企業(yè)戰(zhàn)略的原則
企業(yè)戰(zhàn)略的原則
一個(gè)戰(zhàn)略(strategy)就是設(shè)計(jì)用來開發(fā)核心競爭力、獲取競爭優(yōu)勢的一系列綜合的、協(xié)調(diào)的約定和行動(dòng)?,F(xiàn)在的企業(yè)戰(zhàn)略一般都是指什么內(nèi)容呢?小編為你帶來了“企業(yè)戰(zhàn)略的原則”的相關(guān)知識(shí),這其中也許就有你需要的。
企業(yè)戰(zhàn)略的原則有哪些?
1中小企業(yè)可以關(guān)注屬于多品種、小批量生產(chǎn)方式的產(chǎn)品市場
大企業(yè)在市場競爭中形成的往往是一種內(nèi)部規(guī)模經(jīng)濟(jì),通過進(jìn)行單一品種大批量生產(chǎn)來降低生產(chǎn)成本,達(dá)到規(guī)模效益。而當(dāng)今市場需求日益趨向多樣化與個(gè)性化,單一品種、大批量生產(chǎn)方式并不能適應(yīng)市場需求的變幻化,此時(shí)多品種、中小批量生產(chǎn)方式成為滿足市場需求的一種必要形式。中小企業(yè)因其規(guī)模小和固有的靈活性,可以適應(yīng)市場需求的變化,及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)經(jīng)營策略,一旦看準(zhǔn)生產(chǎn)項(xiàng)目,能果斷作出決策,并借助企業(yè)內(nèi)外的技術(shù)人員和專業(yè)力量,迅速制定詳細(xì)的生產(chǎn)計(jì)劃,抓緊組織生產(chǎn),并在最快時(shí)間內(nèi)拿出產(chǎn)品推向市場。
例子
瑞士
中小企業(yè)利用其決策快、經(jīng)營機(jī)制靈活等特點(diǎn),以小批量多品種的生產(chǎn)方式生產(chǎn)眾多深受消費(fèi)者;歡迎的產(chǎn)品。一家紡織品公司專門生產(chǎn)折疊式桌椅、野營床、帳篷等旅游用品,就是這家專門生產(chǎn)不起眼小產(chǎn)品的企業(yè),去年產(chǎn)品出口到美國、日本、法國、德國等30多個(gè)國家和地區(qū),完成銷售額1億多美元。
2中小企業(yè)可實(shí)施市場細(xì)分戰(zhàn)略,拓展專業(yè)市場
市場越是細(xì)分,由一個(gè)大公司來控制市場的可能性就越小,中小企業(yè)參與競爭的機(jī)會(huì)就越來越多。中小企業(yè)要把自己有限的資源與能力集中在某個(gè)細(xì)分市場上,精于某個(gè)產(chǎn)品或產(chǎn)品線,力爭做這一類細(xì)分市場中的老大,使現(xiàn)有產(chǎn)品或產(chǎn)品線在某個(gè)細(xì)分市場上逐步提高市場占有率,從而形成自己的經(jīng)營特色。
例子
青島
“金王”集團(tuán)是一家生產(chǎn)蠟燭的民營企業(yè),它出口三支小蠟燭所創(chuàng)造的外匯純利,就等于一臺(tái)大彩電的創(chuàng)匯純利。2001年,金王出口創(chuàng)匯5.2億元!而1993年,其老板陳索斌創(chuàng)業(yè)初期,金王只是一家資產(chǎn)不是兩萬元的作坊,生產(chǎn)一些工藝玻璃制品以供出口。做了沒多久,陳索斌憑著對國際市場的敏感,發(fā)現(xiàn)新型蠟燭在海外大有市場空間,于是組織研發(fā)生產(chǎn)新型蠟燭材料,普通蠟燭身價(jià)飆升。到今天,“金王”集團(tuán)已有五家控股子公司,產(chǎn)品以新型聚合物基質(zhì)復(fù)合體燭光材料及蠟制品為主,有五大類一萬多個(gè)品種,產(chǎn)品遍及歐美、澳洲、中東、東南亞等近100個(gè)同家和地區(qū)。
3市場中存在著規(guī)模較小、對大企業(yè)來說生產(chǎn)價(jià)值不大的產(chǎn)品市場
市場中的縫隙領(lǐng)域是很多的,中小企業(yè)定位在這樣的市場,可以開發(fā)適應(yīng)一個(gè)小小市場或?qū)I(yè)市場,滿足一群特定消費(fèi)者的專用產(chǎn)品,并且希望這類專用產(chǎn)品的技術(shù)含量要高,這樣可以避免和較低水平的企業(yè)惡性競爭以及與大公司的正面競爭,不斷擴(kuò)大中小企業(yè)經(jīng)營生存空間。在該細(xì)分市場中,大企業(yè)由于認(rèn)為缺乏足夠的市場利潤以支撐相應(yīng)的市場開發(fā)成本而不愿意進(jìn)入。
