什么是績效管理系統(tǒng)績效管理系統(tǒng)的定義(2)
提示八：自上而下的實施績效管理系統(tǒng)有利于這一系統(tǒng)的實施，但也有一定的風險。
自上而下的實施績效管理系統(tǒng)也就意味著首先要培訓公司的高層領導，使他們學會幫助下屬建立績效標準，并對下屬的績效進行評估。這樣作為他們下屬的管理人員就會以他們的做法為榜樣，按照上司的做法去建立績效標準。按照這種自上而下的方式，績效管理系統(tǒng)比較容易貫徹實施。但是，如果高層領導對績效管理系統(tǒng)不夠認同或者有抵觸情緒，這個系統(tǒng)就很難向下推行。
提示九：只有當絕對需要完美無缺的績效標準時，才使用這樣的標準。
有些工作要求不出任何差錯，例如飛機駕駛，但是使用這些“零錯誤”的績效標準就意味著沒有了超越期望的空間，因而也就無法區(qū)分好績效者和優(yōu)異績效者。事實上，對于大多數工作來說，“零缺點”幾乎是不可能的，但是犯錯誤的比例可以越來越小。因此，可以首先設定一個切合實際的目標，例如70%正確率的標準;當70%的標準達到時，再將標準提高至75%-80%;當這個標準再一次達到時，就再一次提高標準。這種不斷提高的標準比一次性設定“零錯誤”標準要更加實際和具有激勵作用。
提示十：績效管理系統(tǒng)與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃緊密相連。
當一個績效管理系統(tǒng)忽視了員工的職業(yè)生涯規(guī)劃的時候，這個績效管理系統(tǒng)就不是一個完好的績效管理系統(tǒng)。當一個員工不能達到期望的績效標準的時候，他需要知道自己下一步該怎樣做，如何能提高自己的績效，甚至懷疑是否當前的工作不適合自己，自己需要改變職業(yè)發(fā)展的規(guī)劃。如果一個員工績效很好，他也許要知道自己接下去該向什么方向發(fā)展。因此績效管理系統(tǒng)有必要提供員工職業(yè)生涯規(guī)劃的一些基本成分。
提示十一：員工需要在績效管理系統(tǒng)中承擔起積極的角色。
績效管理是主管人員和員工雙方的責任。往往有人錯誤地認為績效管理僅僅是主管人員對員工應該做的事情，員工在這一行動中完全是被動的被評估者。如果持有這樣的態(tài)度，那么在具體的操作中就會表現為主管人員將設定好的績效標準強加給員工，員工對這些強加的績效標準的設定和績效管理過程中，這樣才能更好地實現績效管理的目標，即使員工的績效得到提高并使主管人員對員工的期望和員工自身的愿望得到充分的溝通。
提示十二：在許多員工的心目當中，績效管理系統(tǒng)和薪酬系統(tǒng)是同樣的東西。
在許多員工的心目中，績效管理永遠與薪酬變化聯系在一起，因此在他們看來，績效管理與薪酬變化是同一件事情。這樣對我們的一個啟示就是，當薪酬系統(tǒng)存在某種問題的時候，就會使績效管理系統(tǒng)受到影響。即使績效管理系統(tǒng)本身很好，員工也會感到不愉快和不滿意。提高員工的工作滿意度是遠遠不夠的，還必須考慮薪酬體系的問題。但是在員工的心目中往往存在一個誤區(qū)，即他們認為依據績效付薪酬往往是指薪酬的提高;如果告訴他們當他們的績效下降或績效不足時，薪酬也會隨之下降，他們對績效管理就遠遠沒有那么熱衷了。
提示十三：通過引入一些以客戶為中心或強調團隊精神的績效指標，影響和改變組織氛圍。
如果在某個企業(yè)當中，強調的是個人的績效指標而忽視團隊的績效指標，那么常常會導致組織中缺乏合作的氣氛，每個人都習慣于從自己的角度出發(fā)考慮問題，不能將相關的人員或團隊當做客戶來對待。例如，在一個廣告公司中，績效評估是按照每個業(yè)務員接到客戶的數量和廣告費用來評定的，這樣就出現了業(yè)務人員紛紛“圈地”，相互之間戒備、保密等傾向，反而使一些大客戶丟失。在這種情況下，這個廣告公司對績效管理進行了改變，增加了團隊績效的指標，并把將客戶資料提供給他人作為在績效評估中所鼓勵的一種行為，這樣團隊的合作精神就有了好轉，整個企業(yè)的組織氣氛也得到改善。
提示十四：一個經理人員的工作成果等于他的下屬的工作成果的總和加上他個人的工作成果。
