精細化管理知識
精細化管理作為一種先進的管理方式和管理概念，已被越來越多的企業(yè)管理者所認同，那么你對精細化管理知識了解多少呢?以下是由學習啦小編整理關(guān)于精細化管理知識的內(nèi)容，提供給大家參考和了解，希望大家喜歡!
精細化管理知識
一、 精細化管理的內(nèi)涵、宗旨、核心、靈魂、指導思想和總體目標
1、 精細化管理的內(nèi)涵
精確定位、精益求精，細化目標、細化考核。“精確定位”是指對每個單位、部門和崗位的職能職責都要定位準確，對每個系統(tǒng)的各道工序和各個環(huán)節(jié)都要規(guī)范清晰、有機銜接;“精益求精”是要求對待工作標準高、要求嚴，做到盡善盡美;“細化目標”是指對任務(wù)進行層層分解，指標落實到人;“細化考核”是指考核時做到定量準確、考核及時、獎懲兌現(xiàn)。
2、 精細化管理的宗旨
徹底杜絕浪費，永遠追求效率。
3、 精細化管理的核心和靈魂
持續(xù)改進，不斷創(chuàng)新，追求永無止境。
4、 指導思想
根據(jù)發(fā)電企業(yè)特點和企業(yè)具體實際，按照“安全第一，預防為主”的方針，堅持“策劃、程序、修正、卓越”的工作理念，持續(xù)改進和不斷創(chuàng)新，徹底杜絕浪費，永遠追求效率，不斷提升企業(yè)管理水平和核心能力，推進分公司的不斷發(fā)展。
5、 總體目標
培養(yǎng)員工精細化管理的理念和意識，養(yǎng)成精細的工作作風，使精細化成為每個員工的習慣;最大限度地減少等待、缺陷和庫存，消除一切浪費;優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，每個工序、每個環(huán)節(jié)有機銜接，每個子系統(tǒng)都符合大系統(tǒng)的內(nèi)在要求，實現(xiàn)系統(tǒng)高效運轉(zhuǎn);合理設(shè)臵組織機構(gòu)，以適應(yīng)高效、便捷流程的需要;明晰各部門職能、各崗位職責，規(guī)范各工種操作標準，科學制訂評價體系和考核機制，力爭用1年左右的時間，形成一套相對完善的精細化管理制度;用2至3年的時間，在發(fā)電分公司初步形成一套統(tǒng)一、科學、系統(tǒng)的精細化管理模式，最終建立起高效的內(nèi)部運營機制。
二、實施精細化管理的基本路徑
為有效推進精細化管理的實施，分公司應(yīng)初步確定兩條線同步實施的方案：
(一)意識培植線。廣泛進行宣傳發(fā)動，營造氛圍，培植意識。精細化首先是一種理念、一種認真的態(tài)度、一種精益求精的文化。因此，精細化管理要與企業(yè)文化建設(shè)緊密結(jié)合起來，努力營造追求精細的文化氛圍，培養(yǎng)員工精細管理的思維習慣。分公司各部門充分利用會議、講座、報刊、辦公自動化系統(tǒng)等各種載體，采取“走出去”、“請進來”等方式，向全體員工大力宣傳實施精細化管理的必要性和重要意義，讓大家真正理解掌握精細化管理的內(nèi)涵、宗旨、核心和靈魂;宣傳在精細化管理工作中涌現(xiàn)出的先進典型，宣傳在精細化管理工作中探索出的好做法、好經(jīng)驗，為實施精細化管理營造濃厚的輿論氛圍;倡導員工學習《精細化管理》系列書籍，動員全體員工積極行動起來，做到從現(xiàn)在開始、從現(xiàn)狀開始、從自己開始，大膽探索切合本單位、本部門、本崗位實際的精細化管理方式、方法，讓每位員工樹立集團公司倡導“沒有最好，只有更好”的管理理念 ，使精細化管理成為員工的自覺行動。
(二)實踐操作線。具體分四個步驟進行：
第一步，分析診斷。各部門、每位員工都結(jié)合各自實際，客觀分析工作現(xiàn)狀，進行自我診斷，認真查找存在的各種問題。按照“哪里不合理，就從哪里入手”的原則，找準切入點，是系統(tǒng)問題就從優(yōu)化入手，是環(huán)節(jié)問題就從理順環(huán)節(jié)入手，是制度問題就從完善制度入手，是操作技能問題就從提高操作技能入手，是責任問題就從明晰責任入手，是組織問題就從調(diào)整結(jié)構(gòu)入手，相應(yīng)制定出針對性強、操作性強的改進措施。
