2017中小企業(yè)人力資源管理的重要性
2017中小企業(yè)人力資源管理的重要性
中小企業(yè)的人力資源管理有什么重要性?中小企業(yè)人力資源管理的重要性是體現(xiàn)在哪里?小編為你帶來了“中小企業(yè)人力資源管理的重要性”的相關知識，這其中也許就有你需要的。
中小企業(yè)如何完善人力資源管理?
作者：彭晉杰
人力資源這個概念在中國的興起只有短短十幾年的時間，我國曾經(jīng)一直稱為勞動者，管理的機構成為勞資管理。但從進入2000年以來，我國意識到了人力資源管理的重要性，最為突出的表現(xiàn)是2008年3月我國把勞動保障部和人事部合并改名為人力資源和社會保障部，凸顯了國家對于人力資源管理的重視。但重視歸重視，由于人力資源管理本身是一個新型的科學，難以通過字面有一個清晰地認識。所以在人力資源管理方面仍存在著很多的誤區(qū)，也并未形成一個系統(tǒng)的管理理念。人力資源管理的基本定義就是指運用現(xiàn)代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當?shù)恼T導、控制和協(xié)調，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現(xiàn)組織目標。
通常大公司都具有完備的人力資源管理的架構，從部門設置到規(guī)章制度，細致而完善，但這在中小企業(yè)管理上很難能夠充分的落到實處。筆者對于大公司的人力資源管理不能妄加菲薄，但筆者長期擔任中小企業(yè)的人力資源管理工作，想就中小企業(yè)的人力資源管理發(fā)表幾點拙見，希與諸同行商榷。
一、現(xiàn)有中小企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀
一般來說，中小企業(yè)很少單獨設置專門的人力資源部門，即便有也不過是叫這個名字而已，同時還擔負著諸如辦公室、行政等職能，比如筆者公司人力資源管理就設在綜合管理部，下面設置了專職的人力資源主管，主要負責人員的招錄、合同簽訂、保險辦理、人員解聘等工作。其實這就是部門架構設置上的誤區(qū)，實際上人員的招錄、合同簽訂、保險辦理等工作不過是人力資源管理很小的一部分職能，人力資源的管理重要的部分還包括了人員考核、職業(yè)規(guī)劃、定向培養(yǎng)、特殊人才的選拔與留用等等。
其實每一個公司無論大小其管理都具備了人力資源管理的內容，只不過小公司由于人員少、組織簡單，很多的人力資源職能被分化到各個部門甚至老板，例如：中小企業(yè)的部門經(jīng)理乃至以下的人員任命與考核都有老板親自進行，而且這也是老板的必要工作之一。其實這并無可厚非，因為小企業(yè)不可能設置如此完備的機構及人員，很多的職能必須進行簡化。但中小企業(yè)人力資源管理相對的比較簡單，主要幾點：一是靈活的薪資管理，中小企業(yè)人員薪資基本上都是老板定的標準，隨意性很大，提薪和降薪基本上都是老板說了算。有時為了挖個人才，老板可以根據(jù)需要出一個較高的價錢。二是考核非常簡單，除了銷售制定個明確的業(yè)績考核，其他部門基本上沒有什么考核。三是人才評估和選拔基本上都是老板的觀察與感覺，基本沒有經(jīng)過什么測評、考核等復雜方法和手段。
二、中小企業(yè)人力資源管理的幾點建議
1、實事求是，從實際出發(fā)
許多的中小企業(yè)在企業(yè)發(fā)展過程中都喜歡在管理上模仿和學習大公司的管理方法，尤其是名稱上的變化，原來的企業(yè)所謂人力資源管理實際上就是勞資管理，一般都設在辦公室，有個勞資員就行了，但現(xiàn)在基本上都叫人力資源部，實際上職能與原來的辦公室相同，但卻在實際的職能與管理流程上卻有天壤之別，是真正的有其名無其實。因為大企業(yè)由于人員眾多、機構龐大，所以不得不設專職的人力資源總裁或總監(jiān)，專門負責整個企業(yè)人力資源的規(guī)劃、招錄、考核、評定等復雜的管理工作，等于用制度來管人，靠制度來說話，用形象的話說就是法制化。但這種法制化就完全是好事嗎?通過一些表格和測評工具就能完全評價一個人的能力與水平嗎?其實也未必，在這種制度下冤死的人多了去了。這種管理是被迫而為之，因為人類區(qū)別于動物的最大的根本就是情感和意識，這就注定了人生不可能機械的按照某種軌跡去發(fā)展，那樣會扼殺人類的創(chuàng)造力。所以中小企業(yè)如果刻意的去模仿那種做法無異于自尋死路。