例子
上海
美多通信設(shè)備有限公司定位的漁業(yè)電臺(tái)市場、軍用全波段接收機(jī)市場及其相關(guān)產(chǎn)品,就是基于以上原則來選擇的市場定位和產(chǎn)品定位。首先,通過市場調(diào)研,他們知道這兩個(gè)產(chǎn)品的市場都不大,對大公司來說,規(guī)模小、成本高,不太感興趣;其次,這兩個(gè)產(chǎn)品的市場比較特殊,都是特殊的裝備類產(chǎn)品市場,有一定的市場壁壘;再次,產(chǎn)品都有一定的科技含量,一般的技術(shù)性企業(yè)難以競爭。因此,該公司在這一領(lǐng)域獨(dú)占鰲頭。
4中小企業(yè)可以集中力量,爭取在某些領(lǐng)域形成相對優(yōu)勢
中小企業(yè)如果選擇大而全的市場戰(zhàn)略,則有可能讓其精力顧不過來,顧此失彼,從而全線潰敗,如果中小企業(yè)選擇某一細(xì)小目標(biāo)市場,集中精力,同樣可以創(chuàng)造出競爭優(yōu)勢,在現(xiàn)代激烈的市場競爭中,決定企業(yè)生存的不僅是資金、時(shí)間、技術(shù)、規(guī)模,而是有沒有競爭優(yōu)勢。
例子
同是上海
一家高科技中小企業(yè)在研制無線短波設(shè)備時(shí),將公司的主要研發(fā)能力集中在短波接收機(jī)的領(lǐng)域內(nèi),這樣在整體上,研究水平落后于國內(nèi)其他大公司,但在研究開發(fā)短波接收機(jī)的領(lǐng)域內(nèi),力量對比不比目前國內(nèi)其他大公司差,從而獲得該產(chǎn)品研發(fā)的相對優(yōu)勢。再比如先前提到的Intuit公司根據(jù)自己相對微軟地位弱小、資源有限的狀況,抓住微軟的薄弱環(huán)節(jié),采取了聚焦縫隙戰(zhàn)略,形成了在局部占絕對優(yōu)勢、集中兵力打殲滅戰(zhàn)的局面,造就了財(cái)務(wù)軟件領(lǐng)域的核心競爭力和競爭優(yōu)勢,從而取得了勝利。可見推行比較優(yōu)勢戰(zhàn)略是中小公司生存的一種有效經(jīng)營策略。
5中小企業(yè)可以依據(jù)專業(yè)分工,建立其集群組織形式
我國產(chǎn)業(yè)分工的不斷深化也使中小企業(yè)不再受制于規(guī)模經(jīng)濟(jì),絕大多數(shù)的產(chǎn)業(yè)都能透過“地區(qū)規(guī)模經(jīng)濟(jì)”和“零部件規(guī)模經(jīng)濟(jì)”取代企業(yè)內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì),使企業(yè)內(nèi)部的分工外部化,變?yōu)樯鐣?huì)分工。這種形勢非常有利于中小企業(yè)形成集群合作關(guān)系,用外部規(guī)模經(jīng)濟(jì)來代替大企業(yè)的內(nèi)部規(guī)模經(jīng)濟(jì),在交易成本降低的前提下,彼此共享與交換資源,使得中小企業(yè)實(shí)力得到提升等同于規(guī)模經(jīng)濟(jì),競爭力得到加強(qiáng)。
例子
臺(tái)州經(jīng)濟(jì)
它的一個(gè)重要背景就是區(qū)域性的產(chǎn)業(yè)集中,即一鄉(xiāng)一品,一縣一品,一市一品。臺(tái)州市有上千家摩托車零部件生產(chǎn)企業(yè)。這些企業(yè)都是家族式的,或者就是家庭工廠。這些企業(yè)有非常細(xì)致的分工。甲企業(yè)生產(chǎn)A部件,乙企業(yè)生產(chǎn)B部件,作為家庭工廠,資金規(guī)模不是很大,人員也不是很多,不可能生產(chǎn)摩托車,但可以將摩托車上的某個(gè)零部件,甚至某個(gè)螺絲生產(chǎn)得非常精細(xì),將其產(chǎn)量生產(chǎn)到足夠大,將每個(gè)螺絲的成本降低到最低限度,整個(gè)臺(tái)州市就成了一個(gè)大型摩托車生產(chǎn)集團(tuán),結(jié)果臺(tái)州市的摩托車生產(chǎn)成本比內(nèi)地許多大摩托車生產(chǎn)企業(yè)低30%左右,從而使中小企業(yè)實(shí)現(xiàn)了一種外部規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。