由于經理人員要通過領導一個團隊來實現工作目標，因此我們常常說判斷一個經理人員的工作完成得怎么樣很大程度上是通過判斷他的下屬的工作完成得怎么樣來體現。對于經理人員來說，特有的工作產出包括提供的指導、資源，下屬人員的管理、發(fā)展，為團隊做出的決策等。
提示十五：績效管理系統(tǒng)提供的益處需要一事實上時間才能體現出來
在實施一套績效管理系統(tǒng)的時候，往往剛開始，人們需要花費很多精力去做績效計劃并設定績效指標和標準，這些工作既讓人覺得枯燥費力，又不會立即帶來效益，因此容易讓人感到厭煩和灰心喪氣。而只有當第一次或第二次績效反饋面談結束后，員工親身體會到了績效管理系統(tǒng)為自己帶來的好處，才會逐漸地喜歡上績效管理，對績效管理的滿意度就會逐漸提高。
提示十六：“量化”并不是設定績效指標的目標，“可驗證”才是真正的目標。
人們常常抱怨績效管理中不能將績效指標進行量化，從而導致績效管理的主觀性。于是人們總是期望能通過某種方式將績效指標進行量化，將所有的績效表現都用數字來衡量既不可能，也沒必要。在很多情況下，有意義的績效指標可以是描述性的，但這些描述必須是通過某種途徑可能進行驗證的。因此，量化并不能針對所有的績效指標，但所有的績效指標必須做到可以驗證則是必須的和可行的。
提示十七：客戶關系圖的方法是幫助我們識別工作產出的有效方法。
對于績效管理來說，確定一個被評估對象的工作產出是一項重要的基礎性工作。如果定義了錯誤的工作產出或片面的工作產出，將會使績效管理的效果受到不良影響。客戶關系示圖的方法可以被評估對象為核心，列出該個體或團隊對那些組織內部和外部的客戶提供的工作產出分別是什么。這種方法有利于全面、準確地得到被評估對象的工作產出。同時，客民用工業(yè)關系示圖的方法還有利于提高客戶服務意識，使組織中的工作能夠以客戶為中心，以客戶的滿意為目標。另外，通過內部的客戶關系將組織中的各個工作環(huán)節(jié)聯系起來，有助于審視和提高各個環(huán)境的工作質量，真正實現全面質量管理。
提示十八：進行階段性的績效回顧和溝通十分必要。
如果說一年進行一次績效回顧和溝通，并對被評估者的績效進行評估，那么有相當一部分被評估者會對評估的結果感到詫異和生氣，他們可能會抱怨管理者為什么不早一點將自己的績效問題告知本人。因為在一年的過程當中，員工可能會存在績效問題，同時也會有逐漸改進績效的機會，所以應該讓他們及時地了解自己的績效并改進自己的績效。也許有的經理人員會抱怨，一年之中自己哪有那么多時間與下屬員工進行幾次溝通，但正是因為缺少及時的溝通，他們可能每年會花費大量的時間來解決由于下屬員工的績效所帶來的問題，而且花在這些事情上的時間可能比與員工進行幾次績效溝通的時間多得多。
如何順利實施績效管理系統(tǒng)
績效管理系統(tǒng)建立在工作流程(Work-flow)、工作分析(Job analysis)、組織結構(Organizational Structures)等基礎之上，因此，若這些基礎未建立好，先從基本著手，不亦太著急，因為大家還未有什么是績效管理為什么要做績效管理，不搞績效管理我們的工作不是很好，每年都有不少獎金啊，一搞績效管理反而將人心變黃了，這樣人力資源管理工作者成為了眾矢之的，不想出頭都沒辦法。
可以先作僅僅的績效考核打分，不必搞什么BSC也不必設計KPI，一些地打分打分將分打到底，這是績效考核的源泉，也是績效管理的鼻祖。對于結果的運用，千萬不要在員工原來的工資上打主意，企業(yè)需要重新撥出一筆績效獎金進行做績效考核，否則績效考核就變成了企業(yè)主變著法兒克扣員工的工資，員工的抵觸情緒在企業(yè)內部散發(fā)，象瘟疫一樣令人防不勝防，毒害之深之廣只有企業(yè)HR知道，只有人力資源業(yè)界的研究者最清楚，苦處只有企業(yè)主知道，埋怨最深的只有員工知道。
企業(yè)的績效管理系統(tǒng)要想順利得以實施，只有人力資源管理工作者、員工和企業(yè)主一起在績效管理平臺上共同合作才會成為現實。
看過“績效管理系統(tǒng)的定義”的人還看了：
1.績效管理流程
4.績效方案模板
6.績效管理方案