在人員不多的時候，企業(yè)老板完全有能力通過觀察或實際工作去判定一個員工的升降和去留，沒有必要去征詢所謂專家的意見或者借助于某些無聊的表格和測試題。我認為考察一個員工的是否合格只需從幾個方面觀察即可：一是態(tài)度，平時的態(tài)度是否認真，是否珍惜這份工作，是否有強烈的學習欲望和對未知事物的興趣;二是學習能力，是否愿意不斷地學習，無論在什么崗位上，是否既有很快的接受能力和適應能力;三是工作技能，是否能夠熟練的掌握工作所需要的基本技能，并愿意動腦筋去提高它;四是工作結果是否能夠按照預期完成工作任務，當然前提是相對客觀的任務，這一條不是考核的最重要項。很多老板只看結果不重過程，這時非常有害的觀念。完成工作與否并不能完全代表著個人的能力與水平，結果有時要看機遇和運氣，俗話說：謀事在人，成事在天。有時事情完成與否不能只看結果，否則會錯失很多為你貢獻的可能，現(xiàn)在黑社會都會給人很多次機會，孰不見很多黑社會老大對沒有完成任務的小弟威脅說：再給你一次機會，否則，哼哼。可見用人不能只看重結果。
2、明確職責，完善各種制度
當然，雖說中小企業(yè)無需對大企業(yè)的人力資源管理頂禮膜拜，但也并不是就完全隨意的人治化，俗話說：沒有規(guī)矩，不成方圓。所以管理制度不僅要有，而且還要嚴格制定、嚴肅執(zhí)行。中小企業(yè)的人力資源管理要制定管理制度，對于人員的招錄、考核，以及各部門職責及權限都要規(guī)定清楚，盡管中小企業(yè)可能會一人兼任多職，或者有職責遺漏的方面，加強溝通機制，對于指責李未有明確規(guī)定的內容，在其職責里都應家里一條靈活的“上級交辦事宜”。這樣就擺脫了下級推諉拖拉的情況。
對于制定的制度，老板或高層管理人員一定要率先垂范，對于制度有明確要求的一定要按制度執(zhí)行，哪怕制度有問題，也要執(zhí)行，事后可以修訂也可，但一定要給所有員工一個明確的理念，我們的團隊紀律嚴明。中小企業(yè)最大的弱點便是制度多、執(zhí)行差，由于老板的作用極為明顯，所以就像皇帝一樣，脫離法律搞諭旨的情況太多，時間一長，制度形同虛設，除了報銷制度，別的都不執(zhí)行了，那樣整個的隊伍就散了。
這里面還有一點極為重要的，就是要關注細節(jié)，有一本書是汪中求的《細節(jié)決定成敗》，非常有借鑒意義。老板從定位上應當抓大事、定戰(zhàn)略、帶班子，但細節(jié)之處不可忽視，有時失之毫厘、謬之千里。人力資源管理職責就是讓老板感覺到關注細節(jié)，所以從制度制定上不在多，而在細，這時具備可操作性的關鍵。
3、考核清晰，簡便易執(zhí)行
說到考核，很多人都非常熟悉，目前連政府都在關注考核，比如2009年教育部下令對教師工資實行改革，進行績效考核，打破大鍋飯，實行多勞多得的方式。應當說這種改革順行了形式，就是考核的一種有益嘗試。但是，考核最重要的，是要既能操作簡便易行，又能夠體現(xiàn)公平性和公正性，那是非常困難的。因為任何和考核都不會做到盡善盡美，關鍵是考核的目的要陽光，不是為了卡收入，而是為了提高積極性，所以這就決定了 考核是一種勞資雙方利益收入分配的博弈。
中小企業(yè)制定考核的方式很多，但是每個崗位的考核差別極大，比如銷售部門一般情況以銷售額、回款作為考核的基本項，更細致一些加上利潤、客戶發(fā)展等等。這方面還好制定，只是在指定任務額的高低和合理性方面難度比較大。但像財務部門、人力資源部門的考核就很難通過硬性指標體現(xiàn)考核，只能制定一些比較模糊地考核項。這里我認為考核的簡便易行原則是，考核項哪怕只有一項，也要能操作，不定模糊項。比如制定財務部門：有一項現(xiàn)金流比率如果是一項可考核目標，就定這一項，制訂了就要嚴格考核，不能輕易變動，如果不合理那就干脆不定，不能勉強。