真正企業(yè)戰(zhàn)略的原則底線
增長不是企業(yè)的根本目標(biāo)
增長,特別是營業(yè)額的增長,不應(yīng)當(dāng)成為企業(yè)的最高目標(biāo)。增長目標(biāo)絕對不能當(dāng)成戰(zhàn)略投入,而必須看成是戰(zhàn)略產(chǎn)出。
一個(gè)企業(yè)是否需要發(fā)展壯大,是否能發(fā)展壯大,或者不能再繼續(xù)發(fā)展壯大了(這種情況也是有的),只能交給市場來評判。有些時(shí)候,企業(yè)迎來了迅猛發(fā)展時(shí)期,它可以抓緊這次機(jī)遇,在市場上建立起自己的防御性地位;也有些時(shí)候,進(jìn)一步發(fā)展壯大已經(jīng)超出了企業(yè)的承受力之外,是對企業(yè)的苛求;而在很多市場上,由于已經(jīng)高度飽和,再發(fā)展壯大也是不可能的。
從這種意義上說,不斷保持增長并不特別重要,重要的是企業(yè)發(fā)展得一年比一年更好。即使是由于受到市場限制不能再增長的企業(yè)也可以繼續(xù)完善質(zhì)量,尤其是提高自己的生產(chǎn)率。此外特別重要的一點(diǎn)是,如果企業(yè)想要增長,那么應(yīng)該怎樣實(shí)現(xiàn)這個(gè)增長:在處于成長階段的市場上產(chǎn)量可以增加嗎?在已經(jīng)達(dá)到飽和的市場上市場份額還能提高嗎?通過并購或創(chuàng)新能夠?qū)崿F(xiàn)增長嗎?通過多元化經(jīng)營可以實(shí)現(xiàn)增長嗎?無數(shù)生動(dòng)事例一再向我們證明,這是一條非常危險(xiǎn)的道路。那么通過同時(shí)意味著創(chuàng)新的多元化經(jīng)營可以實(shí)現(xiàn)增長嗎?這條路更加危險(xiǎn)。
又或者,通過擴(kuò)大產(chǎn)品線能夠?qū)崿F(xiàn)增長嗎?這種方式表面看起來沒有問題,但是其影響極其深遠(yuǎn)。只要回過頭去看一看在過去十年中曾經(jīng)歷過增長的大多數(shù)企業(yè)的實(shí)際現(xiàn)狀,我們可以發(fā)現(xiàn),雖然營業(yè)額增加了,但是與此同時(shí)生產(chǎn)線上的產(chǎn)品數(shù)量增長的幅度更大。其結(jié)果無一例外地導(dǎo)致了復(fù)雜性呈幾何倍數(shù)增長(有一些甚至需要好幾臺(tái)大型計(jì)算機(jī)才能應(yīng)付得過來)。另外更加嚴(yán)重的后果是,業(yè)務(wù)的透明度也因此急劇下降,利潤率、收益率和流動(dòng)性都遭到了侵蝕。
增長:正確的?錯(cuò)誤的?
正如我們今天看到的那樣,在20世紀(jì)90年代的經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)期,絕大多數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略從根本上都是錯(cuò)誤的,這一點(diǎn)當(dāng)時(shí)就應(yīng)該認(rèn)識(shí)到。恰恰因?yàn)檫@個(gè)原因,股市價(jià)值被大規(guī)模摧毀,許多曾經(jīng)的經(jīng)濟(jì)帝國如今紛紛倒塌,業(yè)務(wù)全線收縮、撤退,產(chǎn)能下降、裁員,在一些地方還出現(xiàn)了流動(dòng)性不足的威脅。而把它們引向?yàn)?zāi)難的正是在無數(shù)咨詢師、經(jīng)理、主管們心目中神圣無比的企業(yè)戰(zhàn)略。
盡管預(yù)見到了災(zāi)難的發(fā)生,但是許多管理者的想法并沒有因此而受到觸動(dòng),這其中也包括那些已經(jīng)有過失敗教訓(xùn)的企業(yè)繼任者。他們雖然終日忙于收拾前人留下的爛攤子,但內(nèi)心并沒有真正吸取教訓(xùn),仍然延續(xù)之前的經(jīng)營方式。當(dāng)被問及什么是最重要的戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí),他們幾乎都會(huì)本能地、不假思索地回答:“增長!”
