2017怎樣進(jìn)行財(cái)務(wù)管理
想要進(jìn)行財(cái)務(wù)管理的工作應(yīng)該怎么做呢?進(jìn)行財(cái)務(wù)管理的工作有什么方法嗎?小編為你帶來了“怎樣進(jìn)行財(cái)務(wù)管理”的相關(guān)知識(shí)，這其中也許就有你需要的。
成長型企業(yè)如何進(jìn)行財(cái)務(wù)管理
1、不要”穿大鞋” 也不要”穿小鞋”
“大鞋”降低效率，浪費(fèi)資源，”小鞋”束縛發(fā)展。在成長性企業(yè)中，建一個(gè)合適的財(cái)務(wù)管理體系非常重要。因?yàn)檫^高的財(cái)務(wù)管理要求、人才配備，過于繁復(fù)的流程制度，不僅不會(huì)促進(jìn)業(yè)務(wù)的發(fā)展，管理的提升，反而可能導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門的反感和抵觸，影響業(yè)務(wù)的發(fā)展。
同時(shí)，由于整體管理水平的不配套，執(zhí)行起來往往走形式，也打擊財(cái)務(wù)人員的積極性，培養(yǎng)不良的工作習(xí)慣。”穿小鞋”的情況更加普遍。財(cái)務(wù)管理沒有體系，或缺乏系統(tǒng)管理思路，導(dǎo)致重要財(cái)務(wù)策略和財(cái)務(wù)功能的缺失。比如是集權(quán)還是分權(quán)?財(cái)務(wù)應(yīng)該發(fā)揮什么職能?公司的資產(chǎn)、資金處于什么狀況，關(guān)鍵的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)和控制點(diǎn)有哪些?對(duì)財(cái)務(wù)信息有什么要求，什么是經(jīng)營管理決策必須的?如何保證數(shù)據(jù)正確等等。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)保守估計(jì)，半數(shù)以上的成長性企業(yè)沒有一個(gè)系統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理思路和辦法。這也難怪，很多老總抱怨財(cái)務(wù)管理混亂、信息不明、數(shù)據(jù)不準(zhǔn)、分析無用，或不時(shí)發(fā)生的或多或少的財(cái)物損失。
2、發(fā)展速度與資金籌集
在成長中，企業(yè)家面臨的一個(gè)很大誘惑是融資。對(duì)那些成長性良好的公司，銀行貸款、國內(nèi)國際上市、戰(zhàn)略性或財(cái)務(wù)性的投資等很多機(jī)會(huì)主動(dòng)來敲門。有的企業(yè)搞不清是發(fā)展速度需要資金支持，還是巨大的籌資機(jī)會(huì)需要規(guī)模和速度的配合。部分成長企業(yè)為了登上創(chuàng)業(yè)板，通常進(jìn)行超常的快速擴(kuò)張，通過銀行貸款及其他借款，擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模，收購其他產(chǎn)品和公司，企圖創(chuàng)造一個(gè)實(shí)力與速度都更誘人的”王國”.然而，由于管理能力跟不上這樣的發(fā)展速度，很多投資的項(xiàng)目多數(shù)都以失敗而告終，還沒來得及上市，就由于大面積虧損，資不抵債，快速地走向破產(chǎn)。
要發(fā)展多快才合適?這個(gè)問題的答案往往是和資金籌集緊密聯(lián)系在一起的。只是，”水能載舟，亦能覆舟”,對(duì)這個(gè)問題的回答可能是成長性企業(yè)需要考慮的關(guān)鍵戰(zhàn)略問題之一，也是最大的風(fēng)險(xiǎn)之一。
3、擴(kuò)張與控制
除速度之外，擴(kuò)張的另一個(gè)難題是控制。這表現(xiàn)在三個(gè)方面：一是擴(kuò)張中的資金控制，二是擴(kuò)張中的績效控制，三是擴(kuò)張中的企業(yè)文化控制。這三方面都與財(cái)務(wù)管理有關(guān)。