中小企業(yè)人力資源管理人員一定要深入一線，了解被考核人的態(tài)度、精神、配合度等等工作情況，及時為老板提供客觀的反映報告，不能自己全憑自己的主觀判斷或個別人的反映就對一個人輕易地下結論，切實為老板當好人力資源管理的參謀。
中小企業(yè)如何做好人力資源管理
在企業(yè)中每個人都是管理者，要么管理別人，要么管理自己。管理是一門學問，不同的人有不同的理解，不同的企業(yè)有不同的門路。有人研究，有人模仿，有人順其自然，有人迷信執(zhí)念。
中國企業(yè)的人力資源管理水平不一，兩極分化嚴重，一些著名企業(yè)已建立完善的人力資源體系，成為業(yè)界最佳實踐，而很多中小企業(yè)的人力資源管理幾乎依然停留在傳統(tǒng)人事管理水平上。讓中小企業(yè)直接向著名企業(yè)去學也不太現(xiàn)實，今天就從對人力資源的理解到具體幾個模塊如何去做，深入淺出的去談談中小企業(yè)人力資源管理如何做。
一、什么是人力資源管理
人力資源管理就是人與組織的管理。前者負責選人、育人、評人、用人、留人，后者則根據(jù)企業(yè)不同的業(yè)態(tài)與階段，設計適宜的組織結構與制度流程，確保“人”在組織里能最大化的產(chǎn)生績效，同時彌補“人無完人”的弊端。
二、 人力資源管理的重要性
成功的企業(yè)往往都非常重視人力資源管理，很多人會認為這是因為成功企業(yè)的錢多、發(fā)展成熟、具備某某條件等，在我看來這跟管理者的意志有很大的關系。
在以“人”為主體的企業(yè)，人力資源管理必不可少。一個成功的人力資源管理者必須根據(jù)企業(yè)的業(yè)態(tài)與發(fā)展階段，確定人力資源管理的發(fā)展戰(zhàn)略與路徑。人力資源管理本身作為一個“彈性”十足的管理領域，在企業(yè)不同的發(fā)展階段，資源配置各方面都有限的情況下，到底側重于哪方面，如何抓大放小，這非常講究管理的“節(jié)奏”。
談到重要性，一句話可以總結：一個成功的管理者，也許他不懂專業(yè)工具，但他一定懂“人”。具體一點，那就是懂得把握人性的共同點與弱點，運用到實際管理當中。
三、各級主管是人力資源管理的第一責任人
很多人認為人力資源管理只是企業(yè)管理的補充，或者說是發(fā)展到一定規(guī)模才需要去關注的，又或者認為這是少數(shù)“HR”的事情，其實這都是大錯特錯的。
實際上，各級主管是HR戰(zhàn)略任務的承載者，是人力資源管理的第一責任人，要通過有效管理，帶出一支認真負責、持續(xù)奮斗、不斷貢獻的員工隊伍。
一個企業(yè)有再好的商業(yè)模式或行業(yè)機遇，都必須要靠人來把握。而人恰恰又是一種最復雜的動物，如果一個管理者不懂“人性”，那就會像調侃HR非常著名的一一段話寫的那樣：“你給他講流程制度，他給你講實際情況;你給他講實際情況，他給你講流程制度。”
四、既要招到人，也要留住人
招聘工作一般包括確定用人策略、擬定招聘計劃、渠道開發(fā)與維護、開發(fā)面試工具與面試技巧、員工適職管理等幾個環(huán)節(jié)。HR招聘工作者通常最大的精力會放在渠道開發(fā)與面試過程中，但卻最容易忽略掉人才流失管理，這也就造成了為什么與用人部門在無人可用時，老板怪罪下來HR部門沒有有利的證據(jù)進行反擊，或者調整工作重心去進行應對。
試想一下：第一個月招聘入職10人，然后半個月走掉9人，第二個月類似，第三個月類似，最后優(yōu)秀人都沒留下來。這里面也許會出現(xiàn)幾個結論：招聘渠道非常優(yōu)秀;用人機制過于“寬進”;崗前培訓與試用期管理有缺失;用人部門管理混亂;除了以上四點，當然還有薪資。但通常情況來看，除非存在面試官隱瞞真實薪資，員工在極短時間內選擇離職往往與薪資無太大關聯(lián)。
總結一下我們不難發(fā)現(xiàn)，在這個問題上，HR部門的確占有很大因素，但往往我們的管理者會忽略掉“用人部門管理混亂”這一重要因素。這其中無外乎幾種可能：要么是提交的用人需求不準確，要么是部門氛圍無法融入新人，要么是沒有傳幫帶機制，要么就是推卸責任。
當然，如果一家企業(yè)，第一個行業(yè)中優(yōu)秀高管來了，不適合走人;第二個，不適合走人;第三個，不適合走人;那么，這到底是這些“人”的問題呢，還是公司的問題?
