蘋(píng)果公司的企業(yè)文化具體分析

蘋(píng)果公司的企業(yè)文化具體分析

　　大家是不是對(duì)蘋(píng)果公司的企業(yè)文化很感興趣呢？蘋(píng)果公司的企業(yè)文化有什么值得我們學(xué)習(xí)？看完小編整理的蘋(píng)果公司企業(yè)文化后你就會(huì)明白了！

　　蘋(píng)果公司的企業(yè)文化

　　偏執(zhí)創(chuàng)新

　　喬布斯將他的舊式戰(zhàn)略真正貫徹于新的數(shù)字世界之中，采用的是高度聚焦的產(chǎn)品戰(zhàn)略、嚴(yán)格的過(guò)程控制、突破式的創(chuàng)新和持續(xù)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)。

　　重回蘋(píng)果后的喬布斯采取的第一步驟就是削減蘋(píng)果的產(chǎn)品線，把正在開(kāi)發(fā)的15種產(chǎn)品縮減到4種，而且裁掉一部分人員，節(jié)省了營(yíng)運(yùn)費(fèi)用。之后，蘋(píng)果遠(yuǎn)離那些用低端產(chǎn)品滿足市場(chǎng)份額的要求，也不向公司不能占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位的臨近市場(chǎng)擴(kuò)張。

　　第二，發(fā)揚(yáng)蘋(píng)果的特色。蘋(píng)果素以消費(fèi)市場(chǎng)作為目標(biāo)，所以喬布斯要使蘋(píng)果成為電腦界的索尼。1998年6月上市的iMac擁有半透明的、果凍般圓潤(rùn)的藍(lán)色機(jī)身，迅速成為一種時(shí)尚象征。在之后3年內(nèi)，它一共售出了500萬(wàn)臺(tái)。而如果擺脫掉外形設(shè)計(jì)的魅力，這款利潤(rùn)率達(dá)到23%的產(chǎn)品的所有配置都與此前一代蘋(píng)果電腦如出一轍。

　　第三，開(kāi)拓銷(xiāo)售渠道，讓美國(guó)領(lǐng)先的技術(shù)產(chǎn)品與服務(wù)零售商和經(jīng)銷(xiāo)商之一的CompUSA成為蘋(píng)果在美國(guó)全國(guó)的專(zhuān)賣(mài)商，使Mac機(jī)銷(xiāo)量大增。

　　第四，調(diào)整結(jié)盟力量。同宿敵微軟和解，取得微軟對(duì)它的1.5億美元投資，并繼續(xù)為蘋(píng)果機(jī)器開(kāi)發(fā)軟件。同時(shí)收回了對(duì)兼容廠家的技術(shù)使用許可，使它們不能再靠蘋(píng)果的技術(shù)賺錢(qián)。

　　總之，喬布斯真正的秘密武器是他具有一種敏銳的感覺(jué)和能力，能將技術(shù)轉(zhuǎn)化為普通消費(fèi)者所渴望的東西，并通過(guò)各種市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)手段刺激消費(fèi)者成為蘋(píng)果“酷玩產(chǎn)品”俱樂(lè)部的一員。

　　隨著個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的嚴(yán)峻形勢(shì)，喬布斯毅然決定將蘋(píng)果從單一的電腦硬件廠商向數(shù)字音樂(lè)領(lǐng)域多元化出擊，于2001年推出了個(gè)人數(shù)字音樂(lè)播放器iPod。到2005年下半年，蘋(píng)果公司已經(jīng)銷(xiāo)售出去2200萬(wàn)枚iPod數(shù)字音樂(lè)播放器。

　　在iPod推出后不到一年半，蘋(píng)果的iTunes音樂(lè)店也于2003年4月開(kāi)張，通過(guò)iTunes音樂(lè)店銷(xiāo)售的音樂(lè)數(shù)量高達(dá)5億首。在美國(guó)所有的合法音樂(lè)下載服務(wù)當(dāng)中，蘋(píng)果公司的iTunes音樂(lè)下載服務(wù)占據(jù)了其中的82%。與此同時(shí)，蘋(píng)果也推出適合Windows個(gè)人電腦的iTunes版本，將iPod和iTunes音樂(lè)店的潛在市場(chǎng)擴(kuò)大到整個(gè)世界。通過(guò)iPod和iTunes音樂(lè)店，蘋(píng)果改寫(xiě)了PC、消費(fèi)電子、音樂(lè)這3個(gè)產(chǎn)業(yè)的游戲規(guī)則。

　　盡管已經(jīng)從最初對(duì)技術(shù)的一無(wú)所知變成今天的億萬(wàn)富翁，但喬布斯做事情的熱情始終未變，他對(duì)創(chuàng)新的熱情就如他最喜歡的《全球概覽》?？暗母鎰e辭所寫(xiě)：Stay Hungry. Stay Foolish.(求知若渴，大智若愚。)

