海爾集團成功的原因
海爾是中國企業(yè)發(fā)展的奇跡，海爾集團取得的成功是大家有目共睹，從管理學的角度分析海爾集團有很多的優(yōu)秀之處。下面學習啦給大家分析海爾集團成功的原因，希望能幫到大家。
海爾集團成功的原因
自1984年海爾集團的前身青島電冰箱總廠成立至1991年的7年時間里，海爾在實施名牌戰(zhàn)略過程中，堅持技術質量上的高起點，強化全員質量意識和產品質量意識，堅持技術進步，通過狠抓產品質量，創(chuàng)立了海爾冰箱名牌。實現(xiàn)了中國企業(yè)在海外發(fā)展的奇跡。從管理學的角度分析海爾集團有很多的優(yōu)秀之處。
海爾文化的核心是創(chuàng)新。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界。“天下萬物生于有，有生于無”是《道德經》中的經典，更是海爾創(chuàng)新文化的蘊含所在。海爾認為無形的東西始終比有形的東西更為重要，產量和利潤對于企業(yè)的發(fā)展固然意義重大，但企業(yè)文化與氛圍，企業(yè)的靈魂才使企業(yè)的核心主旨.
海爾秉承“真誠到永遠”的服務宗旨，強調先賣信譽后賣產品，質量是產品的生命，信譽是企業(yè)的根本，產品合格不是標準，用戶滿意才是目的，營銷不是“賣”而是“買”，是通過銷售產品的環(huán)節(jié)樹立產品美譽度，“買”到用戶忠誠的心，充分體現(xiàn)了“舍真誠服務、得企業(yè)信譽”的“舍得情懷”和“先解客戶憂、再尋發(fā)展樂”的“憂樂情結”。
海爾奉行“人人是人才，賽馬不相馬”的人才機制，海爾認為人才始終不缺少，缺少的出人才的機制。“賽馬機制”強調公平競爭，任人唯賢;職適其能，人盡其才;合理流動，動態(tài)管理。旨在充分發(fā)揮每個人的潛在能力，讓每個人每天都能感到來自企業(yè)內部和市場的競爭壓力，又能夠將壓力轉換成競爭的動力，這就是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的秘訣. 海爾通過對統(tǒng)一的企業(yè)精神、企業(yè)價值觀的認同使集團有強大的向心力和凝聚力。海爾文化是一項系統(tǒng)工程，是海爾的無形資產，是具有海爾特色的意識形態(tài)。企業(yè)理念即思路是經營企業(yè)總的指導思想，不斷積累不斷豐富，形成了許多實用的新的理念及思路。這些理念又具體體現(xiàn)為具有海爾特征的企業(yè)經營策略和各種規(guī)范制度等。這些理念又具體體現(xiàn)為具有海爾特征的企業(yè)經營策略和各種規(guī)范制度等。
海爾集團通過爭創(chuàng)國際名牌來實現(xiàn)自身的影響力。1998年以來，海爾集團全面實施國際化戰(zhàn)略，創(chuàng)國際化的海爾。海爾提出的“國門之內無名牌”的思想，實質是在國內市場取得穩(wěn)固的地位后，要到國際市場上競爭，逐步在國際市場上樹立自己良好的品脾形象。爭創(chuàng)國際化的海爾是海爾集團今后發(fā)展的戰(zhàn)略目標，這是海爾自身發(fā)展到一定階段的需要，也是經濟全球化趨勢對海爾的必然要求。
海爾公司成功用人之道
海爾集團有兩萬多人，其中有研究生，也有文化程度較低的員工，在張瑞敏眼中，他們無一例外都是人才。他說：“兵隨將轉，無不可用之才。作為一個領導，你可以不知道下屬的短處，卻不能不知道下屬的長處。要能夠容人之短，用其所長。”為此，他提出過一個概念：“管理即借力”，意思是說，管理的實質就是挖掘和調動每個員工的積極性、創(chuàng)造性，使之形成合力。
張瑞敏以他的人本主義情懷努力為海爾營造著人人都是人才的氛圍，他想讓人人都有公平感，人人都有成就感。用他的話說就是：“你能翻多大的跟頭，海爾就給你們搭多大的舞臺。”
人人都是人才，意味著人人都能最大限度地發(fā)揮出自己的潛能。所以海爾不僅僅把管理的興奮點鎖定在促使員工生產行為規(guī)范化和高標準上，還努力通過信任、關心和激勵等措施使其升華為一種能動的自覺和內在的渴望。