第二步，實施整改。針對查找出的問題，立即事實整改，逐步擴展延伸，實現(xiàn)由點到面、由線到面，優(yōu)化整個流程;在此基礎(chǔ)上，合理劃分工作職能，清晰界定工作權(quán)限，杜絕職能的交叉、重疊;在合理劃分工作職能的基礎(chǔ)上，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，能合并的合并，能撤除的撤除，減少管理層次，提高管理效能;根據(jù)各部門的工作者職責，優(yōu)化勞動組合，按照精干高效的原則，配合工作人員，該充實的充實、該精簡的精簡，實現(xiàn)員工工作的快節(jié)奏、高效率。同時，根據(jù)不同崗位要求，分別制定出具體的工作標準和規(guī)范繁榮操作標準，落實到每個人、每個工種、每個崗位、每道工序、每項作業(yè)、每個動作，并建立科學合理、切實可行的評價體系與考核機制。
第三步，整合提煉。實施整改完成以后，要“回頭看”，認真評估實施效果，客觀評價成敗得失，對行之有效的做法和經(jīng)驗用制度的形式固定下來，進行全力推廣;對執(zhí)行過程中出現(xiàn)的各種問題，及時反饋、及時分析、及時糾偏，實現(xiàn)管理水平的有效提升。在此基礎(chǔ)上，著眼于提高整個系統(tǒng)的運作效率，進行系統(tǒng)思考，加以整合提煉，最終形成一套完整的精細化管理制度。
第四步，持續(xù)改進。針對改進后執(zhí)行過程中出現(xiàn)的新問題，進一步實施再分析、再完善、再總結(jié)、再提高，做到循環(huán)遞進，螺旋上升，最終形成持續(xù)改進、不斷創(chuàng)新的工作機制。
三、企業(yè)穩(wěn)步推進精細化管理的三個基本條件
(一)精細化管理要求建立現(xiàn)代企業(yè)制度，并首先是決策科學化、精細化
精細化不是什么新東西，作為一種追求精益求精的努力，自古以來那些做事認真的人就已經(jīng)在做了。但是要使精細化管理更具理性、更具科學性，就必須建立“產(chǎn)權(quán)清晰，權(quán)責明確，政企分開，管理科學”的現(xiàn)代企業(yè)制度。因為現(xiàn)代企業(yè)制度才能保證企業(yè)管理的科學化和精細化。海爾集團總裁張瑞敏說：“我認為，現(xiàn)代企業(yè)制度是以公司制度為主體的市場經(jīng)濟體制的基本成分。”“這就是說要建立市場經(jīng)濟體制必須建立現(xiàn)代企業(yè)制度，而建立現(xiàn)代企業(yè)制度就是在市場經(jīng)濟體制下的覺醒。”現(xiàn)代企業(yè)制度讓每個細胞都充滿活力，讓每個員工都成為追求精細化管理的跳躍的音符。
眾所周知，傳統(tǒng)企業(yè)是人治的典范，是領(lǐng)導層獨裁的天下，法制只是一紙空文，民主成為企業(yè)管理者的遮羞布，職工參與企業(yè)管理的意識淡薄，雖然高喊提高企業(yè)主人翁地位，其實職工卻是百依百順的羔羊，是當權(quán)者手中的工具，而非活生生的人。這種企業(yè)往往埋怨職工主人翁意識太差，其實沒有一個職工不想做“主人翁”，只是體制機制的客觀現(xiàn)實使他們想做“主人翁”而不得。我們可以觀察到一個有趣的現(xiàn)象，喊“提高主人翁地位”呼聲越高的企業(yè)，往往企業(yè)職工的主人翁地位越低。在這些企業(yè)所謂精細化管理其實是領(lǐng)導層的專利，職工只能被動地跟著領(lǐng)導去做強加的精細化工作，而非精細化管理。事實上這種精細化，也往往帶有很大的隨意性、盲目性，而非科學意義上的精細化，最終是“頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳”，并且隨著時間的推移而流產(chǎn)。
