什么是流程管理流程管理的優(yōu)勢
什么是流程管理流程管理的優(yōu)勢
流程管理是一種以規(guī)范化的構(gòu)造端到端的卓越業(yè)務(wù)流程為中心，以持續(xù)的提高組織業(yè)務(wù)績效為目的的系統(tǒng)化方法，相信大家都不太了解流程管理的概念，以下是由學(xué)習(xí)啦小編整理關(guān)于什么是流程管理的內(nèi)容，希望大家喜歡!
流程管理的簡介
常見商業(yè)管理教育如EMBA、MBA等均對(duì)“流程管理”有所介紹，有時(shí)也被稱為BPM業(yè)務(wù)流程管理。它應(yīng)該是一個(gè)操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定義與重定義、資源分配、時(shí)間安排、流程質(zhì)量與效率測評(píng)、流程優(yōu)化等。因?yàn)榱鞒坦芾硎菫榱丝蛻粜枨蠖O(shè)計(jì)的，因而這種流程會(huì)隨著內(nèi)外環(huán)境的變化而需要被優(yōu)化。
流程管理的成功因素
協(xié)達(dá)流程管理
總結(jié)出以下幾點(diǎn)流程管理的成功實(shí)施要素：
1、領(lǐng)導(dǎo)全面支持。作為一個(gè)系統(tǒng)的改革，一把手的親自參與必不可少，是“一把手”工程。體現(xiàn)改革愿望以及促進(jìn)過程推動(dòng);只有領(lǐng)導(dǎo)人有主動(dòng)變革的決心和意愿，流程管理的成功才有保證。流程管理需要有組織的調(diào)整作支撐，而組織的調(diào)整會(huì)涉及很多人的利益，領(lǐng)導(dǎo)人的決心和意志將是推動(dòng)流程重組的原動(dòng)力。如果企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人有為難情緒，再好的流程沒有人執(zhí)行也得不到任何效果。
2、持之以恒的培訓(xùn)，包括管理思想和管理團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)，一把手的改革思想逐層傳遞到員工?真正的改革執(zhí)行者，使全體員工統(tǒng)一思路，保持一致行動(dòng);
3、廣泛參與。所有受實(shí)施影響的相關(guān)部門的負(fù)責(zé)人都應(yīng)該參與到項(xiàng)目之中。充分的溝通和培訓(xùn)是確保全員參與的手段與方法。這樣保證項(xiàng)目獲得所需要的資源，同時(shí)，也有利于在組織內(nèi)部傳播改革的思想;同時(shí)，員工是流程的最終執(zhí)行者，員工的參與有助于及早適應(yīng)和改進(jìn)系統(tǒng);
4、實(shí)施時(shí)考慮使用“試點(diǎn)-改進(jìn)-推廣”方法。流程管理不可能一步到位，要通過“試點(diǎn)-改進(jìn)-推廣”的多次循環(huán)，不斷發(fā)現(xiàn)問題和作出改進(jìn)。同時(shí)仔細(xì)選擇試點(diǎn)部門，應(yīng)該選擇能夠從流程管理中獲益最大的部門作為第一批的實(shí)施部門;
5、注意基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備?；A(chǔ)數(shù)據(jù)的重要性和困難往往估計(jì)不足，將會(huì)很大程度地影響流程管理的實(shí)施，因此及早進(jìn)行這方面的準(zhǔn)備;
6、選擇有競爭力的產(chǎn)品，和有經(jīng)驗(yàn)的實(shí)施服務(wù)商。協(xié)達(dá)軟件廣泛地被評(píng)價(jià)為產(chǎn)品競爭力第一，也是用戶選擇和最后成功實(shí)施流程管理的根源。
內(nèi)部團(tuán)隊(duì)合作
1、形成利益共同體，共同努力把項(xiàng)目做好。
2、參與積極性高，以項(xiàng)目為已任。