在海爾普遍開展了“自主管理班組”活動。在這個模式中，員工以班組為單位自己管理自己，庫存、材料規(guī)劃、人事安排、生產目標、成本目標、產品質量等都是自主管理的主題;班組內的員工必須學會交流和批評，形成相互尊重的關系，才能承擔起自主管理的責任;每個員工根據同事的要求而不是某位監(jiān)督人員的命令行事，他還必須從掌握一項技能開始，學習班組內其他各崗位的技能，以便滿足班組內協(xié)調和配合的要求。這樣，一個具有技術和管理才能的員工就可能脫穎而出。很多單位在此基礎上還搞了進一步創(chuàng)新，比如，有的創(chuàng)造出“25分鐘班長制”，即每天有25分鐘時間實行班長換位，由替換班長的員工行使班長職權，進一步鼓勵班組成員共同了解管理、參與管理。有的創(chuàng)造了“班長回訪制”，即每個班長每天定時回訪下道工序，詢問和了解下道工序的情況和意見，從而及時解決自己工作中的問題。
據說，在國外一些實行了先進的自主管理的企業(yè)里，“工人”一詞已作廢，在有些公司，甚至“員工”這個詞也不再用了。認定“人人都是人才”的海爾也在朝這個方向努力，并實踐著“努力工作和認真就是領導”的管理理想。
隨著自主管理的不斷深化，員工的積極性像噴泉一樣噴涌而來。“免檢班組”、“信得過工位”大量涌現(xiàn)，革新與發(fā)明層出不窮。工人蔡永利一年就提出了15條合理化建議，有90%以上被采用。他說，沒有人逼我這么做，作為企業(yè)的主人，我覺得有責任這樣做。有人向他討訣竅，他回答道：“哪有什么決竅，我不過是熱愛我的工作，一留心周圍的事，點子就出來了。”
據粗略統(tǒng)計，冰箱、冷柜、空調三個企業(yè)每年產生的較大革新發(fā)明成果均有十幾項，若加上員工小改小革約有幾十項。員工革新發(fā)明已在企業(yè)的生產、技術等方面發(fā)揮出越來越明顯的作用，員工發(fā)明蔚然成風，更加激發(fā)了員工的創(chuàng)造力。
為了激勵員工“自我設計”、“自我表現(xiàn)”，張瑞敏提議專門設立了“海爾獎”、“海爾希望獎”，重獎有發(fā)明創(chuàng)造的人才。近年開發(fā)的新型分離式250L冰箱，上下箱體一直用螺絲連接，既不便于消費者拆卸，又易損箱體。剛剛大學畢業(yè)來到海爾的馬國軍，僅用兩天時間便設計出改革方案，年節(jié)省費用30萬元。為此，他獲得了海爾銀獎，他所設計的定位墊塊，被命名為“馬國軍墊塊”。
用普通員工的名字命名發(fā)明，在海爾已是制度。云燕鏡子、曉玲扳手、啟明焊槍、秀鳳沖頭、素萍支架、天佑圓鋸、孟川三通閥……讓人們實實在在地體會到了蘊藏在普通員工身上的巨大熱情和能量。同時也讓人們認識到，海爾員工的創(chuàng)造層出不窮絕不是偶然現(xiàn)象，它是海爾人樹立了主人翁意識，能動性和責任感被充分激發(fā)的必然結果，當然也是企業(yè)蒸蒸日上的一種體現(xiàn)。
美國OAK公司是專門制造大型沖片機的專業(yè)化公司，是該行業(yè)的領頭羊，世界上一些著名空調生產廠都采用其設備，海爾空調生產線目前也在使用。1997年7月，這個公司的副總裁Perry先生一行來海爾參觀考察。當他們看到海爾的空調員工自己動手改革，把原設備效率提高了一倍時，驚訝地說：“海爾員工的創(chuàng)造性簡直不可思議，我們回去后也要研究改進。”
整個組織各個層次都在思考，而不只是高層領導在思考，這正是學習型組織的根本特性。
海爾企業(yè)文化案例
青島海爾集團公司，是以青島電冰箱總廠為核心企業(yè)，以冷柜廠、空調器廠為緊密層企業(yè)，于1991年12月20日組建起來的大型企業(yè)集團。把它的企業(yè)文化歸屬于“文化控股型”，是因為：一方面，從所有制角度看，海爾集團屬于國家控股的混合所有制企業(yè)，它的核心部分——海爾電冰箱股份有限公司已于1993年在上海證券交易所掛牌上市;另一方面，海爾文化具有移山填海般的神奇力量，被海爾兼并企業(yè)的起死回生，主要不是靠資金和設備，而是靠文化。
“海爾”這個名稱象征著什么呢?大概引起了人們三種想象。第一種，這像個外國名字，大概是個合資企業(yè)，是我國開放的產物，其目標是要走向世界，辦成跨國大公司。這種想象，從它“引進德國利勃海爾電冰箱生產技術”的報道中，充滿生命力，前程遠大。這種想象既從海爾大樓前面的孩童雕塑，也從海爾職工帶著濃重膠東口音所作的‘海爾’是‘孩兒’的直接解釋中，得到了證實。第三種，“海爾”是“海啊”，博大精深，遼闊無際。這種想象同樣也得到了證實，在孩童雕塑的基座上，就鐫刻有海爾總裁張瑞敏這樣的題詞：“海爾是海!”