可以肯定地說，精細化管理科學概念在 “„精細化‟的背后，是對科學的執(zhí)著追求，是一種上下一心追求極致的大眾思維模式，它建立在„法制‟的社會基礎(chǔ)之上。”而非“人治”的企業(yè)之中。一個企業(yè)能否生存發(fā)展，決策的科學化、精細化起著決定性的作用。“精者，去粗也，精心篩選，從而找到解決問題的最佳方案;細者，入微也，究其根由，由粗及細，從而找到事物內(nèi)在聯(lián)系和規(guī)律性。”這段話用在企業(yè)經(jīng)營管理決策上最恰當不過了，可以作為企業(yè)經(jīng)營管理決策時的座右銘。 企業(yè)利潤大致可以分為兩類：一類是市場機會帶來的利潤，一類是管理利潤。企業(yè)決策不能做到精細化，可能有市場機會帶來的利潤，但肯定是短命的，雖然市場機會暫時掩蓋了決策的失誤，終究是要付出沉重代價的，任何局部或細枝末節(jié)的精細化管理或操作都無法補償其帶來的巨大損失。
(二)精細化管理要為企業(yè)科學定位，擬定標準，循序漸進
網(wǎng)上有文章說：“社會文化差異對精細化管理帶來影響與制約。為什么國外能產(chǎn)生一批實現(xiàn)了„管理精細化‟的著名企業(yè)，而中國就沒有呢?歸根到底，還是中國暫時還缺乏培育精細化企業(yè)的土壤。”筆者以為不然，雖然社會文化差異對不同企業(yè)帶來不同影響，也只能說“對駱駝和兔子需要采取不同的管理方式”，即采取精細化管理的途徑、方式不同，而不能說“缺乏培育精細化企業(yè)的土壤”。其實一個家庭，一個單位，一個企業(yè)，不管是大、中、小企業(yè)，都可以進行精細化管理。可是，為什么有些企業(yè)不能把精細化管理進行到底，為什么看不到精細化管理帶來的顯著效益?有兩點值得我們注意：一是形而上學地機械地模仿外來的精細化管理經(jīng)驗，沒有讓其本土化，民族化;二是對自己的企業(yè)沒有一個清醒地認識，沒有一個科學的定位，急功近利，眉毛胡子一把抓?；谶@兩點，要想真正推行精細化管理是不可能的。
我國改革開放之初，鄧小平同志為我們國家科學、精確定位：“我國處于社會主義初級階段”。正是有了這個科學定位，我國的改革開放才打破了種種禁錮，如燎原之火在祖國的大地上熊熊燃燒。作為一個企業(yè)要正確地分析市場經(jīng)濟的形勢，通過縱向比較，橫向比較，科學、精確地給自己定位，既不能貶低自己也不能拔高自己;對企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)經(jīng)營狀況要了如指掌，洞察入微，抓住主要矛盾，研究出切實可行的解決方案，擬定出通過努力就可以達到的目標。并通過精細化的操作，一個步驟一個步驟地完成，一個目標一個目標地實現(xiàn)，才能夠由點到面，以點帶面，才能夠循序漸進、穩(wěn)扎穩(wěn)打、步步為營，全面推進精細化管理。
汪中求說：“在我看來，精細化是我國企業(yè)必須邁過的一道坎，不管是何種行業(yè)，不論是哪家企業(yè)，離開了精細化，要想在日趨激烈的國際化競爭中立于不敗之地，無異于緣木求魚。”西方經(jīng)濟管理理論走過了四個階段，每一個階段都貫穿著科學的精神，精細化的思想，辯證的靈魂。精細化管理是一個科學的理念，能否成功實現(xiàn)精細化管理，關(guān)鍵是要對企業(yè)有一個科學理性的分析，有一個科學理性的定位，能夠抓住主要矛盾，能夠抓住矛盾的主要方面，能夠?qū)嵤虑笫堑刂贫ǔ鲅驖u進的精細化管理步驟。所以我們說：精細化管理是一項復雜、系統(tǒng)、艱巨且周而復始的工作，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的人力現(xiàn)狀，和目前面臨的核心瓶頸，制定針對性較強的應(yīng)對措施，既要重點突破，又要長期培養(yǎng)，精細化管理才能步步為贏。
(三)精細化管理要充分挖掘人力資源，調(diào)動干部職工的積極性、創(chuàng)造性