　　每當(dāng)有重要產(chǎn)品即將宣告完成時(shí)，蘋(píng)果都會(huì)退回最本源的思考，并要求將產(chǎn)品推倒重來(lái)。以至于有人認(rèn)為這是一種病態(tài)的品質(zhì)、完美主義控制狂的標(biāo)志。波士頓咨詢服務(wù)公司共調(diào)查了全球各行業(yè)的940名高管，其中有25%的人認(rèn)為蘋(píng)果是全球最具創(chuàng)新精神的企業(yè)。

　　“在蘋(píng)果公司，我們遇到任何事情都會(huì)問(wèn)：它對(duì)用戶來(lái)講是不是很方便?它對(duì)用戶來(lái)講是不是很棒?每個(gè)人都在大談特談‘噢，用戶至上’，但其他人都沒(méi)有像我們這樣真正做到這一點(diǎn)。”喬布斯驕傲地說(shuō)。

　　推崇精英人才文化

　　與對(duì)產(chǎn)品和戰(zhàn)略高度聚焦的做法相似，在人才的使用上，喬布斯也極力強(qiáng)調(diào)“精”和“簡(jiǎn)”。喬布斯曾創(chuàng)立并管理的Pixar公司倡導(dǎo)的是沒(méi)有“B團(tuán)隊(duì)”，每個(gè)電影都是集合最聰明的漫畫(huà)家、作家和技術(shù)人員的最佳努力而成。“質(zhì)量比數(shù)量更加重要。”喬布斯表示從若干年前看到Stephen G. Wozniak為制造第一臺(tái)蘋(píng)果機(jī)而顯示出的超凡工程學(xué)技能的那些日子開(kāi)始，喬布斯就相信由頂尖人才所組成的一個(gè)小團(tuán)隊(duì)能夠運(yùn)轉(zhuǎn)巨大的輪盤(pán)，僅僅是擁有較少的這樣的頂尖團(tuán)隊(duì)就夠了。為此，他花費(fèi)大量精力和時(shí)間打電話，用于尋找那些他耳聞過(guò)的最優(yōu)秀人員、以及那些他認(rèn)為對(duì)于蘋(píng)果各個(gè)職位最適合的人選。

　　喬布斯還在2000年蘋(píng)果的一度停滯期喊出了“Think Different”(另類(lèi)思考)的廣告語(yǔ)，他希望這個(gè)斥資上億美元宣傳的廣告不僅讓消費(fèi)者重新認(rèn)識(shí)蘋(píng)果，更重要的是，喚醒公司內(nèi)員工的工作激情。

　　而喬布斯本人也將一個(gè)企業(yè)家的能量貢獻(xiàn)于眾多別的CEO認(rèn)為是自己不需要親自做的事情中，不論是校對(duì)合作協(xié)議、還是給記者打電話講述一個(gè)他認(rèn)為非常重要的故事，他都會(huì)去做。而同時(shí)，與很多CEO不同的是，他很少參加華爾街分析家的研討會(huì)，傾向于做一些自己的事情。在員工的眼中，喬布斯承擔(dān)了很多責(zé)任，但在很多富于創(chuàng)造性的層面上他又非常放手而不參與。

　　前蘋(píng)果產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)主管Mike Evangelist離職后在他的博客中透露，喬布斯每一場(chǎng)講演都需要幾個(gè)星期的預(yù)先準(zhǔn)備和上百人的協(xié)同工作，經(jīng)過(guò)精確的細(xì)節(jié)控制和若干次秘密彩排之后，喬布斯總是以激情四射的演講者面目出現(xiàn)在現(xiàn)場(chǎng)。當(dāng)喬布斯邀請(qǐng)百事可樂(lè)總裁約翰·斯高利加盟蘋(píng)果時(shí)，他這樣說(shuō)：“難道你想一輩子都賣(mài)汽水，不想有機(jī)會(huì)改變世界嗎?”

　　在這樣的個(gè)人化文化指引下，喬布斯以用戶個(gè)人化引導(dǎo)產(chǎn)品和服務(wù)，以員工個(gè)人化來(lái)塑造公司文化和創(chuàng)新能力，以自身個(gè)人化獲得一種自由和愜意的人生。以曾經(jīng)由喬布斯掌控的Pixar為例，Pixar最著名的企業(yè)文化就是“以下犯上”，娛樂(lè)和自由的工作環(huán)境，我行我素、稀奇古怪的員工，隨時(shí)隨地隨便提出的新主意，都構(gòu)成了一種職業(yè)文化中的高度個(gè)人化的元素。“什么中層、部門(mén)、領(lǐng)導(dǎo)，這些詞我們統(tǒng)統(tǒng)沒(méi)有，這就是我們獨(dú)一無(wú)二的地方。”這是Pixar員工的描述。

