什么是人本原理_實(shí)現(xiàn)的方式
什么是人本原理_實(shí)現(xiàn)的方式
人本原理是管理學(xué)四大原理之一，顧名思義就是以人為本的原理。那么你對(duì)人本原理了解多少呢?以下是由學(xué)習(xí)啦小編整理關(guān)于什么是人本原理的內(nèi)容，希望大家喜歡!
人本原理的介紹
人本原理要求人們?cè)诠芾砘顒?dòng)中堅(jiān)持一切以人為核心，以人的權(quán)利為根本，強(qiáng)調(diào)人的主觀能動(dòng)性，力求實(shí)現(xiàn)人的全面、自由發(fā)展。其實(shí)質(zhì)就是充分肯定人在管理活動(dòng)中的主體地位和作用。同時(shí)，通過激勵(lì)調(diào)動(dòng)和發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，引導(dǎo)員工去實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)。
然而，任何管理理論的提出都有其階級(jí)和時(shí)代背景，人本原理也不例外。隨著科學(xué)技術(shù)的日新月異和經(jīng)濟(jì)全球化的到來，各個(gè)領(lǐng)域的管理哲學(xué)和管理實(shí)踐都發(fā)生了翻天覆地的變化，人本原理也被賦予了新的時(shí)代意義。 文字教師是學(xué)校主體，教師的參與是學(xué)校有效管理的關(guān)鍵;使教職員工和學(xué)生人性得到最完美的發(fā)展是現(xiàn)代教育管理的核心;為教職員工和學(xué)生的發(fā)展服務(wù)是教育管理的根本目的。
人本原理實(shí)現(xiàn)的方式
人本原理是現(xiàn)代管理發(fā)展的必然趨勢(shì)和客觀要求，任何一個(gè)組織的管理者在管理實(shí)踐中都必須以人本原理作為管理的主導(dǎo)思想，在管理的全過程中實(shí)行以人為中心的管理，在最大的限度內(nèi)激發(fā)組織成員的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。人本原理的實(shí)現(xiàn)方式有以下幾種類型：
(1)動(dòng)力管理
動(dòng)力是推動(dòng)工作或事業(yè)向前發(fā)展的一種力量。作為一個(gè)管理者，每當(dāng)在組織中發(fā)現(xiàn)低效率、無秩序、積極性不高等問題時(shí)，首先需要檢查的就是推動(dòng)工作進(jìn)行的動(dòng)力是否充足。沒有動(dòng)力，管理就不可能進(jìn)行有序運(yùn)動(dòng)。因此，管理必須要有強(qiáng)大的動(dòng)力。一般來講，管理的基本動(dòng)力有三種類型：
物質(zhì)動(dòng)力。它不僅是對(duì)個(gè)人的物質(zhì)刺激，更重要的是組織的經(jīng)濟(jì)效益。經(jīng)濟(jì)效益是推動(dòng)管理發(fā)展的動(dòng)力，是檢驗(yàn)管理實(shí)踐的標(biāo)準(zhǔn)。只有將物質(zhì)利益與管理活動(dòng)結(jié)果結(jié)合起來，才能大大提高經(jīng)濟(jì)效益。也就是說只有把對(duì)組織的貢獻(xiàn)與從組織得到的物質(zhì)利益緊密結(jié)合起來，才能形成動(dòng)力。
精神動(dòng)力。它是指組織及其成員的觀念、理想、信仰等精神方面的追求所形成的管理動(dòng)力，它包括理想教育、日常的思想政治工作，精神獎(jiǎng)勵(lì)等。精神動(dòng)力是客觀存在的，它能彌補(bǔ)物質(zhì)動(dòng)力的缺陷，而且本身就有巨大的威力，在某些特定的情況下，還可以成為決定性的力量。
信息動(dòng)力。它是指信息的傳遞所構(gòu)成的反饋對(duì)組織活動(dòng)發(fā)展的推動(dòng)作用。從管理的角度來看，信息作為一種動(dòng)力，有超越物質(zhì)和精神的相對(duì)獨(dú)立性。在信息化社會(huì)，信息沖擊產(chǎn)生的壓力會(huì)轉(zhuǎn)變成你追我趕的競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)力，它對(duì)組織活動(dòng)起著直接的、整體的、全面的促進(jìn)作用。