“精細化管理”作為現(xiàn)代化工業(yè)時代的一種管理理念，最早是由日本的企業(yè)在20世紀50年代提出來的，主要出現(xiàn)在大規(guī)模工業(yè)制造業(yè)，如汽車、家用電器等產(chǎn)業(yè)中。企業(yè)通過精細化管理優(yōu)化其生產(chǎn)流程、管理流程。“零缺陷”、“標準化生產(chǎn)”、“零庫存”、ERP等都已經(jīng)成為精細化管理的代名詞，已被許多知名企業(yè)廣泛應(yīng)用，最著名的莫過于日本企業(yè)如索尼、豐田及美國的戴爾等。在2004年，豐田公司獲得的利潤比通用和福特這兩家美國公司的利潤之和高出兩倍多，擁有的交易券總價要高于美國通用、福特、克萊斯勒汽車“三巨頭”的總值。其實豐田公司也沒有什么驚人之舉，和其他公司一樣在世界各地占有一席之地，他們只是穩(wěn)步推行了精細化管理，卻取得了神奇的效果。 我們知道，“精細化管理對企業(yè)最大的貢獻在于成本控制，一個實現(xiàn)管理精細化的企業(yè)，一般都能夠把成本控制到最優(yōu)，因為管理的精細化能夠優(yōu)化流程、提高品質(zhì)、降低不必要的損耗，把可以省的錢都省下來。”然而這需要全體員工的共同努力，需要調(diào)動全體員工的積極性、創(chuàng)造性。
1、講清道理，統(tǒng)一思想，取得全體員工的理解和支持。我們每推行一步精細化管理，都要對員工進行教育，講清道理。我們經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)，員工對上邊布臵的事情往往并不理解，認為那樣做對他們并沒有什么用，有的員工甚至按照自己的“章程”行事。為此，讓員工具備精細化管理的基本常識，讓他們知道精細化管理的主要內(nèi)容、基本方法及重要意義，大家形成共識，知道什么是對，什么是錯，應(yīng)該如何去做，為什么要這樣去做，就可以減少自作主張或持懷疑態(tài)度的抵觸行為，從而達到統(tǒng)一思想，統(tǒng)一行動的目的。如我們現(xiàn)在進行的“三情”教育，就是要讓職工明白我們局、礦、單位目前所面臨的形勢，在市場和大局中所處的地位，自己的生產(chǎn)及經(jīng)營狀況等，從而增強干部職工的自信心，理解局、礦一系列改革和政策措施出臺的目的、意義等，取得真心實意的支持，使其做到“胸懷大局，立足本職”，以滿腔的熱情投入到自己的本職工作之中，以強烈的民主意識，參與精細化管理，發(fā)揮積極性、主動性、創(chuàng)造性。這實在是精細化管理不可或缺的重要步驟。
2、摸清底數(shù)，積極培訓，精確貫徹精細化管理方案。干部、職工隊伍素質(zhì)高低有別，即使我們擁有了一個好的精細化管理思路、方案也很難完美實現(xiàn)，于是部分領(lǐng)導者開始怨天尤人。我們的精細化管理首先要切合人的實際，看企業(yè)用人是否恰當，如果當年把諸葛亮與關(guān)云長換一下位臵，恐怕天下三分的歷史就要改寫了。其次要對職工摸清底數(shù)，用其所長避其所短，并有目的地進行培訓，使其掌握精細化的操作步驟、技術(shù)標準等，摒棄任何無用的動作，不做任何無用功。
第三，要深入基層，了解在精細化管理的進程中到底還存在著什么樣的困難和桎梏。發(fā)現(xiàn)問題及時處理解決在萌芽狀態(tài)。只要我們不把“怨天尤人”養(yǎng)成一種習慣，只要我們不是紙上談兵，就要伏下身子踏踏實實地去落實它，一個好的精細化管理方案肯定能夠得以實施，并見到顯著效果。
3、獎優(yōu)罰劣，獎勤罰懶，建立長效機制。我們可以體會到一種心態(tài)：從局領(lǐng)導、礦領(lǐng)導到科技干部、段隊班組長，不少人不愿意看到自己的下級工資比自己拿得高，不愿意看到自己的下級榮譽獲得的比自己大，不愿意自己的下級成績比自己多。我們還可以發(fā)現(xiàn)一種現(xiàn)象：誰工作做得好，誰就會吃虧，因為領(lǐng)導習慣于鞭打快牛，工作做得好的沒有得到什么實惠，做一天和尚撞一天鐘的也沒有吃什么虧。這一種心態(tài)、一種現(xiàn)象從深層次來看，實際是我們的獎懲制度還不夠健全，還不夠規(guī)范。而“企業(yè)要實現(xiàn)精細化，必須實現(xiàn)由隨意化管理向規(guī)范化、制度化管理的轉(zhuǎn)變。”建立一套系統(tǒng)的、比較完備的獎懲機制，無非要發(fā)揮兩種作用：一是激勵作用，一是制約作用。這種獎懲機制只要符合實際、比較公平，應(yīng)該具有相對的穩(wěn)定性，形成長效機制。讓勤勤懇懇為企業(yè)做出貢獻、創(chuàng)造效益的不斷得到更多的實惠;讓企圖混天度日的、粗心大意給企業(yè)帶來不良影響，甚至破壞企業(yè)甚產(chǎn)經(jīng)營的得到應(yīng)有的懲罰。古人云：“信賞必罰，其足以戰(zhàn)。”
