企業(yè)戰(zhàn)略剛性形成因素是什么

企業(yè)戰(zhàn)略剛性形成因素是什么

　　戰(zhàn)略剛性(Strategic Rigidity)“剛性”(Rigidity)詞意為“僵硬、強直、頑固僵化、嚴厲而不通融”。戰(zhàn)略剛性伴隨著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)固、企業(yè)戰(zhàn)略資源配置方式的僵化、企業(yè)核心能力的凸顯，逐漸形成并強化。那么企業(yè)戰(zhàn)略剛性形成因素是什么?

　　企業(yè)戰(zhàn)略剛性形成因素：資產(chǎn)專用性

　　威廉姆森(1975，1979)指出，資產(chǎn)專用性(Asset Speefieity)是“在不犧牲生產(chǎn)價值的條件下，資產(chǎn)可用于不同用途和由不同使用者利用的程度”。專用性資產(chǎn)有多種形式，比如專用場地、專用實物資產(chǎn)、專用人力資產(chǎn)及特定用途資產(chǎn)。當某種資產(chǎn)在某種用途上的價值大大高于任何其他用途上的價值是，就可以認為此種資產(chǎn)在該用途上具有專用性。專用性資產(chǎn)是企業(yè)內(nèi)部的耐用性資產(chǎn)，它一旦被投到某個領(lǐng)域，就會被鎖定在某種特定形態(tài)上，若改為他用，其價值就會損失。他作為生產(chǎn)性資產(chǎn)的一種存在狀態(tài)，如一件資本設(shè)備或一套專門知識，在這種狀態(tài)不允許將資產(chǎn)轉(zhuǎn)用于其他用途，就像粘土燒制成器皿后固定在不變的形態(tài)上一樣(柯武剛，史曼飛，2000)。

　　專用性資產(chǎn)可以對機會主義行為進行有效的限制，保持了企業(yè)資產(chǎn)的穩(wěn)固性，促使了企業(yè)核心能力的形成。專用性資產(chǎn)在創(chuàng)造企業(yè)競爭優(yōu)勢的同時，也提高了企業(yè)在戰(zhàn)略變革時的退出壁壘。企業(yè)創(chuàng)建與執(zhí)行新的戰(zhàn)略，意味著企業(yè)要放棄原來的專用性資產(chǎn)，專用性資產(chǎn)所產(chǎn)生的沉淀成本越大，企業(yè)就越難實施戰(zhàn)略更新。沉淀成本導致資源無法適應企業(yè)戰(zhàn)略變革和調(diào)整的需要，使資源具有了剛性特征，阻礙了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的速度。

　　企業(yè)戰(zhàn)略剛性形成因素：組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)固性

　　馬科斯·韋伯(1922)認為組織結(jié)構(gòu)是對人群進行控制的最理性的、眾所周知的手段，只有高度結(jié)構(gòu)的、正式的、理性化的理想行政組織體系，才是對員工進行強制性管理的最合理手段，才是達到目標、提高勞動效率最有效的形式，并且在精確性、穩(wěn)固性、紀律性和可靠性方面優(yōu)于其他組織形式?？ǘ鞯挛掷?1977)將組織結(jié)構(gòu)定義為持久的、經(jīng)正式認為的組織安排和關(guān)系的網(wǎng)絡。Hannan&Freeman(1984)在韋伯研究的基礎(chǔ)上，正式提出組織結(jié)構(gòu)具有穩(wěn)固性的特征，并認為要保證組織的合理性與合法性，應該使組織結(jié)構(gòu)具備可靠性(Reliabilituy)與可解釋性(Accountability)。Pugh et al.(1968，1969)，Hickson et al.(1969)等認為組織結(jié)構(gòu)有正式化、集權(quán)化、專業(yè)化、復雜化與整合化等維度構(gòu)成。組織若干維度的組合，使結(jié)構(gòu)具有了規(guī)劃一致性的本質(zhì)特征。在現(xiàn)代的企業(yè)中，這一特征有效地保證了組織行為的有序性與一貫性。然而，一致性的加強導致了組織“帕金森癥”的出現(xiàn)。

　　企業(yè)為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，必須長期保持組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)固性，全體員工在穩(wěn)固的組織中步調(diào)一致的行動，給企業(yè)帶來了較高的效率，高效率反過來進一步強化組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)固性。組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)固性一旦建立，拆除穩(wěn)固的企圖就會因為對效率的強調(diào)而被扼殺。韋伯(1947)認為:“(科層制)一旦完全建立，就是社會英國斯科特·帕金森分析了社會組織效率之后，提出著名的帕金森定律:做一份工作所需要的資源，與工作本身并沒有太大關(guān)系;一件事情膨脹出來的重要性和復雜性，與完成這件事情所花的時間成正比最難被摧毀的部分……消滅這些組織的想法就會越來越成為一種烏托邦。”因而，組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)固性產(chǎn)生了組織剛性，導致企業(yè)戰(zhàn)略的僵化，并通過自我循環(huán)不斷強化，導致組織在動態(tài)環(huán)境中變革的難度加大。

　　企業(yè)戰(zhàn)略剛性形成因素：文化組織記憶性

　　企業(yè)文化隨著企業(yè)的成長逐漸累計，使企業(yè)文化反映了企業(yè)的組織記憶性，它是在企業(yè)經(jīng)營過程中被實踐證明的一種成功的行為方式，以及此種行為方式表現(xiàn)出的行為準則與價值觀念。

