企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)
戰(zhàn)略管理系統(tǒng)是指企業(yè)按照戰(zhàn)略管理過程的要求而設立的戰(zhàn)略管理組織、機構(gòu)、制度等的總稱。學習啦小編把整理好的企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!
什么是戰(zhàn)略管理系統(tǒng)
戰(zhàn)略管理系統(tǒng)是指企業(yè)按照戰(zhàn)略管理過程的要求而設立的戰(zhàn)略管理組織、機構(gòu)、制度等的總稱。一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的規(guī)范性程度隨企業(yè)的不同而不同。規(guī)范性包括系統(tǒng)在成員組成、職責、權力以及自由處置權等方面的明確程度。
企業(yè)的規(guī)模和企業(yè)所處的發(fā)展階段主要決定著戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的規(guī)范性。明茨博格認為小型企業(yè)可以采用“企業(yè)家戰(zhàn)略管理系統(tǒng)模式”這種模式中對戰(zhàn)略評價是非常不規(guī)范的，憑直覺進行，并且在范圍上是很有限的;另一種是“計劃性模式”，這種模式對戰(zhàn)略的評價是一個范圍很廣泛的、規(guī)范的和具有多層性的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，適合于大型企業(yè)。
大型企業(yè)和小型企業(yè)在采取上述模式時在很多的方面是不同的。計劃性模式的權力來源是管理者，企業(yè)家模式的權力來源是企業(yè)家;計劃性模式的組織環(huán)境是可預測的和穩(wěn)定的，企業(yè)家模式的組織環(huán)境是屈服的;計劃性模式的組織所處階段是大型的，企業(yè)家模式的組織所處階段是年輕的或小型的，強有力的領導。另外計劃性模式和企業(yè)家模式在決策動機、組織目標、決策的連續(xù)性、模式的靈活性、行動幅度和方向的明確性也有很大的不同。
戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的建立
建立戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的第一步 , 是在企業(yè)各級管理人員中樹立戰(zhàn)略管理的思維和意識 , 進而建立上至最高管理層 , 下至海外基層營運單位的戰(zhàn)略管理系統(tǒng) , 制定包含目標確定、方案選擇和評估、方案實施、 追蹤和反饋、方案修改和目標達成等步驟的戰(zhàn)略決策程序 , 并落實到企業(yè)的各級機構(gòu) , 結(jié)合激勵機制保證程序的順利實施。在執(zhí)行過程中公司還要對管理人員進行設計戰(zhàn)略規(guī)劃和制定實施方法的培訓。
戰(zhàn)略管理是保證企業(yè)沿著正確的發(fā)展方向前進的系統(tǒng)工程 , 它指導經(jīng)營、生產(chǎn)、財務管理和資本經(jīng)營、研究發(fā)展、資源配置、人力資源發(fā)展、信息系統(tǒng)建設等專項企業(yè)管理工作的策略和戰(zhàn)術的制定和執(zhí)行 , 并促使管理系統(tǒng)按戰(zhàn)略發(fā)展的需要不斷升級。戰(zhàn)略決策程序貫穿企業(yè)各級別、各專業(yè) , 決策內(nèi)容涉及企業(yè)的各項技術和管理工作。完備的決策系統(tǒng)對于內(nèi)外部環(huán)境進行持續(xù)監(jiān)控和動態(tài)分析 , 不但能使計劃趕上變化 , 而且可以有效地進行前瞻性決策 , 管理變化 , 領導變化。
企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的建設是一項長期的、持續(xù)性的工作 , 在管理文化轉(zhuǎn)變上要下大工夫 , 在決策系統(tǒng)的建設和決策程序的制定方面需要做深入細致的工作。 戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的建設不能以搞運動的方式進行 , 無計劃、無目標 , 虎頭蛇尾 ;沒有決策系統(tǒng)和管理文化支撐的戰(zhàn)略管理規(guī)劃很可能流于表面文章 , 不能落實和執(zhí)行 , 也難以根據(jù)經(jīng)營環(huán)境的變化進行有效調(diào)整。因此 , 企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)建設的成功在很大程度上取決于企業(yè)管理層是否有戰(zhàn)略管理的理念 , 是否有決心通過企業(yè)結(jié)構(gòu)和工作系統(tǒng)的革新來實現(xiàn)這一理念。所以 , 理順決策主體的內(nèi)部關系 , 建立科學管理制度 , 保證決策層的領導素質(zhì)是戰(zhàn)略管理能否成功的關鍵。