物質(zhì)動(dòng)力、精神動(dòng)力和信息動(dòng)力，是促使管理活動(dòng)不斷地持續(xù)下去的力量，管理不僅要有這些動(dòng)力，更為重要的是需要管理者正確地運(yùn)用這些動(dòng)力，能夠順利地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。而管理者要有效地實(shí)現(xiàn)動(dòng)力管理，就必須從根本上重視人的需要。
(2)柔性管理
柔性管理是相對(duì)剛性管理而言的。在剛性管理中，組織管理者是以制度和職權(quán)為條件，利用約束、監(jiān)督、強(qiáng)制和懲罰等手段對(duì)組織成員進(jìn)行管理。而柔性管理是以情感和文化為基礎(chǔ)，運(yùn)用尊重、激勵(lì)、引導(dǎo)和啟迪等方式進(jìn)行管理。從本質(zhì)上說，柔性管理是一種“以人為本”的管理，它是組織管理者依據(jù)組織成員的心理和行為規(guī)律，以人性化的工作方式和管理思維，在組織成員中形成一種潛在的說服力，從而把組織的意志變?yōu)榻M織成員的自覺行動(dòng)。因此，實(shí)行柔性管理應(yīng)從情感管理入手，實(shí)行民主管理、自我管理和文化管理。
(3)人才管理
善于發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才和合理使用人才是人才管理的根本。將人本原理的思想落實(shí)到人才管理中去，就要求管理者在工作中實(shí)現(xiàn)人崗匹配、人盡其才、才盡其用的目標(biāo)。如何實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)呢?需要做好以下工作：
第一，人才測(cè)評(píng)。
人才測(cè)評(píng)是建立在心理學(xué)、管理學(xué)和人才學(xué)等學(xué)科基礎(chǔ)上的一種綜合性人才評(píng)價(jià)系統(tǒng)，它通過心理測(cè)試、行為觀察分析、情景模擬演練等，對(duì)人才的素質(zhì)、結(jié)構(gòu)和興趣等方面能夠得出一個(gè)比較客觀的認(rèn)識(shí)，這種認(rèn)識(shí)為管理者認(rèn)識(shí)人才價(jià)值，挖掘人才潛能提供幫助和指導(dǎo)。具體來講，人才測(cè)評(píng)能夠?yàn)榻M織提供整體的人力資源狀況和水平，為組織做好人力資源規(guī)劃打下基礎(chǔ)，在人員的招聘和員工的培養(yǎng)和使用等方面進(jìn)行有針對(duì)性的管理。如：可以根據(jù)人才測(cè)評(píng)的結(jié)果，全面建立人才數(shù)據(jù)庫。然后，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的進(jìn)程找出所缺乏的人才類型，并及時(shí)給予補(bǔ)充，建立起與組織發(fā)展相適應(yīng)的人才梯隊(duì)。再如：組織可以根據(jù)人才測(cè)評(píng)提供的員工業(yè)務(wù)能力、管理能力和性格特征等情況，組建新的團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)員工的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，達(dá)到最優(yōu)的組合，發(fā)揮最大的效能。
第二，能級(jí)管理。
能級(jí)是現(xiàn)代物理學(xué)的概念，能是做功的本領(lǐng)，能量有大有小，把能量按大到小排列，猶如階梯。在組織管理中，機(jī)構(gòu)、人員等都有一個(gè)能量的問題，能量大，作用大。
現(xiàn)代管理的任務(wù)就是建立一種使組織的每個(gè)人都能“各盡其能”的運(yùn)作機(jī)制，為組織合理地配備人才和使用人才打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。實(shí)行能級(jí)管理，就可以達(dá)到這個(gè)目的。因?yàn)槟芗?jí)管理就是要在管理系統(tǒng)中建立一套合理的能級(jí)，即根據(jù)每個(gè)組織和個(gè)人的能量大小安排其地位和任務(wù)，使人的職位與能力相稱。它要求管理的內(nèi)容能夠動(dòng)態(tài)地處于相應(yīng)的能級(jí)中去，以此充分發(fā)揮人的能力。
隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的完善，對(duì)人的能力要求日益增高。能力的內(nèi)在結(jié)構(gòu)不僅包含著知識(shí)、智力和技能，更為重要的是指人的創(chuàng)新能力，這意味著以人為本，必須以人的能力為本。因此，管理者在實(shí)施能級(jí)管理的過程中，要突出發(fā)現(xiàn)能力、使用能力和開發(fā)能力三大環(huán)節(jié)。具體來講，每個(gè)組織都要根據(jù)其組織使命和不同崗位特點(diǎn)，確定組織認(rèn)可的能力范圍。同時(shí)，對(duì)組織成員的個(gè)人能力進(jìn)行科學(xué)測(cè)定，在此基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)按能配崗、按崗配人的人崗配置使用模式。即：將具有不同能力的組織成員配置到不同的崗位上，實(shí)現(xiàn)組織成員的能力的優(yōu)化組合，使能力與能級(jí)相符。而處在不同能級(jí)的組織成員，則享受不同的待遇，組織成員的能力越高，結(jié)構(gòu)越合理，得到的待遇就越好。它說明在注重能力與職位、崗位和責(zé)任相匹配的同時(shí)，還要將責(zé)任、權(quán)力和利益統(tǒng)一起來。而能力開發(fā)則是管理者按照組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的需要，采取各種有效的激勵(lì)措施促使組織成員將潛在能力轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)能力，促使組織成員不斷提高已有的能力。組織成員的能力一旦得到開發(fā)，其能力水平會(huì)發(fā)生變化，此時(shí)組織成員所處的能級(jí)也必須與之動(dòng)態(tài)對(duì)應(yīng)。只有這樣，才能做到人盡其才，發(fā)揮組織的最佳管理效能。
第三，工作豐富化。
組織管理者要實(shí)行以人為本的管理，就必須創(chuàng)設(shè)一個(gè)讓人全面發(fā)展的的場(chǎng)所，間接地引導(dǎo)人自由地發(fā)展自己的潛能。從企業(yè)組織來講，為了提高工作效率，必須進(jìn)行專業(yè)分工，而且每個(gè)人擔(dān)負(fù)的工作越單純，工作的效率會(huì)越高。這樣企業(yè)只需要員工長(zhǎng)期重復(fù)做某項(xiàng)工作，它必定引發(fā)出相應(yīng)的問題：?jiǎn)T工成為機(jī)械手，就意味著無法看到個(gè)人的工作和整體工作的聯(lián)系，失去了享受勞動(dòng)成果的欣慰感。又由于企業(yè)對(duì)員工的知識(shí)與能力的要求有限，員工長(zhǎng)期從事于某一道工序，必然會(huì)感到枯燥無味甚至厭倦。可以講，效率的獲取是以員工的片面發(fā)展為代價(jià)的。如何將工作效率與員工多方面的技能發(fā)展相結(jié)合，是實(shí)現(xiàn)人本原理的重要問題。管理者運(yùn)用工作豐富化的管理手段，可以妥善地解決這一問題。
所謂工作豐富化，是指通過改進(jìn)工作設(shè)計(jì)，豐富工作內(nèi)容，賦予更多的嘗試機(jī)會(huì)，來增加工作本身的刺激性和挑戰(zhàn)性，使職工獲得發(fā)揮聰明才智和取得個(gè)人成就的機(jī)會(huì)。
在企業(yè)環(huán)境中，可采取以下措施促進(jìn)工作豐富化：在工作方式、工作次序和作業(yè)速度方面給職工以更大的自由，使每個(gè)職工對(duì)自己的工作負(fù)有明確的責(zé)任;安排和鼓勵(lì)職工定期輪換工作崗位和工種;擴(kuò)大職工的工作范圍，讓職工參與某項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的全過程，使職工明確認(rèn)識(shí)到自己的工作對(duì)企業(yè)整體發(fā)展的意義及所做出的貢獻(xiàn)等。勞動(dòng)者只有看到了自我發(fā)展的可能性，就能不斷提高工作的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。工作豐富化，使工作不再是一種繁瑣的、冗長(zhǎng)的、沉重的勞作，而是一種具有豐富意義和樂趣、講究質(zhì)量的生活方式。它能夠在提高工作效率的同時(shí)，起到增進(jìn)員工滿足感的作用。
