團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力怎么培養(yǎng)

　　在當(dāng)今信息社會(huì),組織更多地將以團(tuán)隊(duì)形式出現(xiàn),那么團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的重要性就將越發(fā)凸顯。本文重點(diǎn)在于討論如何促使團(tuán)隊(duì)所有成員發(fā)揮各自的自我領(lǐng)導(dǎo)力以實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。那么團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力怎么培養(yǎng)?

　　團(tuán)隊(duì)怎樣培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力，我覺得第一是特質(zhì);第二是個(gè)人能力;第三是結(jié)果導(dǎo)向;第四是人與人之間關(guān)系的技巧培養(yǎng);第五是怎么樣帶領(lǐng)組織面對(duì)挑戰(zhàn)。

　　特質(zhì)，就是對(duì)于你的承諾必須要竭盡全力完成。你必須得到別人的尊重，你要有一個(gè)開放性的溝通方法，因?yàn)槟銜?huì)經(jīng)常發(fā)現(xiàn)組織變成了很多的小團(tuán)體，大家互相之間謠言相傳。在我們外資企業(yè)經(jīng)常碰到改組，地區(qū)怎么變革，大家就有很多的話傳出來，是不是接下來誰(shuí)要被換掉了，謠言滿天飛，碰到這種事情要用開放的方式做一個(gè)調(diào)整。

　　要尊重他人，不管他是什么樣的工作或者工作低與高，只要他盡心盡力把工作做好，都值得尊重，即便他是一個(gè)清潔夫或者低階層的工作者。

　　另外，一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者要不斷地學(xué)習(xí)，特別是要開放地學(xué)習(xí)很多東西。我認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者是可以培養(yǎng)出來的，你的行為改變你的態(tài)度，你的態(tài)度造成你的特質(zhì)。重要的是你的行為怎么改變自己，將自己變成領(lǐng)導(dǎo)者。

　　第二是個(gè)人能力的培養(yǎng)。個(gè)人能力有很多種，一種是所謂的技術(shù)產(chǎn)生知識(shí)，還有一種是分析問題和解決問題的能力。你的部下和同事會(huì)問你，這個(gè)事情怎么辦?這個(gè)時(shí)候你要很快地分析問題，然后給出解決方案，這樣別人會(huì)覺得你幫他們解決了問題。還有一個(gè)就是專業(yè)的技巧，專業(yè)技巧包括組織能力等。我覺得一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者更需要?jiǎng)?chuàng)新能力，因?yàn)槟愕牟肯聲?huì)經(jīng)常期待你給他一些思路，碰到一些問題你必須要有一個(gè)新的方法去解決。如果一個(gè)人持續(xù)做同樣的事情，又期待不同的結(jié)果，那是不可能的。如果你期待不同的結(jié)果，你必須要不斷地創(chuàng)新，因?yàn)槲覀儽旧淼耐饨绛h(huán)境、你的部下還有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等都在變化。外在變化是一個(gè)很新的因素，你要不斷地研究它。

　　另外就是主動(dòng)性，看到問題你要主動(dòng)跳出來解決，而不是等別人把工作交代給你。想成為一名領(lǐng)導(dǎo)者，首先要變成一個(gè)挺身而出的人。對(duì)每一個(gè)問題都有責(zé)任感，不是等待別人給你工作，而是想辦法解決問題。

　　第三，領(lǐng)導(dǎo)力必須要培養(yǎng)作為結(jié)果導(dǎo)向的能力。如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者本身無法去創(chuàng)造一些很好的結(jié)果，他會(huì)無法變成領(lǐng)導(dǎo)者。對(duì)我們外企的經(jīng)理人來說，公司要求你不斷地成長(zhǎng)，很多外企的經(jīng)理人壓力很大，所以你首先要非常清楚公司期望什么東西，我的部門期望達(dá)到什么要求，我個(gè)人期望得到什么東西。

　　人與人的關(guān)系在領(lǐng)導(dǎo)力各因素中非常重要，因?yàn)槟泐I(lǐng)導(dǎo)的不是一臺(tái)機(jī)器而是一個(gè)人。現(xiàn)在是網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，經(jīng)常是網(wǎng)絡(luò)溝通，我的電話會(huì)議非常多，一個(gè)禮拜打好幾次，因?yàn)槲矣?個(gè)分公司的同事需要溝通，我講了半天，他們沒有人說聽不懂，但是最后他們所做的結(jié)果跟我期待的是有差距的。我發(fā)覺這是一種溝通的技巧問題，怎么樣很清楚地把你要的東西跟他表達(dá)清楚，讓他理解，然后你確定他理解。