五、做好培訓，要讓員工有所成長
對于又花錢又花時間而不容易看到顯著效果的事情，我想不僅是老板，每一個管理者，甚至每一個員工都不愿意去做，但為什么HR管理者總是執(zhí)念要去做培訓呢?
我們首先相信，來到企業(yè)每一個人其實都想把事情做好，但有時因為能力不夠，有時因為組織不匹配，以前的苗子不進步了，外來的和尚敲不來鐘了，這個時候我們想起了：噢，應該要培訓了。趕緊組織組織人上上課，講講大道理，洗洗腦，看看書，然后發(fā)現(xiàn)然并卵。
在我看來一個企業(yè)的培訓體系往往決定了這個企業(yè)發(fā)展的速度。有許多企業(yè)也許它不需要培訓也能做的很好，但要么它是靠不斷的換人直到換到合適的，要么就是在行業(yè)中可以投機或者擁有壟斷模式。人在自己的人生不同階段需要不同的知識，同樣人在企業(yè)的不同階段也需要不同的知識。如果沒有一種機制保證人的學習，那么這個人要么生活不好，要么工作不好。既然來到企業(yè)，我們就保證人總是在不斷學習中來適應公司的前進、行業(yè)的變化、老板的創(chuàng)新。
要想達到這個效果，首先就必須建立起學習的氛圍與文化，其次建立起充滿樂趣的學習模式與激勵機制，讓講師感興趣，讓優(yōu)秀的人感興趣，從而帶動全員對此感興趣。我相信每個人只要就機會都愿意做一個樂意分享的人，分享帶來的樂趣與榮譽感往往是金錢不可替代的。最后是建立起適合的培訓課程，用心去了解員工的訴求，超出預期的滿足員工的訴求，通過測試、工作跟蹤、定期總結，保證培訓的有效性。
五、績效管理的初衷是幫助員工提升業(yè)績
通常我們聽到“績效考核”四個字，聯(lián)想到的往往是：扣錢、復雜的表格、沒用的KPI。
在我看來，績效管理代表了一種管理邏輯。在企業(yè)管理中我們不難發(fā)現(xiàn)，首先需要制定企業(yè)總體目標。有了總體目標，我們就需要進行目標分解，為每個人找到一個方向。同時根據(jù)這些目標，我們需要進行衡量也就是制定標準，將目標要么量化，要么細化。然后根據(jù)實際情況進行評價，識別優(yōu)秀，找出問題。根據(jù)評價結果，作用于企業(yè)的利益分配。同時為解決企業(yè)不斷發(fā)展與長期利益分配，再重復以上的環(huán)節(jié)。
但在許多企業(yè)發(fā)展初期，其實是不需要嚴肅的績效考核來完成以上動作，因為大家一般都靠簡單的約定俗成的規(guī)則來遵循或約束。但隨著企業(yè)的成長必然帶來人數(shù)的增加，管理的復雜，利益分配的困難。如果這個時候再靠“約定俗成”，顯然我們就大大忽略掉“人性的弱點”。
六、薪酬激勵體系是企業(yè)發(fā)展的命脈
薪酬問題是所有企業(yè)都面臨的一個問題。很多人認為，企業(yè)最大的問題或者員工最大的問題就是錢的問題，只要錢的事沒問題，那么一切都不是問題?？墒聦嵳媸沁@樣么?
