會成功嗎?”
“不會成功。戴著手套吃冰淇淋就完全沒有了那種感覺和氣氛，而且還很不方便。”聽眾回答。
“是的。而且，也許你會覺得投資人很難搞定，似乎很難有一個觸動他內(nèi)心的點讓他愿意投資。”John Mullins教授說，“今天，大多數(shù)的創(chuàng)業(yè)者開始他們商業(yè)計劃的基礎(chǔ)都是一些幼稚的假設(shè)和太多的想象。這類商業(yè)計劃我們可以稱之為A計劃。A計劃很少有成功的，其實這也不是創(chuàng)業(yè)者的錯誤，因為商業(yè)計劃在像倫敦商學(xué)院等商學(xué)院都是這樣教的。想想，你的商業(yè)計劃是不是這樣做出來的：首先把它換算成Excel表格，然后我們做一些并不高明的假設(shè)，把它們組合起來，最后你就變富有了……是這樣一個過程嗎?我們怎么能讓真正一個商業(yè)模式能夠運行起來呢?我的建議就是，你不要再用Excel表了!”
他們?nèi)倏康牟皇茿計劃
在Mullins教授看來，應(yīng)該勇敢地從“不靠譜”的A計劃轉(zhuǎn)入B計劃，而基礎(chǔ)就是要有真正的數(shù)據(jù)。它是某個能給用戶帶來真正需要的產(chǎn)品或者服務(wù)。“要想創(chuàng)新商業(yè)模式，你需要從以下幾個方面來考慮：收入模式、毛利模式、運營模式、運營資本模式和投資模式。”Munins教授說。
Mullins教授首先提到的是著名的蘋果公司。“十年前，它主要賣PC，但現(xiàn)在有iPod、iPhone……喬布斯看到了人們對移動音樂的需求——索尼公司那時已經(jīng)賣掉了1.3億個隨身聽。而在音樂行業(yè)里，版權(quán)和報酬的問題相對敏感，很多版權(quán)人并不能得到合理的回報。當(dāng)時有一家做 MP3播放器的公司，但是他們的產(chǎn)品非常不好用。喬布斯就做了填補這個差距的工作，我們叫跨界式的飛躍。當(dāng)然喬布斯要對自己的假設(shè)—— “ipod+iTune”模式——進行非常嚴格的檢驗：到底消費者會不會付費，到底音樂行業(yè)愿不愿意配合……最后蘋果的成績大家有目共睹。”Mullins介紹。
另一個例子就是Google。這是一個開始連A計劃都沒有、B計劃沒成功的企業(yè)。但后來他們的c計劃相當(dāng)成功，D計劃則大獲成功。“兩位創(chuàng)始人覺得搜索是一個很好的事情，后來大家用搜索引擎越來越多，他們不得不買服務(wù)器來支持搜索服務(wù)。但向搜索的使用者收錢嗎?大家在做搜索的時候，有人付錢嗎?沒有吧。”Mullins說，“他們的B計劃是把這樣一個搜索技術(shù)賣給一些門戶網(wǎng)站，比如雅虎，但是沒有成功。他們就只好做C計劃。當(dāng)時有一家公司的方式很簡單：把付費廣告的搜索結(jié)果放在頁面右邊，左邊還是原始的搜索結(jié)果。D計劃是Google把自己的搜索引擎放在了其他的網(wǎng)站上，這也是收入來源。”
Ryan air是一家著名的航空公司。與其他航空公司主要靠賣票賺錢的方式不同，這家廉價航空公司想了很多節(jié)省成本的辦法和其他生財之道，讓自己的機票片面價格很低廉。
“如果是你，你會怎樣削減成本?”Mullins提問。
“去掉餐飲”“都變成經(jīng)濟倉”“租飛機而不是買飛機”……聽眾踴躍回答。
“重要的是，我們要保證這個飛機能在天上飛。”Mullins教授打趣道，“我知道的成本削減還有他們?nèi)サ袅孙w機后座那個裝垃圾的袋子，去掉了遮光板，換上了收費廁所鎖。重要的是，他們的航線都是一個小時左右的短途航線。這就是在運營模式方面下工夫。在投資模式方面比較成功的是 Skype。他們在第一年就已經(jīng)有了700萬用戶，但在市場營銷方面的投資是零。它打破另一個傳統(tǒng)路徑——‘誰說打電話必須要有一部電話才可以呢?’Skype最后以26億元身價賣給EBay。這里說到了EBay，它是少有的能在A計劃就成功的企業(yè)。EBay把從一位朋友的東西轉(zhuǎn)移到另外一個朋友那里，他們從來也不接觸實際的一個東西，轉(zhuǎn)換成本幾乎是零，但卻可以在這個過程中獲利。”
那么，你的企業(yè)會在哪一個方面突破，來實現(xiàn)更好的商業(yè)模式呢?
拿什么來顛覆?