　　機(jī)遇與挑戰(zhàn)

　　現(xiàn)在，正當(dāng)喬布斯帶領(lǐng)蘋(píng)果的版圖越做越大時(shí)，波士頓咨詢公司的James Andrew提出質(zhì)疑：“如果蘋(píng)果的產(chǎn)品真的比微軟、或戴爾、或IBM、或惠普的好，那么為什么蘋(píng)果這家公司這么小?(想一想，在過(guò)去10年，蘋(píng)果申請(qǐng)了1300項(xiàng)專(zhuān)利，幾乎是戴爾的1.5倍。)”

　　Andrew認(rèn)為在蘋(píng)果的創(chuàng)新和文化中存在一種偏見(jiàn)，即單純對(duì)技術(shù)革新的絕對(duì)信奉。“成為一個(gè)真正創(chuàng)新的公司不僅是追趕上最新的創(chuàng)意，或者新產(chǎn)品和新服務(wù)，它還包含著要能創(chuàng)造足夠的現(xiàn)金來(lái)彌補(bǔ)成本，并回報(bào)股東。”

　　與此同時(shí)，Yankee Group咨詢公司兼Battery Ventures風(fēng)險(xiǎn)投資公司的創(chuàng)始人Howard Anderson對(duì)蘋(píng)果提出另一個(gè)質(zhì)疑：“還有一個(gè)非常重要的成功創(chuàng)新的要素，即完結(jié)(follow-through)。這也是蘋(píng)果所缺乏的。” Anderson說(shuō)，“創(chuàng)新不是經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的關(guān)鍵。管理才是。在實(shí)踐中，這一點(diǎn)就意味著通過(guò)堅(jiān)固的銷(xiāo)售力、以及與開(kāi)發(fā)者和銷(xiāo)售者協(xié)作的戰(zhàn)略、消費(fèi)者服務(wù)的戰(zhàn)略來(lái)支撐產(chǎn)品創(chuàng)新。過(guò)度依賴(lài)創(chuàng)新的公司已經(jīng)過(guò)時(shí)。很多時(shí)候，管理和執(zhí)行更加重要。”

　　于是，業(yè)界的一些評(píng)論家開(kāi)始提出這樣的疑問(wèn)：iPod貢獻(xiàn)了蘋(píng)果的絕大部分利潤(rùn)，很難想象，如果沒(méi)有iPod，蘋(píng)果會(huì)陷入怎樣的麻煩?

　　哈佛大學(xué)商學(xué)院教授、《創(chuàng)新者的兩難困境》一書(shū)作者Clayton M. Christensen在近日表示，因iPod而大獲成功的蘋(píng)果將像以前一樣再次衰落。“我擔(dān)心蘋(píng)果會(huì)因iTunes的封閉性而失掉時(shí)機(jī)，就像當(dāng)年它拒絕開(kāi)放Mac系統(tǒng)一樣，結(jié)果成就了微軟的霸業(yè)。如果它能夠開(kāi)放iTunes架構(gòu)并兼容所有的MP3播放器，也許還能夠保持目前的領(lǐng)先地位。”

　　質(zhì)疑歸質(zhì)疑，但擺在人們面前的現(xiàn)實(shí)卻是，隨著喬布斯與迪士尼的這次聯(lián)盟，使他終于可以染指媒體內(nèi)容的生產(chǎn)和發(fā)行業(yè)務(wù)，可以逐步實(shí)現(xiàn)他在數(shù)碼時(shí)代跨領(lǐng)域集成的遠(yuǎn)大目標(biāo)。熟悉喬布斯的人也清楚，他是一個(gè)極端追求完美的人，長(zhǎng)久以來(lái)就想組建自己的媒體帝國(guó)。

　　當(dāng)然這次聯(lián)盟也有諸多風(fēng)險(xiǎn)，喬布斯將在運(yùn)營(yíng)蘋(píng)果的同時(shí)也坐在迪士尼的董事會(huì)中，這讓他不得不面臨眾多雷區(qū)和沖突，他也必須證明自己能勝任新角色。如果他能將曾經(jīng)讓蘋(píng)果高飛的活力和能量同樣帶給迪士尼，那么喬布斯便能真正成為這個(gè)龐大夢(mèng)幻王國(guó)的真實(shí)領(lǐng)袖。

　　蘋(píng)果公司的企業(yè)文化是什么

　　大家都知道蘋(píng)果公司，成立于1976年，總部位于加利福尼亞的庫(kù)比提諾，是世界頂級(jí)的電腦公司，官方網(wǎng)站是。

　　那么，蘋(píng)果LOGO是怎么由來(lái)的呢?