薪酬管理是HR一項非常重要的工作，如何設置薪酬激勵體系往往關系到企業(yè)的命脈。站在老板的的角度，希望花最少的錢干最多的事;站在員工的角度，要讓馬兒跑，就得讓馬兒吃草。如何在兩者之中找到平衡，我覺得很重要的一點那就是：真誠的對待每一個員工的訴求。
工作就是為了更好的生活，而更好的生活離不開錢。員工希望拿到更好的薪水這無可厚非，任何忽略員工訴求的行為都是不得民心的。但企業(yè)畢竟不是福利機構，盈利是企業(yè)存在的唯一理由。那么既然存在這個供求矛盾，我們更應該做的是引導。
老板中不缺少慷慨解囊的“大方”老板，有些也許是土豪行徑，有了這頓沒下頓;有些也許是大格局，千金散盡還復來;但更為切實的想法，作為職場的雙向選擇，彼此的選擇都應履行責任與義務。員工需要根據(jù)崗位要求，付出勞動，產(chǎn)生業(yè)績;而企業(yè)需要建立科學的評價機制與分配機制，告訴員工你達到什么樣的情況，可以得到什么樣的果實。
每個員工都不是傻子，他知道什么是合理的訴求，什么是遙遠的期望，什么是你畫的餅我也就看看，什么是該我得就應該給我。當然企業(yè)在制定薪酬模型式時必須考慮實際發(fā)展的情況來決定如何利益分配，但其實有時并不是錢多錢少的絕對值關系，而更重要的相互比較帶來的落差，不合理的機制帶來的不平等，絕對不透明的分配帶來的猜測，我想這才是問題所在。
七、做好員工福利暖人心
什么是福利?簡單來講，應該是工資報酬之外的一些“東西”。這些東西也許價值不高，但會讓人內心“一暖”。很多人覺得福利好基本屬于成熟企業(yè)的標簽，但在我看來，并不是只有成熟企業(yè)才能專屬這個詞語。福利當然跟企業(yè)的發(fā)展有直接關系。要老板“拿出”薪酬之外的東西來獎勵員工，這本身就是需要資本和魄力的。
從員工的角度出發(fā)其實訴求很簡單，那就是：“別人有的我不能少，別人沒有的我不能多。”當然這種比較我相信并非沒荒謬，一個只能在一般企業(yè)工作的員工，一定不會去奢求行業(yè)頂尖企業(yè)的福利，因為他知道得不到這些是正常的。但是為什么許多員工還是會抱怨企業(yè)的不好?
首先從一些社會最基本的權益出發(fā)，員工會去索取實屬正常。我想有不少員工在拼命工作時都會得到這樣的冷嘲：哎喲，你掙好多錢嘛，需要這樣拼命?如果在工作時刻充滿雞血還好，一旦受到一點委屈或者挫折，不免就會打退堂鼓內心，心想MD真是這個道理。其次，福利我認為并不一定需要大手筆，就像前面提到的，一些暖心的舉措，一些超過員工期望的小東西，往往更為打動人心。天熱時的一罐冷飲，生日時的一聲祝福，所謂的人性化也就體現(xiàn)在此。當然如果擁有一些員工感興趣的福利，包括培訓、家庭聚會、購房貸款等，當然這就是后話了。
總結來說，其實福利不是單純的“雞肋”，而是花錢都不一定買到的“真誠”。只要用心，員工會感覺到的。
九、 要讓企業(yè)文化要深入人心
說起企業(yè)文化，大多數(shù)人的感受就是：口號，標語，雞湯。不難發(fā)現(xiàn)，往往優(yōu)秀的企業(yè)都有一套成熟的企業(yè)文化，所謂人治、法治不如文化治，只有在文化層面的東西，才是最具高度統(tǒng)一性的。但放眼所有企業(yè)，能達到這個層級的寥寥無幾，更多的是具備豐富工作經(jīng)驗位高權重的人甚至都不明白什么是企業(yè)文化，它到底有個什么用?