　　所以我開會(huì)有幾個(gè)原則，第一手機(jī)要靜音，你不要影響別人;第二關(guān)掉電腦。你不可能一邊看著電腦一邊開會(huì)。

　　我們要知道怎么樣去激勵(lì)別人，每個(gè)人的潛力都是無限的，你不斷地透過一些溝通使他搞懂目標(biāo)。如果他不明白你的意思，你很多的決策他很難達(dá)到，因?yàn)樗麑?duì)你很多的東西不相信，所以一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)跟下屬的互信是很重要的。

　　還有怎么去關(guān)心別人。一個(gè)好的管理者可以讓你的屬下協(xié)助你完成你的任務(wù)，我們需要給予他不同的經(jīng)驗(yàn)和提升空間。如果一個(gè)人是營(yíng)銷方面的專家，他可能還可以做人力資源。我認(rèn)識(shí)的很多人力資源專家都是從別的方面轉(zhuǎn)過來的，因?yàn)樗揽蛻粽嬲枰裁础?/p>

　　網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的企業(yè)有很多的架構(gòu)，你的同事不是每個(gè)都跟你在一個(gè)部門，你怎么樣跟別人合作讓他幫你做事?你怎么樣去影響別人?我覺得跨部門的合作中溝通是很重要的。溝通不是單向的溝通，當(dāng)你要做一個(gè)決定，你希望透過什么讓大家知道這是你需要的?很多時(shí)候你不溝通，他會(huì)心不甘情不愿做你要他做的事情。如果你做溝通，你可以知道他們的顧慮，你最后知道的往往是他們互相溝通好的，所以我覺得溝通非常重要。

　　當(dāng)你期望你的同事或者部下只能把事情做到這點(diǎn)為止，那他就不會(huì)發(fā)揮潛力。如果你帶領(lǐng)他發(fā)揮潛力，那他就會(huì)發(fā)揮出來。二次大戰(zhàn)的時(shí)候，德國(guó)軍隊(duì)在一開始幾乎所向無敵，為什么?因?yàn)樗麄冊(cè)谟?xùn)練時(shí)把士官當(dāng)成少校來培養(yǎng)，如果是少校就當(dāng)成上校受訓(xùn)。在一次戰(zhàn)役中，1000多名德國(guó)軍人要偷襲2萬(wàn)法國(guó)軍隊(duì)駐守的陣地，他們坐滑翔機(jī)偷襲，帶隊(duì)的德軍少校摔死了，但是那個(gè)部隊(duì)還是只用一晚上就把山頭占領(lǐng)下來，因?yàn)樗麄兛梢哉页鲆粋€(gè)人取代少校。我們?cè)谂囵B(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)要提出一個(gè)更高的目標(biāo)，讓他達(dá)到更好的成果。

　　還有一個(gè)是所謂的變革管理。變化是你無法預(yù)期的，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者要有觀察力，提供觀點(diǎn)給你的同事。我們知道愿景通常是不可量化的，但是我們可以變成一個(gè)目標(biāo)，比如說業(yè)績(jī)成長(zhǎng)多少，人力部今年要招聘多少人進(jìn)來等等，每一個(gè)部門都要有一個(gè)指標(biāo)把這些量化成一個(gè)目標(biāo)。

　　我在外企待了很長(zhǎng)時(shí)間，所以碰到很多不同的變化。今天業(yè)績(jī)好招一大堆人進(jìn)來，但是過了幾個(gè)月要開始裁人。在碰到變化時(shí)，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者必須了解變化的重要性，必須讓大家知道為什么要變化，對(duì)他個(gè)人有什么好處，對(duì)公司有什么好處。當(dāng)你充分溝通之后，他才會(huì)知道原來我們做變化是對(duì)個(gè)人和公司都有好處的，他才會(huì)盡心盡力做，而你自己也必須要親身參與進(jìn)去。

　　每個(gè)人都有優(yōu)缺點(diǎn)，當(dāng)你想說我有那么多的缺點(diǎn)、我想改善的時(shí)候，可能會(huì)浪費(fèi)很多時(shí)間;你不如知道自己的強(qiáng)點(diǎn)在哪里，把你的優(yōu)點(diǎn)做得更好，變成專家。影響力里面很重要的是你的專業(yè)知識(shí)具有影響力，當(dāng)你做好了之后再慢慢地淡化缺點(diǎn)，深化優(yōu)點(diǎn)。

　　另外就是觀察你的朋友和同行當(dāng)中哪些是很好的領(lǐng)導(dǎo)者，觀察他平常怎么管理團(tuán)隊(duì)和影響別人的，你本身跟他有什么差別，找出來然后去彌補(bǔ)。

　　其實(shí)我覺得在家里也需要leadership，有人跟我說，如果你能夠把一個(gè)三歲的小孩管理好，你就有很好的領(lǐng)導(dǎo)力。因?yàn)槿龤q的小孩子很難溝通，你讓他好好看電視，把飯吃干凈，那是很難的。你能夠管好一個(gè)孩子，那么你也可以把一個(gè)公司管理好。