不可否認(rèn),增長是企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)中一個(gè)非常重要的要素,這一點(diǎn)無可爭議。但是就像之前一再強(qiáng)調(diào)的那樣,把它作為戰(zhàn)略目標(biāo)是錯(cuò)誤且危險(xiǎn)的。這么做只能把企業(yè)引向失敗。增長不應(yīng)當(dāng)是為實(shí)施戰(zhàn)略而進(jìn)行的投入,而應(yīng)當(dāng)是戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果。因此,它不能在一開始被作為目標(biāo)提出,而應(yīng)該是對經(jīng)營活動(dòng)及其內(nèi)在規(guī)律進(jìn)行了深入徹底的思考之后得出的結(jié)果。如果企業(yè)的高層管理者不能明確認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)且把它毫不妥協(xié)地落實(shí)到行動(dòng)上,那么即使有改善也只是暫時(shí)的,他們終究還是會(huì)回到原先的老路上重蹈覆轍。
只有先區(qū)分開健康和不健康的增長,才能制定出高超的戰(zhàn)略規(guī)劃。一個(gè)12歲的孩子每年長幾厘米很正常,但是如果一個(gè)50歲的人也是這樣,那他一定病得很嚴(yán)重。規(guī)模大小絕不應(yīng)當(dāng)成為企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)。企業(yè)需要的不是做大,而是做強(qiáng)。在任何可以想象的情況下,企業(yè)規(guī)模也不會(huì)有戰(zhàn)略上的重要意義。一味追求做大的企業(yè),只是被表面的光鮮外表所蒙蔽,說得形象一點(diǎn)兒,這就好比分不清何謂肌肉何謂脂肪一樣。在這一點(diǎn)上,有一個(gè)很容易搞混的關(guān)鍵點(diǎn):正確的企業(yè)戰(zhàn)略的確會(huì)帶來增長,并且最終導(dǎo)致企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大,但是這個(gè)順序是不可逆的,也就是說反過來這句話就不成立了。
企業(yè)規(guī)模的衡量依據(jù)是銷售額和員工數(shù)量(這個(gè)現(xiàn)在用得很少)。我們前面剛剛提到過,采用錯(cuò)誤的方式,例如草率決定地域擴(kuò)張、增加生產(chǎn)線、錯(cuò)誤實(shí)施收購與兼并等,的確可以在較短的時(shí)間里實(shí)現(xiàn)大規(guī)模增長,這一點(diǎn)不難辦到。但是同時(shí)也不可避免地導(dǎo)致了復(fù)雜性上升,盈利能力下降。絕對數(shù)量上升了,并且因?yàn)樗鼈兪强梢钥吹靡姷模员诲e(cuò)誤地當(dāng)成是企業(yè)獲得經(jīng)營績效的證明;但是比例關(guān)系卻因此失去平衡,但是由于它們不可見,所以沒有引起應(yīng)有的重視。
想要準(zhǔn)確無誤地區(qū)分健康和不健康的增長,需要用到的測量參數(shù)只有兩個(gè)。第一個(gè)是市場地位。如果企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大及增長是市場地位改善的結(jié)果,那它們是健康的。但是反過來,規(guī)模擴(kuò)大和增長無論如何也起不到強(qiáng)化市場地位的作用。第二個(gè)也是更加重要的一個(gè)參數(shù)是企業(yè)的生產(chǎn)率。在以往的經(jīng)驗(yàn)中,生產(chǎn)率總是處于被忽視、被錯(cuò)誤定義和錯(cuò)誤衡量的尷尬境地。只有在最優(yōu)秀的企業(yè)里才配有專門針對生產(chǎn)率的研發(fā)機(jī)制。只有全要素生產(chǎn)率才是評判增長唯一可靠的指標(biāo)。