擴(kuò)張的直接結(jié)果是企業(yè)地域的分散，管理點(diǎn)的增多，人員規(guī)模加大，業(yè)務(wù)單元增多，各種法律實(shí)體形式增加，如分公司、辦事處、合資公司、子公司等。這種分布必然引發(fā)成本費(fèi)用的膨脹，管理復(fù)雜性和難度的上升。同時(shí)，擴(kuò)張階段，資金常常是一種稀缺資源，這就造成一個(gè)矛盾。如何尋找一種新的管理模式：既能夠滿足擴(kuò)張要求，又在可控范圍之內(nèi)，從而保障企業(yè)在充足的資金支持下持續(xù)發(fā)展，就成為成長性企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重大挑戰(zhàn)?？冃Ш推髽I(yè)文化控制，說到底都是組織管理的問題。而組織管理的核心內(nèi)容是績效管理和薪酬激勵(lì)。一方面要將薪酬總成本控制在一個(gè)經(jīng)濟(jì)合理的范圍之內(nèi)，另一方面，通過制定關(guān)鍵績效指標(biāo)，引導(dǎo)組織中各成員的努力方向;通過相應(yīng)的薪酬激勵(lì)政策創(chuàng)造內(nèi)部公平和競(jìng)爭，激發(fā)組織成員的積極性;通過執(zhí)行中的分析和監(jiān)控，不斷強(qiáng)化目標(biāo)和改進(jìn)差距，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這些，構(gòu)成了這一階段財(cái)務(wù)管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容–業(yè)績管理，它要求財(cái)務(wù)人員從整體組織管理和戰(zhàn)略管理的高度出發(fā)，轉(zhuǎn)變成企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的推進(jìn)者。
4、市場(chǎng)應(yīng)變與決策支持
如果說前一個(gè)挑戰(zhàn)要求財(cái)務(wù)成為戰(zhàn)略實(shí)施的推進(jìn)者，在這里，財(cái)務(wù)就要成為戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)制定的助手。從產(chǎn)品定價(jià)、業(yè)務(wù)組合、客戶選擇、銷售政策制定、生產(chǎn)采購決策等一系列重要經(jīng)營決定，都需要相應(yīng)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和分析建議。成長性企業(yè)面臨的市場(chǎng)是多變的，高成長必然引發(fā)新競(jìng)爭的加入，或更多參與到與大企業(yè)的競(jìng)爭中。在這樣的環(huán)境中，由于信息不到位而導(dǎo)致盲目決策或錯(cuò)誤決策是很危險(xiǎn)的。這種分析要求財(cái)務(wù)管理者能夠主動(dòng)從經(jīng)營的角度看問題、發(fā)現(xiàn)問題，并能通過專業(yè)方法和工具，為決策者提供有價(jià)值的建議。
奶茶加盟店應(yīng)該怎么進(jìn)行財(cái)務(wù)管理
奶茶店的收入首要是奶茶以及一些小吃等的銷售收入及其它運(yùn)營外收入(如店內(nèi)廣告收入)。它的首要開銷則是房租、人員薪水、門市物品、月結(jié)物品、運(yùn)營費(fèi)用、電費(fèi)、水費(fèi)、電活費(fèi)、煤氣費(fèi)與維修費(fèi)等。那么我們應(yīng)當(dāng)怎么了解奶茶店的財(cái)政情況呢?即是不管開銷與收入，奶茶店財(cái)政上都要有具體的記錄。這樣我們才能從每個(gè)月的財(cái)政報(bào)表上看出奶茶店的收益情況，并從奶茶店的實(shí)踐營運(yùn)情況進(jìn)行剖析，在奶茶店往后運(yùn)營中提出好的意見主張。