戰(zhàn)略管理系統(tǒng)設計的模式
設計一個正規(guī)的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，一般有下列四種模式可供選擇：
1.自上而下的模式 這種模式最顯著的特點：是企業(yè)的高層管理決定整個企業(yè)的經(jīng)營方向，并對各個事業(yè)部或各個部門提出如何達到這一方向的具體指導。這樣，企業(yè)的高層管理人員可以集中精力去思考經(jīng)營方向，制定達到的戰(zhàn)略目標和可以貫徹實施的戰(zhàn)略。不足之處是，企業(yè)高層管理可能會因為沒有經(jīng)過深思熟慮，對下層各個部門或事業(yè)部不能給出詳盡的指導;而且有可能由于指揮不當而打亂了企業(yè)目前所執(zhí)行的計劃。此外，各個事業(yè)部的管理人員也可能會感到這種自上而下的指導對他們是一種約束。
2.自下而上的模式 企業(yè)總部需要的信息有：
主要的機會與威脅;主要目標;實現(xiàn)目標的戰(zhàn)略、關于銷售額、利潤額、所要達到的市場占有率以及資金需求等的數(shù)據(jù);一定時期所需要的員工數(shù)量等。在各個事業(yè)部遞交計劃后，企業(yè)高層管理人員對此加以檢查與平衡，然后給予確認。
這種模式的優(yōu)點：是企業(yè)高層管理人員對事業(yè)部沒有具體的指導，這樣各個事業(yè)部會感到計劃中的約束較少，從而能夠提出更加完善的戰(zhàn)略計劃;同時也給各個事業(yè)部提供了制定戰(zhàn)略計劃的學習機會。這種模式的不足之處是，有些習慣于自上而下指導方式的事業(yè)部管理人員會感到無所適從，從而影響企業(yè)戰(zhàn)略計劃的完整性。
3.上下結(jié)合的模式 所謂上下結(jié)合：是指在制定計劃的過程中，不僅總部和各個事業(yè)部的直線管理人員經(jīng)常聯(lián)系和對話，而且總部和各個事業(yè)部的職能管理人員也參與計劃制定活動。
--企業(yè)高層管理人員：對各個事業(yè)部提出指導原則，但這些指導原則是粗線條的，它允許各個事業(yè)部在制定它們自己的戰(zhàn)略計劃時有很大的自由度和靈活性。
--高層管理人員：在與事業(yè)部經(jīng)理們的對話中確定出企業(yè)基本的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略。
--企業(yè)總部與各個事業(yè)部的參謀輔助人員：在一起討論制定計劃手冊中的變化，計劃過程中所使用的數(shù)據(jù)等，并向經(jīng)理人員推薦適當?shù)膽?zhàn)略。上下結(jié)合模式多為大型的分權制企業(yè)所采用，它的最大特點是可以產(chǎn)生較好的協(xié)調(diào)效果。從而，企業(yè)可以用較少的時間和精力形成更具有創(chuàng)造性計劃。
4.小組計劃模式這種模式是企業(yè)的總經(jīng)理與其他高層管理人員組成一個計劃小組，由總經(jīng)理負責，定期地共同處理企業(yè)所面臨的問題。這個小組的工作內(nèi)容與成員構(gòu)成具有很大的靈活性，可以因企業(yè)所遇問題的不同而采取各異的措施。小型的集權制企業(yè)多樂于采用這種模式，有的大型的集權制企業(yè)也可能采取這種模式。在企業(yè)中，如果總經(jīng)理與計劃小組中的成員有良好的人際關系，這種模式可以有很大的成效。另一方面，如果總經(jīng)理過分注意個人的權威并威脅著直線和職能管理人員，則不可能取得良好的效果。
明茨博格(Mintzberg)認為，一些企業(yè)，尤其是小型企業(yè)可能采取“企業(yè)家戰(zhàn)略管理系統(tǒng)模式”(Entrepreneurial Mode)。
在這種模式中，對戰(zhàn)略的評價是非常不規(guī)范的，憑直覺進行，并且在范圍上是有限的。在另一極端，對戰(zhàn)略的評價是一個范圍廣泛的、規(guī)范的和具有多層性的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的一個部分。
這種戰(zhàn)略管理系統(tǒng)模式被稱為“計劃性模式”(Planning Mode),它通常被大型企業(yè)所采用。處于上述兩種極端模式之間的第三種戰(zhàn)略管理系統(tǒng)就是“適應性模式”(Adaptive Mode)。在這種模式中，企業(yè)所鑒別出的和評價的替代戰(zhàn)略方案，與當前戰(zhàn)略有極大的相似性。一般說來，中型企業(yè)在相對穩(wěn)定的環(huán)境中大都采取這種模式。
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