從這個(gè)意義上說,如果銷售額增長伴隨著總生產(chǎn)率的提高同時(shí)出現(xiàn),那么這種增長就是健康的,這就好比醫(yī)學(xué)上的成長能促使肌肉力量上升,身體變得更強(qiáng)壯。如果在一個(gè)處于發(fā)展階段的企業(yè)中,總生產(chǎn)率停滯不前,就會(huì)導(dǎo)致臃腫,在一定程度上企業(yè)仍可生存。但是如果增長的同時(shí),總生產(chǎn)率卻下降,那就說明企業(yè)“生病”了。
越來越不重要的規(guī)模
總的來說,企業(yè)規(guī)模是由銷售額和員工人數(shù)決定的。當(dāng)然在有些市場上,企業(yè)規(guī)模必須非常大。但從更為普遍的意義上看,技術(shù)進(jìn)步帶來的巨大發(fā)展契機(jī),導(dǎo)致規(guī)模的重要性迅速下降。越來越多過去只有大企業(yè)才能使用的技術(shù),現(xiàn)在中小企業(yè)也能承擔(dān)得起了。大企業(yè)的辦事流程沉冗繁瑣,其中層管理層行為缺乏方向性,官僚作風(fēng)盛行等,這些都削弱了大規(guī)模帶來的好處。
因此對于企業(yè)來說,重要的不是規(guī)模,而是實(shí)力;不是數(shù)量,而是速度和質(zhì)量。有些企業(yè)雖然是慣常意義上的大規(guī)模,但在單獨(dú)的經(jīng)營領(lǐng)域中力量卻很薄弱;還有一些我們所謂的小企業(yè),或者頂多算是中型企業(yè),卻是各自經(jīng)營領(lǐng)域中的強(qiáng)勢企業(yè)。
經(jīng)營多樣化幾乎從來不起作用
從過去100多年的經(jīng)濟(jì)史中我們可以且也必須認(rèn)識(shí)到這樣一個(gè)事實(shí),即多樣化只有在極其少見的情況下才發(fā)揮過作用。我并沒有說從來沒有過,但是這種例子確實(shí)非常罕見,因此不具有借鑒價(jià)值。特別是中小企業(yè),沒有任何理由借鑒這樣的經(jīng)驗(yàn),因?yàn)閷τ诙鄻踊鼈兛偸侨鄙賰蓚€(gè)至關(guān)重要的前提:資金和管理。
盡管大企業(yè)手中通常握有充裕的資金,并不一定需要對多樣化的后續(xù)成本進(jìn)行融資(當(dāng)然很多具體實(shí)例證明,不是每個(gè)大企業(yè)資金都充足),但是大多數(shù)情況下,它們同樣缺乏質(zhì)和量的管理尺度,然而想要成功地實(shí)現(xiàn)經(jīng)營多樣化,這個(gè)尺度卻是必不可少的。
此外,即使是在最大、業(yè)務(wù)范圍最廣的跨國企業(yè)里,也沒有足夠的“精英”。對于成功實(shí)現(xiàn)經(jīng)營多樣化來說,首先需要的就是大批優(yōu)秀稱職的管理人才,這里我指的是經(jīng)驗(yàn)豐富的、經(jīng)歷過實(shí)踐洗禮的管理者。我們需要的是無論面臨順境或逆境都可以信賴的人,讓人可以清清楚楚地看到他們的想法和行動(dòng)。這樣的人在任何企業(yè),即使是那些大企業(yè)里,都是“稀缺商品”。
還有一點(diǎn)需要注意的是,我并沒有說多樣性不能發(fā)揮作用。但是它屬于最艱難、風(fēng)險(xiǎn)最高的一類任務(wù);完全成功的多樣化的實(shí)現(xiàn)概率非常低,然而失敗的可能性卻最大,通常出現(xiàn)不好不壞的結(jié)果已經(jīng)要謝天謝地了。輕率地把這樣一個(gè)難以駕馭的任務(wù)納入管理范疇,實(shí)在算不上明智。任何人在困難任務(wù)面前打了敗仗,也就不能稱為成功了。相反,如果順利完成比較簡單的管理任務(wù),榮譽(yù)和財(cái)富也會(huì)隨之而來。
真正意義上成功的、特別是真正得以實(shí)現(xiàn)的多樣化戰(zhàn)略的例子少之又少,這也是我的觀點(diǎn)正確性的有力證明。基本上,只有杰克·韋爾奇時(shí)期的通用電氣能算得上一個(gè)例子,即便如此這個(gè)例子并沒有多少說服力,因?yàn)轫f爾奇的成功無論如何也不能簡單地歸結(jié)到通用電氣的多樣化戰(zhàn)略上。
(作者: 歐洲著名管理大師、歐洲圣加侖管理學(xué)派創(chuàng)始人弗雷德蒙德·馬利克)
企業(yè)戰(zhàn)略原則相關(guān)文章: