國(guó)際企業(yè)戰(zhàn)略管理

時(shí)間：2016-06-13 10:11:22 曉敏706由分享

　　當(dāng)今世界普遍認(rèn)為國(guó)際合資企業(yè)(IJV)是最有活力的戰(zhàn)略選擇。來看看下面學(xué)習(xí)啦小編為你帶來的國(guó)際企業(yè)戰(zhàn)略管理吧，這其中也許就有你需要的。

　　國(guó)際企業(yè)戰(zhàn)略管理：沃爾瑪

　　1955年，當(dāng)美國(guó)著名財(cái)經(jīng)雜志《財(cái)富》首次推出“全球500強(qiáng)”排行榜時(shí)，它尚在孕育之中。歷經(jīng)數(shù)十年的風(fēng)雨歷程，卻使它在2002年、2003年、2004年連續(xù)榮登《財(cái)富》“全球500強(qiáng)”之首。它就是鑄就“環(huán)球商業(yè)神話”的美國(guó)沃爾瑪零售連鎖集團(tuán)。

　　沃爾瑪?shù)妮x煌成就令人很難置信它從無到有，直至獨(dú)霸一方的發(fā)展歷程僅有短短數(shù)十年。1940年，沃爾瑪公司的創(chuàng)始人山姆·沃頓(Sam Walton)獲密蘇里大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)士學(xué)位;二戰(zhàn)期間，沃爾頓服役于陸軍情報(bào)團(tuán)。1950年山姆·沃頓在美國(guó)阿肯色州本頓威爾鎮(zhèn)，開辦了店名“5-10美分”的廉價(jià)商店，只是當(dāng)?shù)匾患颐灰娊?jīng)傳的小企業(yè)。1962年，沃爾瑪公司開辦了第一家連鎖商店，1970年建立起第一家配送中心，走上了快速發(fā)展之路。1983年，第一家山姆俱樂部建立。1988年，第一家沃爾瑪超級(jí)購(gòu)物中心(Supercenter)開設(shè)。1991年，沃爾瑪年銷售額突破400億美元，成為全球大型零售企業(yè)之一。據(jù)1994年5月美國(guó)《幸?！冯s志公布的全美服務(wù)行業(yè)分類排行榜，沃爾瑪1993年銷售額高達(dá)673.4億美元，比上一年增長(zhǎng)118億多，超過了1992年排名第一位的西爾斯(Sears)，雄居全美零售業(yè)榜首。1995年沃爾瑪銷售額持續(xù)增長(zhǎng)，并創(chuàng)造了零售業(yè)的一項(xiàng)世界紀(jì)錄，實(shí)現(xiàn)年銷售額936億美元，在《財(cái)富》雜志95美國(guó)最大企業(yè)排行榜上名列第四。事實(shí)上，沃爾瑪?shù)哪赇N售額相當(dāng)于全美所有百貨公司的總和，而且至今仍保持著強(qiáng)勁的發(fā)展勢(shì)頭。

　　截至2001年4月15日，該公司在國(guó)內(nèi)外共有4249家連鎖店，分為折扣商店、購(gòu)物廣場(chǎng)、山姆會(huì)員店、家居商店四種形式，全部由該公司控股，實(shí)行直營(yíng)連鎖。遍布美國(guó)、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中國(guó)、印尼等處。它在短短幾十年中有如此迅猛的發(fā)展，不得不說是零售業(yè)的一個(gè)奇跡。讓我們看一下沃爾瑪是怎樣打造這一奇跡的。

　　一、以顧客為導(dǎo)向

　　沃爾瑪堅(jiān)信，“顧客第一”是其成功的精髓。1985年被美國(guó)《福布斯》雜志列為首富，1992年美總統(tǒng)自由勛章獲得者，沃爾瑪龐大事業(yè)的締造者山姆·沃爾頓這樣說過：“我們的老板只有一個(gè)，那就是我們的顧客。是他付給我們每月的薪水，只有他有權(quán)解雇上至董事長(zhǎng)的每一個(gè)人。道理很簡(jiǎn)單，只要他改變一下購(gòu)物習(xí)慣，換到別家商店買東西就是了。”沃爾瑪?shù)臓I(yíng)業(yè)場(chǎng)所總是醒目地寫著其經(jīng)營(yíng)信條：“第一條：顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的;第二條：如有疑問，請(qǐng)參照第一條。”

　　沃爾瑪這種服務(wù)顧客的觀念并非只停留在標(biāo)記和口號(hào)上，而且深入到經(jīng)營(yíng)服務(wù)行動(dòng)。沃爾瑪?shù)赇亙?nèi)的通道、燈光設(shè)計(jì)都為了令顧客更加舒適;店門口的歡迎者較其他同行更主動(dòng)熱情;收銀員一律站立工作以示對(duì)顧客的尊敬;當(dāng)任何一位顧客距營(yíng)業(yè)員3米的時(shí)候，營(yíng)業(yè)員都必須面向顧客，面露微笑，主動(dòng)打招呼，并問“有什么需要我效勞的嗎?”沃爾瑪力圖讓顧客在每一家連鎖店都感到“這是他們的商店”，都會(huì)得到“殷勤、誠(chéng)懇的接待”，以確保“不打折扣地滿足顧客需要”。正是這事事以顧客為先的點(diǎn)點(diǎn)滴滴為沃爾瑪贏得了顧客的好感和信賴。

　　二、天天低價(jià)

　　沃爾瑪一直特別注重價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，長(zhǎng)期奉行薄利多銷的經(jīng)營(yíng)方針。沃爾頓的名言是：“一件商品，成本8毛，如果標(biāo)價(jià)1元，可是銷售數(shù)量卻是1.2元時(shí)的3倍，我在一件商品上所賺不多，但賣多了，我就有利可圖”。所以，沃爾瑪提出了一個(gè)響亮的口號(hào)：“銷售的商品總是最低的價(jià)格”。在同類商品中，沃爾瑪?shù)膬r(jià)格要比最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之一凱馬特的價(jià)格低5%。然而，維持長(zhǎng)期低價(jià)并不是一件輕而易舉的事，沃爾瑪之所以能長(zhǎng)期保持價(jià)格優(yōu)勢(shì)還得益于其有效的成本控制。

　　1、爭(zhēng)取低廉進(jìn)價(jià)。沃爾瑪避開了一切中間環(huán)節(jié)直接從工廠進(jìn)貨，其雄厚的經(jīng)濟(jì)實(shí)力使之具有強(qiáng)大的議價(jià)能力。更重要的是，沃爾瑪并不因自身規(guī)模大、實(shí)力強(qiáng)而以肆意損害供應(yīng)商來增加自身利潤(rùn)，而是重視與供應(yīng)商建立友好融洽的協(xié)作關(guān)系，保護(hù)供應(yīng)商的利益。沃爾瑪給予供應(yīng)商的優(yōu)惠遠(yuǎn)超同行。美國(guó)第三大零售商凱馬特對(duì)供應(yīng)的商品平均45天付款，而沃爾瑪僅為平均29天付款，大大激發(fā)了供應(yīng)商與沃爾瑪建立業(yè)務(wù)的積極性，從而保證了沃瑪商品的最優(yōu)進(jìn)價(jià)。

　　2、完善的物流管理系統(tǒng)。沃爾瑪被稱為零售配送革命的領(lǐng)袖。其獨(dú)特的配送體系，大大降低了成本，加速了存貨周轉(zhuǎn)，成為“天天低價(jià)”的最有力的支持。沃爾瑪?shù)难a(bǔ)充存貨的方法被稱為“交叉裝卸法”。這套“不停留送貨”的供貨系統(tǒng)共包括三部分：

　　高效率的配送中心。沃爾瑪?shù)墓?yīng)商根據(jù)各分店的訂單將貨品送至沃爾瑪?shù)呐渌椭行模渌椭行膭t負(fù)責(zé)完成對(duì)商品的篩選，包裝和分檢工作。沃爾瑪?shù)呐渌椭行木哂懈叨痊F(xiàn)代化的機(jī)械設(shè)施，送至此處的商品85%都采用機(jī)械處理，這就大大減少了人工處理商品的費(fèi)用。同時(shí)，由于購(gòu)進(jìn)商品數(shù)量龐大，使自動(dòng)化機(jī)械設(shè)備得以充分利用，規(guī)模優(yōu)勢(shì)充分顯示。

　　迅速的運(yùn)輸系統(tǒng)。沃爾瑪?shù)臋C(jī)動(dòng)運(yùn)輸車隊(duì)是其供貨系統(tǒng)的另一無可比擬的優(yōu)勢(shì)。至1996年，沃爾瑪已擁有30個(gè)配送中心，2000多輛運(yùn)貨卡車，保證進(jìn)貨從倉(cāng)庫(kù)到任何一家商店的時(shí)間不超過48小時(shí)，相對(duì)于其他同業(yè)商店平均兩周補(bǔ)貨一次，沃爾瑪可保證分店貨架平均一周補(bǔ)兩次?？焖俚乃拓?，使沃爾瑪各分店即使只維持極少存貨也能保持正常銷售，從而大大節(jié)省了存貯空間和費(fèi)用。由于這套快捷運(yùn)輸系統(tǒng)的有效運(yùn)作，沃爾瑪85%的商品通過自己的配送中心運(yùn)輸，而凱馬特只有5%，其結(jié)果是沃爾瑪?shù)匿N售成本因此低于同行業(yè)平均銷售成本2-3%，成為沃爾瑪全年低價(jià)策略的堅(jiān)實(shí)基石。

　　先進(jìn)的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)。巨資建立的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)使沃爾瑪?shù)墓┴浵到y(tǒng)更趨完美。這套系統(tǒng)的應(yīng)用，使配送中心，供應(yīng)商及每一分店的每一銷售點(diǎn)都能形成連線作業(yè)，在短短數(shù)小時(shí)內(nèi)便可完成“填妥訂單→各分店訂單匯總→送出訂單”的整個(gè)流程，大大提高了營(yíng)業(yè)的高效性和準(zhǔn)確性。

　　3、營(yíng)銷成本的有效控制。沃爾瑪對(duì)營(yíng)銷成本的控制非常嚴(yán)格。沃爾瑪?shù)?a href='http://zh056.com/chuangyee/guanggao/' target='_blank'>廣告開支僅相當(dāng)于美國(guó)第二大連鎖店西爾斯的三分之一，每平方英尺銷售額比美國(guó)第三大連鎖店凱馬特高一倍。沃爾瑪?shù)臓I(yíng)銷成本僅占銷售額的1.5%，商品損耗率僅為1.1%，而一般美國(guó)零售商店這兩項(xiàng)指標(biāo)的平均值分別高達(dá)5%和2%。這些都使得沃爾瑪實(shí)施低價(jià)策略的實(shí)力進(jìn)一步加強(qiáng)。

　　三、“一站式”購(gòu)物新理念

　　在沃爾瑪，消費(fèi)者可以體驗(yàn)“一站式”購(gòu)物(One—Stop Shopping)的新概念。在商品結(jié)構(gòu)上，它力求富有變化和特色，以滿足顧客的各種喜好。其經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目繁多，包括食品、玩具、新款服裝、化妝用品、家用電器、日用百貨、肉類果菜等等。

　　另外，沃爾瑪為方便顧客還設(shè)置了多項(xiàng)特殊的服務(wù)類型：

　　免費(fèi)停車。例如深圳的山姆店?duì)I業(yè)面積12000多平方米，有近400個(gè)免費(fèi)停車位，而另一家營(yíng)業(yè)面積達(dá)17800多平方米的沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)也設(shè)有約150個(gè)停車位。

　　沃爾瑪將糕點(diǎn)房搬進(jìn)了商場(chǎng)，更設(shè)有“山姆休閑廊”，所有的風(fēng)味美食、新鮮糕點(diǎn)都給顧客在購(gòu)物勞頓之余以休閑的享受。

　　店內(nèi)聘有專業(yè)人士為顧客免費(fèi)咨詢電腦、照相機(jī)、錄像機(jī)及其相關(guān)用品的有關(guān)情況，有助于減少盲目購(gòu)買帶來的風(fēng)險(xiǎn)。

　　店內(nèi)設(shè)有闌克施樂文件處理商務(wù)中心，可為顧客提供包括彩色文件制作、復(fù)印，工程圖紙放大縮小，高速文印在內(nèi)的多項(xiàng)服務(wù)。

　　一次購(gòu)物滿2000元或以上，沃爾瑪皆可提供送貨服務(wù)，在指定范圍內(nèi)每次49元(因?yàn)樯唐穬r(jià)格中不含送貨成本)。

　　另外，深圳山姆店辦理一切移動(dòng)電腦售機(jī)業(yè)務(wù)，移動(dòng)局銷售的所有機(jī)型。價(jià)格均比其他代辦網(wǎng)點(diǎn)便宜100元;它還代理銷售潤(rùn)訊的通訊產(chǎn)品，代收各類機(jī)型的臺(tái)費(fèi)，各種中文機(jī)、數(shù)字機(jī)均比市面其他潤(rùn)訊網(wǎng)點(diǎn)便宜50元。

　　在店址選擇上，沃爾瑪也以方便顧客購(gòu)物為首要考慮因素。在美國(guó)，它的觸角伸向西爾斯、凱馬特所不屑一顧的偏遠(yuǎn)小鄉(xiāng)鎮(zhèn)。從明尼蘇達(dá)到密西西比，從南加州到奧克拉荷馬，沃爾瑪無所不在。只要哪座鄉(xiāng)鎮(zhèn)缺乏廉價(jià)商店，沃爾瑪就在哪里開業(yè)。

　　四、激勵(lì)員工

　　員工利益與沃爾瑪緊緊相聯(lián)。除了讓工資獎(jiǎng)金與員工自身的工作業(yè)績(jī)掛鉤外，沃爾瑪還實(shí)行職工入股、利潤(rùn)分享等制度。沃爾瑪?shù)膯T工為合伙人，堅(jiān)持讓員工從公司的成長(zhǎng)中獲得好處。沃爾瑪?shù)淖畲蠊蓶|是員工分紅信托基金組織。1977年，該基金只有440萬美元，到1983年已達(dá)9850萬美元，隨著沃爾瑪?shù)某砷L(zhǎng)，該基金也不斷增加。1982年，沃爾瑪發(fā)給每一位員工的紅利，相當(dāng)于其年薪的5.6%。此外，沃爾瑪?shù)膯T工可以利用扣薪的方式購(gòu)買公司股票，公司補(bǔ)助15%的價(jià)款。沃爾瑪股票從80年代起成為紐約證券交易所的明星，從1977年到1987年，股票價(jià)格上漲了20倍，1992年，沃爾瑪公司董事會(huì)宣布自1971年以來的第10次一分為二的股票拆細(xì)，20年的股票回報(bào)高達(dá)近4000倍。參加股票購(gòu)買方案的員工都得到了豐厚的回報(bào)。正因?yàn)槲譅柆斉c員工利益緊密相聯(lián)，沃爾瑪?shù)拿總€(gè)基層店，都掛有這樣的標(biāo)記牌：“今天我們公司的股票價(jià)格，就靠我們的工作。”

　　員工強(qiáng)烈的歸屬感和自豪感。沃爾瑪?shù)膯T工不是被稱為“雇員(EMPLOYEE)”，而是被稱為“合作者(PARTNER)”或“同事(ASSOLIATE)。”從總裁到營(yíng)業(yè)員的每一員工左胸前都佩戴著工作牌，除姓名外更醒目地印著“我們的員工與眾不同。”為提高員工士氣，沃爾瑪還設(shè)有一連串獎(jiǎng)勵(lì)辦法，如地區(qū)明星獎(jiǎng)，特殊區(qū)域明星榮譽(yù)榜、銷售競(jìng)賽獎(jiǎng)、百貨銷售榮譽(yù)、控制損失獎(jiǎng)等。得獎(jiǎng)人的姓名和照片都刊登在公司刊物《Wal-Mart世界》上。

　　充足的職工培訓(xùn)。沃爾瑪雇傭當(dāng)?shù)厝?，給予訓(xùn)練，并鼓勵(lì)他們提出問題。公司非常重視對(duì)職工的培養(yǎng)和教育，在總部和各級(jí)商店開設(shè)各類培訓(xùn)班，利用晚間上課;并設(shè)有沃爾頓零售學(xué)校、薩姆營(yíng)運(yùn)學(xué)院等培訓(xùn)組織，專門培養(yǎng)高級(jí)管理人員。沃爾瑪還非常注重提高分店經(jīng)理的業(yè)務(wù)能力，并且在做法上別具一格。沃爾瑪?shù)淖罡吖芾韺硬皇侵苯又笇?dǎo)每家分店負(fù)責(zé)人該怎樣做生意，而是要?jiǎng)?chuàng)造一種環(huán)境，讓分店經(jīng)理們從市場(chǎng)、從其他分店學(xué)習(xí)這門功課。例如，沃爾瑪?shù)南冗M(jìn)情報(bào)資訊系統(tǒng)，為分店經(jīng)理提供了有關(guān)顧客行為的詳細(xì)資料。此外，沃爾瑪還投資購(gòu)置了專機(jī)，定期載送各分店經(jīng)理飛往公司總部，參觀有關(guān)市場(chǎng)趨勢(shì)及商品采購(gòu)的研討會(huì)。后隨公司規(guī)模的持續(xù)擴(kuò)大又裝置了衛(wèi)星通訊系統(tǒng)，公司總部經(jīng)常召開電話會(huì)議，分店經(jīng)理無須跨出店門便能和其他分店彼此交換市場(chǎng)信息。沃爾瑪正是通過其獨(dú)特的培訓(xùn)方法，長(zhǎng)此以往，迅速提高其員工的能力和業(yè)務(wù)水平。

　　國(guó)際企業(yè)戰(zhàn)略管理：雀巢咖啡

　　一提起“雀巢”，許多人馬上就會(huì)想起雀巢咖啡，因?yàn)閲?guó)內(nèi)大眾對(duì)“雀巢”的認(rèn)識(shí)，也許大都是從雀巢咖啡那句家喻戶曉的廣告詞“味道好極了”開始的。其實(shí)，雀巢公司的經(jīng)營(yíng)范圍很廣泛，按其營(yíng)業(yè)額分配為，飲品(23.6%)，麥片、牛奶和營(yíng)養(yǎng)品(20%)，巧克力和糖果(16%)，烹飪制品(12.7%)，冷凍食品和冰淇淋(10.1%)，冷藏食品(8.9%)，寵物食品(4.5%)，藥品和化妝品(3%)，其他制品和事業(yè)(1.1%)。雀巢公司的300多種產(chǎn)品在遍及61個(gè)國(guó)家的421個(gè)工廠中生產(chǎn)。很多業(yè)內(nèi)人士都熟悉雀巢公司的一個(gè)經(jīng)典掌故，那就是在雀巢咖啡誕生之初，曾因?yàn)檫^分強(qiáng)調(diào)其工藝上的突破帶了的便利性(速溶)而一度使銷售產(chǎn)生危機(jī)。原因在于，許多家庭主婦不愿意接受這種讓人覺的自己因?yàn)?ldquo;偷懶”而使用的產(chǎn)品。

　　1990年雀巢公司的營(yíng)業(yè)額為460億瑞士法郎，而在1997年，頭10個(gè)月的營(yíng)業(yè)額已高達(dá)569億瑞士法郎，比去年同期增長(zhǎng)217.5%。1994年底雀巢被美國(guó)《金融世界》雜志評(píng)選為全球第三大價(jià)值最高的品牌，價(jià)值高達(dá)115.49億美元，僅次于可口可樂和萬寶路。雀巢公司被譽(yù)為當(dāng)今世界在消費(fèi)性包裝食品和飲料行業(yè)最為成功的經(jīng)營(yíng)者之一。

　　一、雀巢因什么成功?

　　雀巢的成功自是多種因素共同作用的結(jié)果，但其中，模塊組合營(yíng)銷戰(zhàn)略的實(shí)施是一重要因素。公司設(shè)在瑞士日內(nèi)瓦湖畔的小都市貝貝(VEVEY)總部對(duì)生產(chǎn)工藝、品牌、質(zhì)量控制及主要原材料作出了嚴(yán)格的規(guī)定。而行政權(quán)基本屬于各國(guó)公司的主管，他們有權(quán)根據(jù)各國(guó)的要求，決定每種產(chǎn)品的最終形成。這意味著公司既要保持全面分散經(jīng)營(yíng)的方針，又要追求更大的一致性，為了達(dá)到這樣的雙重目的，必然要求保持一種微妙的平衡。這是國(guó)際性經(jīng)營(yíng)和當(dāng)?shù)貒?guó)家經(jīng)營(yíng)之間的平衡，也是國(guó)際傳播和當(dāng)?shù)貒?guó)家傳播之間的平衡。如果沒有按照統(tǒng)一基本方針、統(tǒng)一目標(biāo)執(zhí)行，沒有考慮與之相關(guān)的所有因素，那么這種平衡將很容易受到破壞。

　　為了正確貫徹新的方針告知分公司如何實(shí)施，雀巢公司提出了三個(gè)重要的文件。內(nèi)容涉及公司戰(zhàn)略和品牌的營(yíng)銷戰(zhàn)略及產(chǎn)品呈現(xiàn)的細(xì)節(jié)。

　　1、標(biāo)簽標(biāo)準(zhǔn)化(LABELLING STANDARDS)：這只是一個(gè)指導(dǎo)性文件，它對(duì)標(biāo)簽設(shè)計(jì)組成的各種元素作出了明確的規(guī)定。如雀巢咖啡的標(biāo)識(shí)、字體和所使用的顏色，以及各個(gè)細(xì)節(jié)相互間的比例關(guān)系。這個(gè)文件還列出了各種不同產(chǎn)品的標(biāo)簽圖例，建議各分公司盡可能早的使用這些標(biāo)簽。

　　2、包裝設(shè)計(jì)手冊(cè)(PACKAGE DESIGNMANUAL)：這是一個(gè)更為靈活使用的文件，它提出了使用標(biāo)準(zhǔn)的各種不同方式。例如，包裝使用的材料及包裝的形式。

　　3、最重要的文件是品牌化戰(zhàn)略(BRANDING STRATEGY)：它包括了雀巢產(chǎn)品的營(yíng)銷原則、背景和戰(zhàn)略品牌的主要特性的一些細(xì)節(jié)。這些主要特性包括：品牌個(gè)性、期望形象、與品牌聯(lián)系的公司、其他兩個(gè)文件涉及的視覺特征以及品牌使用的開發(fā)等。

　　當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，對(duì)企業(yè)提出了更高的要求，要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，不僅要有適銷對(duì)路的產(chǎn)品，更重要的是要有正確的經(jīng)營(yíng)思想指導(dǎo)。雀巢公司的領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)識(shí)到，經(jīng)濟(jì)全球化已使企業(yè)營(yíng)銷活動(dòng)和組織機(jī)制由過去的“大塊”結(jié)構(gòu)變成了“模塊”結(jié)構(gòu)的事實(shí)，從而將其工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)向組合模塊，實(shí)施模塊組合營(yíng)銷?；谏鲜鍪聦?shí)，我們把模塊組合的戰(zhàn)略定義為：將公司的營(yíng)銷部門劃分成直接運(yùn)作于市場(chǎng)的多個(gè)規(guī)模較小的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)部門，靈活運(yùn)作于市場(chǎng)，及時(shí)做出應(yīng)變決策，各經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)部門雖具有獨(dú)立性，但服從于企業(yè)的總戰(zhàn)略。在雀巢公司的模塊組合戰(zhàn)略中，各分公司就是作為一個(gè)模塊，獨(dú)立運(yùn)作于所在的市場(chǎng)，有權(quán)采取獨(dú)特的策略，但又接受公司總部的協(xié)調(diào)。

　　二、模塊組合營(yíng)銷帶給雀巢什么?

　　模塊組合營(yíng)銷帶給了雀巢什么?回答這些問題，就要看模塊組合營(yíng)銷帶給雀巢那些經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)。

　　1、準(zhǔn)確地把握并滿足市場(chǎng)的需求

　　目前市場(chǎng)的變化主要體現(xiàn)在市場(chǎng)的劃分越來越細(xì)和越來越個(gè)性化兩個(gè)方面。從市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)的角度看，企業(yè)的盈利機(jī)會(huì)都是以消費(fèi)需求為轉(zhuǎn)移的，因此，消費(fèi)需求的變化必然潛藏商機(jī)。雀巢公司在結(jié)構(gòu)和組織上遵循“權(quán)限徹底分散”的原則。這也是雀巢公司里“市場(chǎng)大腦(Market Head)”所表達(dá)的就是想法要和市場(chǎng)實(shí)況連接在一起，采取的行動(dòng)和手段都力求能合乎當(dāng)?shù)氐男枰鸵?。正因?yàn)榇耍井a(chǎn)品中僅雀巢咖啡就有100多個(gè)品種。各模塊(分公司)基于自己的市場(chǎng)具有獨(dú)立性，但又與其他模塊相互聯(lián)系，共同組成企業(yè)的“大塊”結(jié)構(gòu)。雀巢公司將其總市場(chǎng)分成各模塊市場(chǎng)，每一模塊市場(chǎng)由相應(yīng)模塊來負(fù)責(zé)，從而可以更準(zhǔn)確的把握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，提高市場(chǎng)需求的準(zhǔn)確把握和滿足。

　　2、反應(yīng)靈活

　　不快則死，甚至可以說是新經(jīng)濟(jì)的黃金法則，是誰(shuí)也不能違背的天條。在美國(guó)NASDAQ上市的200多家網(wǎng)絡(luò)公司中，一份財(cái)經(jīng)周刊調(diào)查說，其中的51家公司估計(jì)不久就要面臨清盤。企業(yè)不快點(diǎn)往前沖，就會(huì)被快速淘汰出局。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，取得信息和利用信息的狀況是企業(yè)能否完成營(yíng)銷任務(wù)的重要條件。市場(chǎng)營(yíng)銷組織的設(shè)計(jì)應(yīng)既有利于搜集信息，又有利于針對(duì)信息做出快速反應(yīng)，雀巢公司的模塊組合營(yíng)銷恰恰適應(yīng)了這一要求。各模塊具有獨(dú)立運(yùn)作于市場(chǎng)的能力，根據(jù)其模塊市場(chǎng)的變化，在不影響企業(yè)總戰(zhàn)略的條件下，有權(quán)進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，采取恰當(dāng)?shù)牟呗浴?/p>

　　3、較強(qiáng)抗風(fēng)險(xiǎn)能力

　　經(jīng)濟(jì)全球化條件下，企業(yè)將面臨來自國(guó)內(nèi)外的挑戰(zhàn)，競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)要生存發(fā)展下去，須具有較強(qiáng)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。現(xiàn)在企業(yè)多從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手角度來考慮，進(jìn)行企業(yè)聯(lián)合、兼并，以加大企業(yè)實(shí)力和抗風(fēng)險(xiǎn)的能力。而雀巢的模塊組合戰(zhàn)略是從企業(yè)組織角度考慮抗風(fēng)險(xiǎn)能力的一條可選途徑。模塊組合強(qiáng)調(diào)各模塊相對(duì)獨(dú)立的運(yùn)作于各自的市場(chǎng)，根據(jù)各自市場(chǎng)來自競(jìng)爭(zhēng)者、顧客等方面的變化進(jìn)行調(diào)整，而企業(yè)其他各部分可以無須調(diào)整，從而具有了靈活、應(yīng)變、抗風(fēng)險(xiǎn)性。

　　4、網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)

　　長(zhǎng)期以來，企業(yè)都是按照職能設(shè)置部門，按照管理幅度劃分管理層，形成了金字塔型的管理組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)已越來越不適應(yīng)信息社會(huì)的要求。模塊組合把企業(yè)的營(yíng)銷部門和經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)部門劃分為多個(gè)規(guī)模較小的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)部門并受總部統(tǒng)一管理，其結(jié)果是管理組織結(jié)構(gòu)正在變“扁”變“瘦”，綜合性管理部門的地位和作用更加突出，網(wǎng)絡(luò)性的組織結(jié)構(gòu)形成。傳統(tǒng)的層級(jí)制組織形式的基本單元是在一定指揮鏈條上的層級(jí)，而網(wǎng)絡(luò)制組織形式的基本單元是獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)單位。雀巢公司的模塊組合營(yíng)銷，造就了網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)，也使雀巢公司具有了網(wǎng)絡(luò)化的特點(diǎn)：一是用特殊的市場(chǎng)手段代替行政手段來聯(lián)絡(luò)各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位之間及其與公司總部之間的關(guān)系。網(wǎng)絡(luò)制組織結(jié)構(gòu)中的市場(chǎng)關(guān)系是一種以資本投放為基礎(chǔ)的包含產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移、人員流動(dòng)和較為穩(wěn)定的商品買賣關(guān)系在內(nèi)的全方位的市場(chǎng)關(guān)系。二是在組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)上形成了強(qiáng)大的虛擬功能。處于網(wǎng)絡(luò)制組織結(jié)構(gòu)中的每一個(gè)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)實(shí)體都能以各種方式借用外部的資源，對(duì)外部的資源優(yōu)勢(shì)進(jìn)行重新組合，創(chuàng)造出巨大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　三、正確認(rèn)識(shí)模塊組合營(yíng)銷

　　一些企業(yè)容易片面的認(rèn)為，企業(yè)整體化市場(chǎng)營(yíng)銷與競(jìng)爭(zhēng)會(huì)產(chǎn)生“航母”效率，因而熱衷于整體運(yùn)作。然而很多國(guó)外大公司看到，鑒于知識(shí)經(jīng)濟(jì)網(wǎng)絡(luò)化、數(shù)字化的特點(diǎn)，應(yīng)從“模塊”的角度對(duì)企業(yè)重新審視。例如，杜邦公司是知名老牌企業(yè)，近年來公司大力進(jìn)行營(yíng)銷機(jī)制的改革，完成了“模塊組合”改組，將原有的五個(gè)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)部門外加石油和天然氣營(yíng)銷業(yè)務(wù)部門劃分成直接運(yùn)作于市場(chǎng)的20個(gè)規(guī)模較小的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)部門，很快使杜邦公司由虧損轉(zhuǎn)為高盈利企業(yè)。當(dāng)然意識(shí)到模塊組合的重要性，并不等于就能成功實(shí)施模塊組合戰(zhàn)略。以下從與整合營(yíng)銷、品牌戰(zhàn)略及集團(tuán)化戰(zhàn)略關(guān)系的角度進(jìn)一步說明，以期加深對(duì)模塊組合的正確把握。

　　1、模塊組合戰(zhàn)略是整合營(yíng)銷的創(chuàng)新

　　整合營(yíng)銷力爭(zhēng)做到企業(yè)“一個(gè)聲音說話，一個(gè)面孔示人”，給消費(fèi)者以統(tǒng)一的形象。整合營(yíng)銷強(qiáng)調(diào)，從消費(fèi)者溝通的本質(zhì)意義展開促銷與營(yíng)銷活動(dòng)，主張將廣告、公關(guān)、直銷等各種推廣宣傳工具有機(jī)的組合，以促成消費(fèi)者最大程度的認(rèn)識(shí)。模塊組合營(yíng)銷并沒有否定整合營(yíng)銷，只不過它更進(jìn)一層，強(qiáng)調(diào)對(duì)具體的模塊市場(chǎng)，根據(jù)消費(fèi)需求進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，準(zhǔn)確把握并滿足消費(fèi)者，同時(shí)又堅(jiān)持整合的原則，以期獲得最大的整合效益。

　　2、模塊組合亦有統(tǒng)一的品牌形象

　　當(dāng)今企業(yè)已進(jìn)入品牌國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)的年代，進(jìn)行品牌營(yíng)銷可以擴(kuò)大企業(yè)知名度，樹立企業(yè)形象，建立與顧客的良好關(guān)系。模塊組合戰(zhàn)略是在企業(yè)統(tǒng)一品牌戰(zhàn)略指導(dǎo)下進(jìn)行的，企業(yè)各模塊(經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)部門)靈活運(yùn)作于各自的市場(chǎng)，努力滿足各模塊市場(chǎng)消費(fèi)者的需求。但他們之間并非散兵游勇的關(guān)系，其都是企業(yè)總體的一部分，為推銷企業(yè)產(chǎn)品，宣傳統(tǒng)一品牌形象而努力。

　　3、模塊組合并不否定集團(tuán)化

　　在經(jīng)濟(jì)全球化和信息化的推動(dòng)下，90年代中期以來，西方世界掀起的一股新的企業(yè)聯(lián)合、兼并、收購(gòu)浪潮，是企業(yè)集團(tuán)化趨勢(shì)的顯著表現(xiàn)。企業(yè)進(jìn)行強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、兼并或組建大的企業(yè)集團(tuán)，是增強(qiáng)其實(shí)力的有效途徑。特別是在當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)激烈的條件下，對(duì)提高企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力，不失為一條良策。模塊組合不應(yīng)誤解為把企業(yè)肢解為小的模塊，從而得出與企業(yè)集團(tuán)化相悖的結(jié)論。無論是大企業(yè)還是小企業(yè)，都可以進(jìn)行模塊組合，其與整合營(yíng)銷在增強(qiáng)企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力方面殊途同歸。

　　正確認(rèn)識(shí)何謂戰(zhàn)略

　　中國(guó)很多企業(yè)，在戰(zhàn)略規(guī)劃上常常表現(xiàn)為“有戰(zhàn)無略”。這一方面是由于好多企業(yè)創(chuàng)辦人忙于應(yīng)酬拉關(guān)系和營(yíng)銷，不能好好的靜下心來思考;但更多的原因卻出在對(duì)戰(zhàn)略管理的認(rèn)識(shí)不夠或錯(cuò)誤認(rèn)知，存在著很多的誤區(qū)。

　　現(xiàn)在，很多企業(yè)都把策略當(dāng)成了戰(zhàn)略，就是把做什么、怎么做當(dāng)成戰(zhàn)略了，把具體的操作步驟、流程當(dāng)作了戰(zhàn)略。我們的企業(yè)經(jīng)常是先確定要做什么事情，在這個(gè)既定的前提下，將怎么組織人，怎么組織錢，怎么來打市場(chǎng)作為企業(yè)的戰(zhàn)略。這么做，實(shí)際上意味著企業(yè)沒有戰(zhàn)略，而是直接到了策略層面。

　　還有一些企業(yè)，比如已經(jīng)投資布局了幾個(gè)行業(yè)，他們的戰(zhàn)略觀就是把這幾個(gè)領(lǐng)域做強(qiáng)做大。這不是戰(zhàn)略，這是把目標(biāo)替代為戰(zhàn)略了。

　　戰(zhàn)略策略戰(zhàn)術(shù) 即戰(zhàn)力

　　戰(zhàn)略：

　　是目標(biāo)和策略的組合，企業(yè)遠(yuǎn)景、使命、命題等的全局規(guī)劃和方針及定位。戰(zhàn)略的核心問題是方向的確定和策略的選擇。

　　策略：

　　是創(chuàng)造持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　是提供指導(dǎo)思想和行動(dòng)的框架。將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體目標(biāo)，計(jì)劃，行動(dòng)后的績(jī)效。

　　戰(zhàn)術(shù)：

　　是執(zhí)行策略或戰(zhàn)略的手段。

　　是執(zhí)行策略的行動(dòng)技術(shù)。

　　即戰(zhàn)力：

　　就是即使進(jìn)入全新的環(huán)境，也能夠通過冷靜地觀察發(fā)現(xiàn)事物的本質(zhì)，繼而迅速做出正確的判斷與計(jì)劃的專業(yè)能力。