奶茶店一定要記錄好一切資金的流向，做好每日出財(cái)，這樣才能從這些賬目中看出奶茶加盟店到底是賺還是賠。在收入方面，在一日的生意做完后，要把每筆收入都登人現(xiàn)金日記賬，要盡量具體?？腿说母顿~應(yīng)由前臺(tái)一致收付;在開銷方面，店東應(yīng)操控不必要的開銷，其辦法是事前編制費(fèi)用核算，過后對(duì)開銷的費(fèi)用進(jìn)行查看、剖析和樹立費(fèi)用開銷批閱準(zhǔn)則。
1、編制費(fèi)用核算
費(fèi)用核算是奶茶店核算的重要組成部分，因而可由奶茶店在月初或季初、年頭隨別的各項(xiàng)工作一同制定，預(yù)先擬定部分核算，報(bào)財(cái)政查看，經(jīng)修改后由運(yùn)營者決定計(jì)劃。
(1)各部分費(fèi)用數(shù)額。
規(guī)劃較大的奶茶店通常設(shè)有多個(gè)部分，有的采納事業(yè)部方式，在某一區(qū)域開設(shè)很多分店的奶茶店也能夠事業(yè)部或分店來編制各部分的費(fèi)用核算。
(2)各項(xiàng)費(fèi)用數(shù)額。
各項(xiàng)費(fèi)用數(shù)額是按費(fèi)用的名字進(jìn)行分類，有條件的奶茶店還能夠?qū)⒏黜?xiàng)費(fèi)用分為固定費(fèi)用和變化費(fèi)用。
(3)悉數(shù)費(fèi)用總額。
悉數(shù)費(fèi)用總額是指奶茶店的連鎖奶茶店由各部分及部分各項(xiàng)費(fèi)用結(jié)出的費(fèi)用總額。
(4)費(fèi)用率。
費(fèi)用率是指銷售費(fèi)用率，即費(fèi)用核算占運(yùn)營收入核算的比率，反映是每一百元的運(yùn)營收入有多少元的費(fèi)用開銷。由于費(fèi)用率是衡量奶茶店運(yùn)營效益的一個(gè)重要目標(biāo)，所以奶茶店需求核算出費(fèi)用率。
2、費(fèi)用查看與剖析
核算一旦被制定出來，就需求認(rèn)真履行，履行過程中要做好操控，在期末需求對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行剖析研究，如有不妥開銷應(yīng)找出因素，防止下一期持續(xù)發(fā)作相似費(fèi)用開銷。
有的奶茶加盟連鎖店為編核算而編核算，一旦編好了核算，就將其束之高閣，從不在運(yùn)營活動(dòng)中按核算操控費(fèi)用。這種核算編制得再好，也是沒有效果的，關(guān)鍵在于執(zhí)行。
奶茶店既要編制核算，以作業(yè)為操控費(fèi)用開銷的根據(jù)，也需求在履行過程中不斷對(duì)核算履行情況進(jìn)行查看，以作為操控費(fèi)用開銷的手法。為了使核算查看準(zhǔn)則化，很多奶茶店對(duì)核算查看的時(shí)間、辦法、參加人員等作出了規(guī)則，并把核算查看列入每個(gè)月未、季末、年底或月初、季初、年頭運(yùn)營例會(huì)的議事日程。尤其是大型奶茶店的高層司理，其大多數(shù)時(shí)間是存思考人事安排和各項(xiàng)核算的履行情況。
3、樹立費(fèi)用開銷批閱準(zhǔn)則
奶茶店的運(yùn)營眷在建立自己的管理理念后就要聯(lián)系本奶茶店的安排結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)費(fèi)用開銷的批閱準(zhǔn)則，以下羅列一些以作參考。
(1)凡店面平時(shí)開支的費(fèi)用均需納入費(fèi)用核算。
(2)對(duì)于核算內(nèi)的費(fèi)用開支，應(yīng)由經(jīng)手人填單一，經(jīng)部分主管簽批，由財(cái)政部分審閱后即可開支報(bào)賬。
(3)核算外的費(fèi)用開支，經(jīng)部分主管簽證后，由財(cái)政部審閱提出意見，報(bào)總司理或其授權(quán)人同意。
(4)平時(shí)運(yùn)營管理中的費(fèi)用開銷(核算內(nèi))由經(jīng)手人及相關(guān)擔(dān)任人擔(dān)任。
(5)對(duì)于應(yīng)付費(fèi)、廣告費(fèi)等大額開銷應(yīng)由運(yùn)營者親自擔(dān)任。
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