托尼·施瓦茨：如何學(xué)會(huì)經(jīng)營公司的

　　我是個(gè)大器晚成的領(lǐng)導(dǎo)人。我之所以從未試圖去經(jīng)營點(diǎn)什么，原因之一就是我總是有一種強(qiáng)烈的控制欲?？雌饋磉@好像是個(gè)當(dāng)老板的充分理由，但我總是想，如果讓別人按照他們自己的而不是我的方式去行事，這幾乎是無法忍受的。

　　那是在近10年前，我50歲的時(shí)候，我創(chuàng)辦了一家由幾名員工組成的公司。在公司發(fā)展的早期階段，大部分工作都是由我來做。我根據(jù)自己寫的一本書為公司定下基調(diào)，舉辦研討班，并親自承擔(dān)了幾乎所有的銷售工作。

　　在經(jīng)濟(jì)繁榮期，我們幸運(yùn)地簽下了幾個(gè)大客戶，我被這好運(yùn)沖昏了頭腦，以為我們正在沿著正確的路線前進(jìn)。我們招收了更多的員工，在銷售或交付成果間歇那難得的閑暇時(shí)刻，我開始思索做一位領(lǐng)導(dǎo)人究竟意味著什么。

　　接下來，到了2008年，經(jīng)濟(jì)衰退驟然來襲，大客戶逐漸流失。此時(shí)我才恍然大悟，原來我們只是創(chuàng)造了幾款產(chǎn)品，但我還沒有建立起一家真正的公司。我們幾乎沒有基礎(chǔ)設(shè)施。因此我決定，我們必須繼續(xù)增長，否則最終將難逃消亡的命運(yùn)。

　　當(dāng)時(shí)，雖然每家公司都在裁員，而且我們的收入也在下降，但我們還是繼續(xù)招聘新員工。我們?cè)黾恿艘粋€(gè)營銷團(tuán)隊(duì)、一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)、一位運(yùn)營主管，還有一位財(cái)務(wù)主管。我們聘請(qǐng)一家公司為我即將出版的一本新書做市場(chǎng)營銷和宣傳，還請(qǐng)另一家公司幫助我們策劃了一次重大的品牌再造。

　　起初，我總是試圖插手每個(gè)細(xì)節(jié)。只要有人的做法與我有所不同，我就會(huì)感到反胃。我總是想把每件工作都做些修改——我告訴自己說，這是為了公司好。但是，只要我每項(xiàng)決策都親自參與，決策就會(huì)堆積如山，員工們也變得越來越沮喪。

　　我記得自己從未有意識(shí)地做出過賦予員工更多自主權(quán)的決策，但我開始注意到，當(dāng)我不去指手劃腳時(shí)，其他人的工作能力往往會(huì)大幅提高。他們承擔(dān)起新的職責(zé)，發(fā)起新的舉措。我能感覺到他們對(duì)工作的熱情日益高漲。

　　我們新請(qǐng)來的協(xié)助者在評(píng)級(jí)上達(dá)到了我的標(biāo)準(zhǔn)，有時(shí)甚至更優(yōu)秀。于是我開始漸漸放手，將工作范圍限定為向最資深的高管提供服務(wù)。后來，我發(fā)現(xiàn)那些最優(yōu)秀的協(xié)助者能把這項(xiàng)工作做得和我一樣好。于是我又進(jìn)一步退居幕后。

　　我們的營銷主管以及她的團(tuán)隊(duì)很快證明，他們對(duì)自己的工作比我要擅長得多。銷售主管及其團(tuán)隊(duì)也是如此。運(yùn)營方面我一直不太在行，但我給予運(yùn)營主管的自由度越大，她承擔(dān)的責(zé)任就越多，做出的貢獻(xiàn)也越多。

　　令我吃驚的是，形勢(shì)雖然發(fā)生了變化，但我并未因此而覺得自己的地位受到了威脅，反而是備感振奮。

　　我們告訴客戶說，領(lǐng)導(dǎo)人最基本的角色就是“首席能量官”(Chief Energy Officer)——動(dòng)員、激勵(lì)、關(guān)注、鼓舞自己的員工，并不斷地為他們補(bǔ)充能源。因此，我不再僅僅將自己視為公司的中心，而是更多地?fù)?dān)當(dāng)起首席拉拉隊(duì)長的角色。

　　如今，我的一項(xiàng)主要工作就是不斷地提醒公司中的每個(gè)人我是多么相信他們，確保他們能獲得完成工作所需的資源，并讓大家始終熱愛并關(guān)注我們偉大的雄心壯志：改變這個(gè)世界的工作方式。

　　如今，我不再嘗試大包大攬，而是將精力集中在少數(shù)幾項(xiàng)工作上，因?yàn)槲胰匀徽J(rèn)為，在這些領(lǐng)域我可以創(chuàng)造獨(dú)一無二的價(jià)值。這些工作包括奠定基調(diào)、創(chuàng)建內(nèi)容和撰寫博客，全都是我喜歡做的。我仍然熱愛銷售、協(xié)調(diào)和營銷，不過在這些方面我不再過多地插手。

　　我工作中的另一項(xiàng)職責(zé)——在此刻是最艱難的——就是讓大家負(fù)起責(zé)任來。這并不是告訴大家如何完成自己的工作，而是對(duì)成功做出明確的定義，然后要求大家負(fù)責(zé)交付這些成果。

　　當(dāng)你告訴員工他們沒有完成任務(wù)時(shí)，尤其難以啟齒。最糟糕的是讓員工離開，因?yàn)檫@總是會(huì)造成傷害，尤其是在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)狀況下。與此同時(shí)，我也逐漸認(rèn)識(shí)到，自主權(quán)和問責(zé)制是難解難分的。這是一種成熟的價(jià)值交換——每一方都要付出才能獲得回報(bào)——只有雙方都能履行承諾時(shí)，交易才能成功。

　　假如10年前你對(duì)我說，我的公司將遵循這樣的發(fā)展道路，那么我多半會(huì)說，這好像不怎么吸引人嘛。雖然如今公司一切感覺良好，但也是苦樂參半。我真心地相信，我的工作越是成功，我對(duì)公司的重要性就越低?？傆幸惶?，我會(huì)繼續(xù)向下一個(gè)目標(biāo)前進(jìn)。

　　不過，從前所發(fā)生的一切也帶給我許多快樂，這種快樂不全是來自我自己，更多地是因?yàn)槲覟樗速x予權(quán)力，讓他們?cè)诜?wù)于我們共同信仰的使命時(shí)，不斷地超越自我。我融入了一個(gè)比我更偉大的整體，成了它的一部分，這種感覺真神奇。