　　第一種說(shuō)法：?jiǎn)滩妓购臀制潈蓚€(gè)人決定成立公司，他們想名字起什么好呢?牛頓定律中的那個(gè)從樹(shù)上掉下來(lái)的蘋(píng)果給了他們啟示，最后決定起名叫蘋(píng)果公司。

　　第二種說(shuō)法：蘋(píng)果公司為了紀(jì)念偉大的人工智能先驅(qū)者圖靈，他是英國(guó)數(shù)學(xué)家、邏輯學(xué)家、計(jì)算機(jī)科學(xué)之父，也是人工智能先驅(qū)者。圖靈取得了美國(guó)普林斯頓大學(xué)博士學(xué)位，42歲的時(shí)候，一天早晨，女管家走進(jìn)他的臥室，發(fā)現(xiàn)臺(tái)燈還亮著，床上還有個(gè)蘋(píng)果，只咬了一小半，圖靈沉睡在床上，一切如往常，但這一次他再也沒(méi)有醒來(lái)。蘋(píng)果公司以咬了一口的蘋(píng)果作為其商標(biāo)圖案。這就是蘋(píng)果LOGO的由來(lái)。

　　筆者想知道的是，蘋(píng)果公司企業(yè)文化究竟是什么?

　　第一，重視設(shè)計(jì)

　　蘋(píng)果公司比其他任何一家公司都更加注重產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，以滿足消費(fèi)者需求為出發(fā)點(diǎn)，然后實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。雖然設(shè)計(jì)的工作并不容易完成，但是蘋(píng)果努力并每次都恰到好處地完成了。

　　第二，重視創(chuàng)新

　　在蘋(píng)果，采用的是高度聚焦的產(chǎn)品戰(zhàn)略、嚴(yán)格的過(guò)程控制、突破式的創(chuàng)新，這種創(chuàng)新體現(xiàn)在生產(chǎn)上，許多人都認(rèn)為蘋(píng)果是全球最具創(chuàng)新精神的企業(yè)。也正是蘋(píng)果重視創(chuàng)新，才為公司注入活力。

　　第三，重視人才

　　公司挑選最優(yōu)秀的技術(shù)人員和管理人員，挑選最合適的人選。蘋(píng)果公司重視人才，是蘋(píng)果企業(yè)文化的表現(xiàn)之一。

　　第四，堅(jiān)信自己

　　蘋(píng)果相信自己是最優(yōu)秀的公司，是世界上最強(qiáng)的公司，在同行業(yè)里的公司中，蘋(píng)果始終堅(jiān)信自己是最優(yōu)秀的。有了信心，有了堅(jiān)定的信念，公司就有了前進(jìn)的動(dòng)力。

　　第五，永不服輸

　　蘋(píng)果文化中，最大的特點(diǎn)就是永不服輸，即使公司在遇到一些風(fēng)險(xiǎn)，喬布斯都憑借自己多年的經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，以及正確的策略扭轉(zhuǎn)局面，使得公司獲得了收益。蘋(píng)果今天取得的巨大收益，就是蘋(píng)果永不服輸?shù)慕Y(jié)果，這也是公司文化的表現(xiàn)之一。

　　第六，銷(xiāo)售渠道

　　蘋(píng)果企業(yè)文化表現(xiàn)另一個(gè)特點(diǎn)就是，開(kāi)拓銷(xiāo)售渠道。蘋(píng)果在世界上很多國(guó)家都有自己的專(zhuān)賣(mài)商，重視銷(xiāo)售環(huán)節(jié)，重視把自己的產(chǎn)品推銷(xiāo)出去。

　　第七，關(guān)注細(xì)節(jié)

　　生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)上，蘋(píng)果更加注重自己的細(xì)節(jié)，例如，谷歌的操作系統(tǒng)，銷(xiāo)售較好，但是使用一段時(shí)間后會(huì)發(fā)現(xiàn)相比較蘋(píng)果而言，蘋(píng)果的操作系統(tǒng)更加好有自己的一些閃光點(diǎn)。在多數(shù)情況下，蘋(píng)果卻多努力了一點(diǎn)點(diǎn)，正是這多努力的一點(diǎn)，使得蘋(píng)果獲得了成功，這也是蘋(píng)果在關(guān)注細(xì)節(jié)上的表現(xiàn)。

　　第八，發(fā)揮特色

　　蘋(píng)果以消費(fèi)市場(chǎng)為目標(biāo)，發(fā)揮自己的特色，比如1998年推出的擁有半透明、果凍般圓潤(rùn)的藍(lán)色機(jī)身，迅速成為一種時(shí)尚象征。這是蘋(píng)果發(fā)揮自己特色的體現(xiàn)，也是重視企業(yè)文化的表現(xiàn)。

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