　　Boey(1986)認為，在企業(yè)發(fā)展中，文化由于價值性、異質(zhì)性及難以模仿性等特征，是其成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉之一;Kotter&Heskett(1992)等人指出，企業(yè)文化與經(jīng)營績效成正相關(guān)關(guān)系，企業(yè)的成長有著重要的推動作用。作為組織記憶的企業(yè)文化，能夠使企業(yè)具有共同的組織愿景，促使企業(yè)步調(diào)一致的行動，文化體現(xiàn)了一元的特征。文化中所提倡的價值觀與行為準則，是員工普遍認可與廣泛接受的，同時異質(zhì)價值觀是被排斥的。企業(yè)文化的凝聚力愈強，一元性愈強，對異質(zhì)價值觀排斥性愈強。

　　隨著時間的推移，企業(yè)不斷成長，曾經(jīng)使企業(yè)走上成功的企業(yè)文化，培養(yǎng)了員工的思維定勢，限制了他們的行為選擇，制約了企業(yè)的戰(zhàn)略變革。貝贊可等(1999)認為企業(yè)文化對經(jīng)營績效有時存在著明顯的消極影響，尤其是企業(yè)外界環(huán)境發(fā)生變化時，文化對經(jīng)營績效的負面效應將凸顯。Lconard-Barton(1992)指出具有組織記憶性的企業(yè)文化可能產(chǎn)生“核心剛性”(Core Rigidity)。企業(yè)文化剛性促使企業(yè)拒絕變革，因循守舊，恐懼創(chuàng)新。一元特征與排斥異質(zhì)價值觀達到極致，將企業(yè)“鎖定”(Lock-in)于僵化的狀態(tài)(黑伊登等，2000)，導致企業(yè)對內(nèi)部與外部環(huán)境反映的速度遲緩。隨著企業(yè)的成熟，組織一部分的認識便囿于如何行事的共有期望中，這些期望表現(xiàn)在長期形成的非正式規(guī)范、價值觀、群體網(wǎng)絡，以及傳奇與英雄人物之中。一個企業(yè)的過去越成功，他的這種認識會越僵化，或越發(fā)根深蒂固，越會助長文化上的惰性與組織的自滿。組織的記憶性深深地烙刻在企業(yè)的機體中，制約著組織學習和戰(zhàn)略響應環(huán)境變化的能力，將組織文化鎖定于單一的價值觀，進而演變成文化剛性。

　　企業(yè)戰(zhàn)略剛性形成因素：企業(yè)家認知慣性

　　企業(yè)家(Entrepreneur)最初涵義指“探險隊領(lǐng)導”、“航海冒險家”。法國經(jīng)濟學家Cantillon于18世紀中葉將企業(yè)家概念首次引入到西方經(jīng)濟學理論之中。

　　面對經(jīng)濟環(huán)境的發(fā)展，作為企業(yè)決策主體的企業(yè)家，其創(chuàng)造性的認知與創(chuàng)新主體地位得到了企業(yè)界的認可。企業(yè)家在認知、預見、透視，在對企業(yè)愿景、戰(zhàn)略邏輯等掃描的基礎(chǔ)上，通過對決策資源整合為企業(yè)創(chuàng)造了巨額的利潤。企業(yè)成長的過程中，認知、觀念、思維會以慣例、程序，機制模塊等方式儲存到企業(yè)家的記憶中，特別是過去成功的經(jīng)驗，在企業(yè)家的記憶里建立起牢固的心智模式。企業(yè)家的行為不斷沿著資源→能力→知識→認知這一邏輯演化路徑運行，由于路徑依賴的存在，演化路徑得到了不斷的強化。

　　在企業(yè)成長早期，企業(yè)家的認知強化給組織提供了穩(wěn)固持續(xù)的支持。當企業(yè)出現(xiàn)類似事件時，企業(yè)家進行記憶匹配，迅速找到答案，促進企業(yè)成長。當企業(yè)發(fā)展到成熟或衰退期，被強化了的認知行為逐漸模式化、僵固化，導致企業(yè)家認知慣性形成。認知慣性就是企業(yè)家對經(jīng)驗只知道全盤接受，而不知道拒絕所形成一種思維定勢。企業(yè)家的認知慣性使他們對動態(tài)復雜的環(huán)境熟視無睹，對新的證據(jù)無動于衷，使企業(yè)家們對變化的環(huán)境喪失了適應能力。企業(yè)家的認知慣性阻礙了企業(yè)創(chuàng)造性思維與對新信息的消化與吸收，并通過戰(zhàn)略、價值體系、權(quán)力配置、組織期望等得到強化舊有認知模式，在此限制下，組織難以對環(huán)境變化進行預警并產(chǎn)生快速反應。Aldous Huxley指出，“隨著一個人的成長，他的認識在形式上日益發(fā)展成概念性的，日益變得有系統(tǒng)起來，認識中那些與事實相關(guān)的功利的內(nèi)容也驟然大增。但是人們原來的那種對事物進行直接把握的能力卻會出現(xiàn)某種退化，人的直覺能力也會變得遲鈍起來，甚至會蕩然無存。這樣一來，它所取得的那些收獲就被抵消了”。AT&T公司的管理層就曾故意回避現(xiàn)實，把因特網(wǎng)總有一天會超越傳統(tǒng)電話服務的想法看作是天方夜譚，結(jié)果其長途通訊業(yè)務的支柱一個接一個地倒塌下來。因此，當企業(yè)領(lǐng)導人過于迷信過去的成功經(jīng)驗時，重要的、創(chuàng)新思維就會被忽略或被低估，領(lǐng)導剛性產(chǎn)生并被牢牢地保護起來，從而陷入“積極慣性的陷阱”