領(lǐng)導(dǎo)力有什么重大挑戰(zhàn)

　　領(lǐng)導(dǎo)力是領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)中具有決定性、統(tǒng)籌性、戰(zhàn)略性影響的重要驅(qū)動力,是領(lǐng)導(dǎo)者運用個人領(lǐng)導(dǎo)魅力、領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)以及非權(quán)力影響力來領(lǐng)導(dǎo)下屬達成目標的綜合能力。下面小編給大家介紹一下領(lǐng)導(dǎo)力有什么重大挑戰(zhàn)？

　　幾乎每家企業(yè)都在談領(lǐng)導(dǎo)力，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展也被定位為人力資源經(jīng)理人的重要課題。然而，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展不是容易的事，它需要很多努力，以及尋求一切可能的幫助……管理學(xué)教科書上，對領(lǐng)導(dǎo)力的定義是這樣的：能夠引導(dǎo)、指揮和影響他人的能力。

　　如果領(lǐng)導(dǎo)力真的是天生的特質(zhì)，不可能藉由后天創(chuàng)造，這是不是代表目前所有的“領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)”課程或計劃，都只是一場場費時又費錢的鬧劇?那些天生的領(lǐng)導(dǎo)者是否總是會自然而然的浮現(xiàn)出來?對此，澳大利亞產(chǎn)業(yè)界的人力資源管理專家們說，領(lǐng)導(dǎo)力既不是天生的，也不是后天創(chuàng)造的，而是被開發(fā)出來的。

　　催生領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)計劃

　　澳大利亞皮爾森集團創(chuàng)立于2002年，是由皮爾森教育出版(Pearson Education)和企鵝圖書出版(Penguin Books)合并而成。它擁有超過500名員工，業(yè)務(wù)涵蓋消費及教育領(lǐng)域的圖書出版、營銷、銷售和渠道配送等。皮爾森集團的人力資源總監(jiān)西蒙-萊特表示，他們希望建立一種文化，能夠協(xié)助企業(yè)和員工持續(xù)發(fā)展進步。澳大利亞園藝有限公司也是透過合并而成立的。該公司的組織發(fā)展經(jīng)理凱利-米勒表示，在HAL公司成立后，盡管業(yè)務(wù)表現(xiàn)蒸蒸日上，但文化方面總是感覺略有不足，因此在2004年，“發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力”被確認為HAL文化建設(shè)的目標之一。

　　KCA(Kimberly-Clark Australia)是澳大利亞著名的快速消耗品(FMCG)制造商，擁有約1800名員工，其中三分之二是藍領(lǐng)工人。KCA資深學(xué)習(xí)與組織開發(fā)顧問柏尼斯-多佛(Bernice Dover)表示，四五年前，這家公司在人力資源管理上還不怎么突出。“大約五年前，我們的領(lǐng)導(dǎo)班子宣布，因為他們都是戰(zhàn)后嬰兒潮出生的一代，很可能會在不久的將來集體退休，因此KCA必須致力于內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)，增加領(lǐng)導(dǎo)層的板凳深度。“多佛說。

　　尋求一切可能的幫助

　　領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)計劃可以由企業(yè)自行設(shè)計，也可以采用已經(jīng)成形的工具或系統(tǒng)。此外，企業(yè)可以選擇獨立推行計劃，或是由外部咨詢公司來協(xié)助。不過，經(jīng)驗表明，最好的方案通常需要綜合一種以上的方法或工具。

　　皮爾森集團在決定最終方案前，考慮過很多家外部咨詢機構(gòu)。“我們真的很幸運，我們的合作對象非常了解我們的需求以及文化。”萊特表示。最終，皮爾森集團選擇了折衷方案：在外部咨詢公司的協(xié)助下，由自己的人力資源團隊設(shè)計完成整個方案，其中咨詢公司主要提供專項的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)工具。HAL公司由于本身缺乏人力資源專業(yè)部門，因此委由咨詢公司來建立整個項目。不過，HAL還是指派了一位董事會成員專門負責(zé)啟動和推行領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)計劃，這對計劃的成功至關(guān)重要。在咨詢公司協(xié)助下，HAL導(dǎo)入了三百六十度回饋、文化診斷、價值觀和行為分析系統(tǒng)、自我評估工具、整個公司以及高管層級的討論會，以及內(nèi)部導(dǎo)師系統(tǒng)等。此外，咨詢公司還建議由一位經(jīng)理專門負責(zé)推行和監(jiān)督整個項目。

　　對于KCA公司而言，由于它過去以過程管理出名，而人員管理方面卻十分薄弱，因此咨詢公司在導(dǎo)入領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項目的同時，也一并建立了現(xiàn)代化的績效管理、接班人管理以及勝任力模型等體系。

　　“領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)并不是一朝一夕的事，至少要花上一年至一年半才能見到成效。”KCA公司的多佛表示，“我們專注在與人有關(guān)的各種‘軟性‘技能的培育，所有行為的改變都透過角色扮演、自我報告以及正式匯報等方式來評估，并反饋給領(lǐng)導(dǎo)層。“

　　可見的改變

　　這三家公司的管理者都強調(diào)，持久的行為改變不可能在一夜間發(fā)生。透過員工調(diào)查以及三百六十度回饋，這三家公司都肯定了領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)計劃已經(jīng)初見成效。

　　關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的關(guān)鍵成功因素，三位管理者分別給出以下建議。

　　西蒙-萊特(澳大利亞皮爾森集團)：

　　1. 咨詢所有高層主管的意見，并考慮每位員工的需求。

　　2. 由CEO來啟動整個計劃。

　　3. 每個階段都要進行回顧和評估。

　　4. 對于組織內(nèi)部的任何回饋意見都要傾聽并給出響應(yīng)。

　　凱利-米勒(HAL公司)：

　　1. 尋找有能力和經(jīng)驗的外部咨詢公司，這家公司必須讓高層管理團隊放心。

　　2. 得到總經(jīng)理和整個管理團隊的支持。

　　3. 持續(xù)跟進，確保每個環(huán)節(jié)都順利推動。

　　4. 保持彈性，順應(yīng)企業(yè)需求。

　　5. 要讓全體員工知曉計劃的進展狀況。

　　柏尼斯-多佛(KCA公司)：

　　1. 領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)計劃必須與企業(yè)的需求匹配。

　　2. 得到董事會的支持。

　　3.符合整體人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。

　　4. 讓每位員工都清楚自己的發(fā)展規(guī)劃和進度。

　　5. 隨時衡量及追蹤計劃成果。