3、更關(guān)注方案，充分思考，提出更多的建議。
4、理解更深刻，較理想地實(shí)現(xiàn)知識(shí)轉(zhuǎn)移，對(duì)執(zhí)行也有好處。
項(xiàng)目界限界定
1、流程規(guī)范的范圍：以公司在業(yè)務(wù)流程為主，主要涉及財(cái)務(wù)(含會(huì)計(jì)、財(cái)會(huì)、固定資產(chǎn))、銷售、采購、物料、生產(chǎn)計(jì)劃、維護(hù)后勤、全面質(zhì)量、項(xiàng)目管理(含基建上科研)等八大業(yè)務(wù)流程。
2、變革程度：盡量不涉及部門職能變革和職能分配。
3、流程優(yōu)化參與人：部門負(fù)責(zé)人、咨詢公司顧問和客戶方高管。
4、流程規(guī)范精細(xì)化程度：崗位、崗位參與人。
5、流程優(yōu)化程度：主業(yè)務(wù)流程的全面優(yōu)化。
流程管理的優(yōu)勢
在流程管理中，流程中各個(gè)節(jié)點(diǎn)上的工作由團(tuán)隊(duì)成員負(fù)責(zé)，流程負(fù)責(zé)人對(duì)整條流程的成效負(fù)責(zé)，因此流程管理在分工意義上依舊屬于管理活動(dòng)簇，只不過相對(duì)于職能管理而言，前者著眼于提高組織橫向的滿足客戶的工作效率，后者著眼于保證最高管理者對(duì)組織的縱向控制和獲取專業(yè)化的分工優(yōu)勢，二者在各自的管理活動(dòng)構(gòu)成上也存在著明顯的差異，這說明流程管理對(duì)于傳統(tǒng)的管理模式既具有傳承性，又具有創(chuàng)新性。
BOTE Consultancy認(rèn)為，流程梳理是流程管理的基礎(chǔ)工作，流程梳理聚焦企業(yè)重要流程，便于發(fā)現(xiàn)流程的價(jià)值與流程環(huán)節(jié)的問題，是流程再造、企業(yè)變革的必由之路。在流程梳理中將各流程環(huán)節(jié)對(duì)應(yīng)到部門及崗位后，可以轉(zhuǎn)化為部門及崗位職能，反之，由職能梳理轉(zhuǎn)化為流程則有相當(dāng)?shù)碾y度，這是流程梳理相比于職能梳理的優(yōu)勢。
流程管理的局限
流程管理模式所適用的管理機(jī)制僅是一種，不能單獨(dú)去有效應(yīng)對(duì)所有的管理問題，管理問題的解決其實(shí)有三種途徑，即能動(dòng)致變的演化機(jī)制途徑、設(shè)計(jì)優(yōu)化的控制機(jī)制途徑以及兩種機(jī)制的藕合互動(dòng)途徑。假設(shè)一個(gè)組織的所有工作都采用流程管理模式，因?yàn)椴豢赡苡靡粭l流程去囊括組織的全部工作并加以管理，換言之，至少存在兩種以上的流程，如物流和資金流，而對(duì)兩條以上流程的管理卻屬于職能管理的范疇，所以流程管理不能有效處理的問題還得留給職能管理去解決或與職能管理相配合而得到解決。另外，由于市場需求的持續(xù)變化以及生產(chǎn)技術(shù)的不斷發(fā)展，組織管理經(jīng)常會(huì)面臨新的矛盾和問題，如出現(xiàn)的物流管理和信息化建設(shè)等等。在這種情況下，組織一般會(huì)先成立一個(gè)職能部門去解決特定的矛盾和問題，而不可能一開始就考慮設(shè)計(jì)一個(gè)流程去處理這些特定的矛盾和問題，因此至少從這兩點(diǎn)來講，職能管理是會(huì)永遠(yuǎn)存在的，并且與流程管理的互補(bǔ)關(guān)系大于二者之間的替代關(guān)系。
因此，在流程梳理中將流程環(huán)節(jié)對(duì)應(yīng)到部門、崗位職責(zé)時(shí)，要注意流程梳理無法涵蓋所有的職能，這就需要將職能梳理作為輔助手段，才能保證部門與崗位職能的全面性。對(duì)此，建議通過人力資本管理軟件實(shí)現(xiàn)輔助的職能梳理工作。
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