精細化管理沒有一個現(xiàn)成的模式可以借鑒，如果誰執(zhí)意要照貓畫虎，最終必將受到懲罰。精細化管理是主觀意志在客觀管理上的體現(xiàn)，它必須與企業(yè)的現(xiàn)狀相適應(yīng)，必須遵循企業(yè)生存發(fā)展的客觀規(guī)律，任何超前和滯后都是要不得的。而且必須要有一個系統(tǒng)的規(guī)劃，從大局到部分，從上層到基層，從淺顯到深入，從基礎(chǔ)到精專，按部就班、循序漸進。在推行的過程中，還必須堅持人本主義觀念，首先要從干部職工的切身利益出發(fā)(包括近期利益和長遠利益)，只有員工看到了實惠，看到了希望，才能成為理解、支持、參與精細化管理的原動力和主體，才能給企業(yè)帶來更多的效益和競爭力。筆者在此提出的只是推行精細化管理的三個基本條件，僅供領(lǐng)導和同仁參考。
四、 實施精細化管理的保障措施
(一) 組織保障
為扎實推進精細化管理工作的開展，分公司需要成立專門的實施精細化管理推介機構(gòu)，負責知道、推動、協(xié)調(diào)、監(jiān)督精細化管理工作的開展。推介機構(gòu)可根據(jù)工作需要，下設(shè)幾個分專業(yè)工作小組。比較復雜的系統(tǒng)性問題，可以出來跨部門研究小組進行課題攻關(guān)。各部門主要負責人是本部門實施精細化管理的第一責任人。
(二) 政策保障
1、各部門在實施精細化管理的過程中，只要有利于便捷流程、提高效率，可不受公司機構(gòu)設(shè)臵的限制，自行調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。
2、對各部門調(diào)整出來的人員，由分公司統(tǒng)一協(xié)調(diào)安排在需要充實的部門。
(三) 機制保障
1、 分公司建立推行精細化管理激勵約束機制，對好的做法和經(jīng)驗及時進行總結(jié)、交流、表彰、獎勵，在分公司進行推廣;對各部門存在的問題，提出解決的建議或辦法，以推進精細化管理工作的持續(xù)深入開展;對工作開展不力的部門實行問責制。
2、 各部門要建立完善的考核體系和激勵約束機制，扎實推進實施，力戒流于形式。
五、 實施精細化管理的舉措
精細化管理是一項長期、復雜的系統(tǒng)工程，需要企業(yè)上上下下、方方面面的共同努力。為此，分公司考慮從以下方面開展工作。
1、 從明確職責人手，規(guī)范、創(chuàng)新管理制度
實施精細化管理，規(guī)范、創(chuàng)新管理制度是基礎(chǔ)，而進一步明確細化各部門、各崗位的管理職責和工作流程則是規(guī)范、創(chuàng)新管理制度的核心。針對分公司目前管理過程中經(jīng)常存在的工作推委扯皮，“好事”搶著干，“難事”沒人管，辦事不按程序等不良現(xiàn)象，分公司首先要組織專人，按照“凡事有人管、凡事有人監(jiān)督、凡事有章可循、凡事有據(jù)可查”的原則，重新編寫完善分公司各部門、各崗位的包括責任、權(quán)限、工作內(nèi)容和要求、工作程序、檢查與考核等主要內(nèi)容的管理職責標準，做到崗位人員管理職責明確、辦事程序清晰、業(yè)績便于考核。通過這些辦法，使全分公司各級員工很快掌握這些新的制度，制度的推行打好基礎(chǔ)和保障。
2、 深入開展對標管理，進一步提高經(jīng)濟運行水平
通過與國內(nèi)同類型企業(yè)的先進指標進行對比分析，查找差距，制定措施，加強過程控制，持續(xù)改進與完善，全面提升管理水平和效益水平。要抓緊制定和完善分公司安全生產(chǎn)、經(jīng)濟運行、資產(chǎn)經(jīng)營等方面的指標，逐步建立分公司、各部門兩級指標控制體系和考核辦法，能力逐步實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營的低成本、高效益。
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