人本原理考慮的因素
在借鑒或者設(shè)計(jì)人本管理模式時(shí)，要考慮組織自身的物質(zhì)和文化基礎(chǔ)：
1、組織的業(yè)務(wù)性質(zhì)與特點(diǎn)。
不同行業(yè)、不同組織有自身不同的性質(zhì)和特點(diǎn)，對(duì)人員也有不同的要求。例如，IT行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，知識(shí)更新極快，所處的行業(yè)迫使微軟必須永遠(yuǎn)保持應(yīng)變能力和速度。微軟一直注意避免機(jī)構(gòu)過快膨脹，“苗條”、靈活，才能保持高速運(yùn)轉(zhuǎn)，才能有效地傳達(dá)貫徹“變化”的指令。微軟的規(guī)模多年保持在3萬雇員。每年做預(yù)算時(shí)每一個(gè)新增的名額都要被反復(fù)查問，不但要看新的申請(qǐng)是否非常必要，是不是配合整體策略;還要仔細(xì)查看現(xiàn)有的資源是否確實(shí)物盡其用、人盡其才了，能否通過組織調(diào)整再“優(yōu)化”出資源而不必新增投入。在微軟要人比要錢要困難得多，總經(jīng)理在提出新的申請(qǐng)時(shí)都要再三斟酌，每一個(gè)被批準(zhǔn)的名額都非常珍貴，要在最短時(shí)間補(bǔ)上。一般有新增名額會(huì)先在內(nèi)部征求，如果內(nèi)部找到了，就要盡快去補(bǔ)內(nèi)部空出來的職位，真正是一個(gè)蘿卜一個(gè)坑。
2、組織的主要矛盾。
人本管理的模式往往是組織在解決發(fā)展過程中遇到的主要矛盾與主要問題時(shí)逐步形成的。例如，杭州萬向集團(tuán)、娃哈哈、華為集團(tuán)等一些民營(yíng)企業(yè)，由于白手起家，又不像國(guó)有大中型企業(yè)那樣有可靠的人才分配渠道，為求生存發(fā)展，必須采取各種措施吸引人才，采用適合自己特點(diǎn)的管理模式。
3、組織傳統(tǒng)及人員情況。
人本管理模式與組織開創(chuàng)時(shí)形成的傳統(tǒng)及人員結(jié)構(gòu)存在內(nèi)在聯(lián)系。大慶油田開始建設(shè)時(shí)，吸引了一大批復(fù)員轉(zhuǎn)業(yè)軍入，他們把解放軍的一套優(yōu)良傳統(tǒng)，如思想動(dòng)員在先，黨員及干部沖鋒在前等作風(fēng)帶進(jìn)了大慶，所以才能在很短的時(shí)間里，在極其艱苦的條件下，取得巨大成功。
4、組織環(huán)境。
組織環(huán)境也是影響人本管理模式形成的主要因素。寶山鋼鐵總廠位于上海市郊，許多后勤服務(wù)功能有可能由社會(huì)提供，因此，他們從提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的角度出發(fā)，盡量精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，使后勤服務(wù)社會(huì)化，以提高效率。
5、領(lǐng)導(dǎo)人的風(fēng)格與創(chuàng)新精神。
組織文化必然打上組織領(lǐng)導(dǎo)人的烙印，組織文化實(shí)際上是創(chuàng)始人理念的組織化。西門子公司百年保持創(chuàng)新傳統(tǒng)，首先就是因?yàn)閯?chuàng)始人是發(fā)明家;美國(guó)惠普公司對(duì)員工提供了一個(gè)尊重和寬松的工作環(huán)境，就是因?yàn)閯?chuàng)始人休利特、柏卡德是富有熱情和創(chuàng)意的工程師，他們了解創(chuàng)新需要什么。
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