Mullins教授這樣認為，最重要的并不是最初的商業(yè)模式的質(zhì)量，而是你這個團隊可以把成功的商業(yè)計劃實施出來這樣一個能力，這個商業(yè)計劃是“找到什么是可以行得通”的辦法。同時要注意這個竅門在于我們要快速地進行實驗。
Ryan air確實很“聰明”。劉燕介紹，“它顛覆了過去傳統(tǒng)的航空公司的盈利模式，實現(xiàn)了15%的利潤奇跡。在中國異曲同工的航空公司是春秋航空，在2008年金融危機的時候，幾乎所有的航空公司都虧損，唯獨春秋航空獲得盈利。他們公司里有一個很有意思的角色，叫‘增加收入總經(jīng)理’，他的任務(wù)就是去增加收入。春秋航空甚至可以在飛機上賣房子。怎么賣?它賣房屋拋售的折扣券，比如你可以在買房時憑此券享受九折，說不定你哪天就真的買那個房子了。所以，很多模式如果看到背后的東西，就能有所突破。”
其實，一直被認為成功的星巴克如今也面臨著挑戰(zhàn)。他們也需要繼續(xù)從B到C或者D……他們的挑戰(zhàn)者之一是85℃。目前，它在新加坡全面打敗了星巴克。85℃與星巴克倡導(dǎo)的咖啡文化完全不同，它認為咖啡就是咖啡，就是用來喝的，就是用來提神醒腦的。它認為沒必要在店里待那么長時間，所以它主張外賣。它把星巴克賺錢的咖啡產(chǎn)品定義為開門產(chǎn)品：8元一杯。它靠面包賺錢。如此以來，它大幅度的降低了固定成本，在整個的盈利能力上遠遠超過星巴克。但如果你在星巴克里烤面包賣，那面包的香味會蓋住咖啡味，對坐在里面的消費者來說，也未必是種享受。“所以，我非常同意Iohn的看法：商業(yè)模式不是一成不變的，是從A到B，甚至到C到D。只有實現(xiàn)了很好的跳躍，才可以更好地營造未來。”劉燕表示。
“其實沒有什么東西是全新的。就好像你看到的電影情節(jié)。”John Mullins教授說，“對一部新電影來說，平均只有37個情節(jié)是新的，其余的其實都是我們看到過的。所以，所有的電影實際上就是在37個小的情節(jié)故事里面來進行創(chuàng)新的。我們可以有這樣一種方式，比如我們自己的企業(yè)用星巴克、蘋果、85℃——混合型的東西——綜合在一起來進行創(chuàng)新成為我們自己的東西。”
商業(yè)模式成功特征
任何一個商業(yè)模式都是一個由客戶價值、 企業(yè)資源 和能力、盈利方式構(gòu)成的三維立體模式。
由 哈佛大學(xué)教授約翰遜(Mark Johnson)，克里斯坦森(Clayton Christensen)和 SAP公司的CEO 孔翰寧(Henning Kagermann)共同撰寫的《 商業(yè)模式創(chuàng)新白皮書》把這三個要素概括為：
“ 客戶價值主張”，指在一個既定價格上企業(yè)向其客戶或消費者提供服務(wù)或產(chǎn)品時所需要完成的任務(wù)。
“資源和生產(chǎn)過程”，即支持客戶價值主張和盈利模式的具體 經(jīng)營模式。
“盈利公式”，即企業(yè)用以為 股東實現(xiàn)經(jīng)濟價值的過程。
長期從事商業(yè)模式研究和咨詢的公司認為，成功的商業(yè)模式具有三個特征：
第一，成功的商業(yè)模式要能提供獨特價值。有時候這個獨特的價值可能是新的思想;而更多的時候，它往往是產(chǎn)品和服務(wù)獨特性的組合。這種組合要么可以向客戶提供額外的價值;要么使得客戶能用更低的價格獲得同樣的利益，或者用同樣的價格獲得更多的利益。
第二，商業(yè)模式是難以模仿的。企業(yè)通過確立自己的與眾不同，如對客戶的悉心照顧、無與倫比的實施能力等，來提高行業(yè)的進入門檻，從而保證利潤來源不受侵犯。比如， 直銷模式(僅憑“直銷”一點，還不能稱其為一個商業(yè)模式)，人人都知道其如何運作，也都知道 戴爾公司是直銷的標(biāo)桿，但很難復(fù)制戴爾的模式，原因在于“直銷”的背后，是一整套完整的、極難復(fù)制的資源和 生產(chǎn)流程。
第三，成功的商業(yè)模式是腳踏實地的。企業(yè)要做到量入為出、收支平衡。這個看似不言而喻的道理，要想年復(fù)一年、日復(fù)一日地做到，卻并不容易?，F(xiàn)實當(dāng)中的很多企業(yè)，不管是傳統(tǒng)企業(yè)還是新型企業(yè)，對于自己的錢從何處賺來，為什么客戶看中自己企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，乃至有多少客戶實際上不能為企業(yè)帶來利潤、反而在侵蝕企業(yè)的收入等關(guān)鍵問題，都不甚了解。
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