所謂企業(yè)文化，無外乎分成三種情況：老板文化、外部引薦文化、內部形成文化。其中第一種情況最多，因為基本上所有的老板都有一套自己對企業(yè)的理解，并且大多跟自己創(chuàng)業(yè)過程的總結與人生閱歷有關，具備很強的主觀性;第二種情況其次，基本屬于老板或人力資源部門通過借鑒書本或外部公司或咨詢公司，依葫蘆畫瓢形成的企業(yè)文化，這類文化通常都具備很強的邏輯性且看似高大上;而第三種情況最少，它或許形成于創(chuàng)業(yè)初期的核心骨干團隊潛移默化留下的習慣，或許形成于管理者在本部門形成的一種小規(guī)矩。分析以上三種，它都有產(chǎn)生的合理性和存在的必要性。
在我看來，企業(yè)文化是一個即高深又不高深的東西。說它高深，是因為文化的目的是在價值觀上讓所有人統(tǒng)一。在日常工作中，我們時常會遇到的是對同一個問題，不同的部門因所占角度不同無法形成共識，公說公有理婆說婆有理。但如果有統(tǒng)一的價值觀，那么在做判斷是與非時就有了一桿秤或者一個方向，讓大家共同超前邁一步去做一個中和。
在公司層面上，文化解決了導向上的問題，它應該屬于最高憲法，是超出于所有制度和流程之上的。說它不高深，其實也許它就是簡單的幾句話、幾個標語、一首歌，不管你理解與否至少應該從視覺上、形式上讓大家慢慢感受。本身文化就是一種玄而又玄的東西，讓彼此接受這本該就是一個漫長的過程，但關鍵在于我們是否堅持這樣去解讀，去傳播，去運用到我們企業(yè)管理上面。如果光停留在視覺與形式上，那么久而久之它就會成為一個可有可無的東西，所謂“核心價值觀”、“企業(yè)精神”也就是空談。
當然要統(tǒng)一人的思想本身就是一個困難的事情，不僅是本來想法觀點就多的知識份子，還是本來就無法接受你這些東西的普通員工，其實大家都只關注一點：如果你這樣說，那么你是否在這樣做?
十、以結果為導向，打造組織執(zhí)行力
每當企業(yè)出現(xiàn)問題我們自己反思也好，詢問優(yōu)秀的管理者也好，看書也好，請咨詢公司也好，一定會得到一個結論那就是：執(zhí)行力差，沒有結果導向。這是在企業(yè)管理中又一個繞不開的話題，到底這兩個詞是誰最先提出來的，它存在的價值意義是什么，會說就代表懂得如何提高么?
在我看來，執(zhí)行力體現(xiàn)為：把事情做對，把事情做好，把不可能變可能。把最壞變次壞，把次好變最好，把預期變超預期;而結果導向體現(xiàn)為：凡事有結果，永遠把事情推到下一環(huán)節(jié)，對崗位職責負責到底;乍一看兩個詞語其實都很好理解，但要想做好卻十分困難。
首先好的執(zhí)行力并不代表一切，在方向和目標不清楚的情況，執(zhí)行力強的人反而更容易犯錯，同時也更容易吃虧，一旦他們開始打退堂鼓，將會感染到其它執(zhí)行力差的人索性就繼續(xù)差下去。
其次，執(zhí)行力與結果導向在很多時候是等同的，凡事有結果的人一定是個執(zhí)行力強的人，但把“結果導向”做到哪一步，并不簡單的在于單純的某一個問題，而是在考驗整個組織的協(xié)同性和企業(yè)的文化性。相信不少人在企業(yè)中都深有感觸，一個事情來了，我做好能做好的部分然后移交到下一環(huán)節(jié)，或許是交付內容有問題，或許是下一站員工本身就有事情要處理或許是處理遇到了問題，那么事情就產(chǎn)生了擱置，進而就沒有了結果。
這些企業(yè)中最頻繁發(fā)生的問題，難倒我們看不見或意識不到問題所在么?其實我們仔細想下，執(zhí)行力與結果導向真的跟人的能力有關系么?肯定有人就會想：那不是能力就是態(tài)度?當然，我覺得能力和態(tài)度有關系，當你根本不知道這個事情做的方法與推進路徑的時候，那么就是能力問題;如果你知道這些事情不愿意去100%努力做的時候，就是態(tài)度問題;說起能力和態(tài)度，很多人又會說了：說白了還是跟錢有關系。
其實不管是執(zhí)行力，還是結果導向，它歸根結底還是是在講“人”和“組織”的關系，具體來講就是“人”的責任與“組織”的協(xié)同。
中小企業(yè)劣勢是資源是更加有限，優(yōu)勢是，更加靈活高效。因此，中小企業(yè)更要做到“力出一孔”，少做一些花費精力卻不產(chǎn)生價值或價值很低的事情。管理是一門藝術，靠蠻力是不行的，要揚長避短，發(fā)揮自己特有的優(yōu)勢和競爭力。金錢不是激勵員工唯一辦法，中小企業(yè)可以更加關注員工的內在需求，把很多細小的事情，是變成吸引和保留人才優(yōu)勢的。中小企業(yè)的管理，要重在簡單而有實效。
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