“海爾”這個名稱，究竟象征著什么呢?讓它作為文化懸念，叫讀者去想象吧!我們還是來看看海爾集團公司的實際。
一、成功取決于觀念轉變
海爾集團的核心企業(yè)——青島電冰箱總廠，原本是一個600多人的落后小廠。1984年認錯 ，在中國已經有不少電冰箱廠為爭得國內市場份額而展開激烈爭奪之時，它才從德國引進利勃海爾電冰箱生產技術，是最后一個由國家批準定點生產電冰箱的廠家。1985年的三件事實，頗能說明它當時的素質和水平。第一件，在當時出臺的第一個管理文件《十三條》中，竟然有“不準在工作時間喝酒”、“不準在車間隨地大小便”之類的內容，由此不難想象當時生產現(xiàn)場的臟亂差程度!第二件，生產出來的電冰箱，許多質量不合格。第三件，虧損147萬元，工資發(fā)不出。
從1985年到現(xiàn)在，只有十幾年的時間，然而海爾發(fā)生的變化卻真可謂“翻天覆地”。為了便于對比，我們還是從同樣的三個方面，來看一看現(xiàn)在的海爾吧：
第一，現(xiàn)在海爾的生產現(xiàn)場，可謂誰見了誰佩服。
任何生產現(xiàn)場，無非一是人，二是物，三是事。用幾句簡單的話來描述海爾現(xiàn)在的生產現(xiàn)場，那就是：人人都管事，事事有人管，物物皆清理，天天都平靜。
到海爾的廠區(qū)和車間里走走看看，就會發(fā)現(xiàn)，海爾的現(xiàn)場管理水平及其效果確實令人稱絕：廠區(qū)內，大到設備，小到花草樹木，就連每一塊玻璃，都有專人負責，都擦得明凈光亮;車間內，流水生產線上的空中傳動鏈，都用干凈的藍布罩著，且布罩上也一塵不染。海爾的規(guī)章制度已成為員工遵守的自覺行為。比如廠內不準吸煙，整個廠房看不到煙頭。
《上海證券報》的兩位記者采訪、參觀海爾后，其中一位寫道：“我看后曾開了一個不夠恭敬的玩笑：青島海爾車間的管理藝術，已近乎于‘潔癖’了。”
第二，現(xiàn)在海爾的產品和服務質量，已經是世界級水平了。
中國電冰箱行業(yè)惟一的國家質量管理獎，是海爾奪走的。在全國消費者“最受歡迎的輕工產品”評選中，海爾冰箱連續(xù)九年(1987—1995)奪得了冰箱類第一名。1993年德國《TEST》雜志對德國市場的產品進行抽查，海爾產品以八個“10”的得分奪得第一。海爾集團還獲得了國際星級服務頂級榮譽“五星鉆石獎”，是亞洲惟一獲此殊榮的家電企業(yè)。到1997年，海爾集團的冰箱、冷柜、分體式空調、柜式空調、洗衣機相繼通過了ISO9001認證，成為世界級的合格供應商。中國家電行業(yè)中，有五個主導產品通過此項認證的，只此海爾一家。產品已經批量出口到歐美、日本等發(fā)達國家和地區(qū)。僅1998年上半年，就出口冰箱16.3萬臺。海爾不但出口產品，還出口技術。1998年7月，西班牙MOLI公司與海爾達成協(xié)議，以便在西班牙境內建立合資工廠，生產新一代變頻空調在西班牙及歐盟各國銷售。這是國中企業(yè)首次向歐洲輸出變頻空調技術。
海爾根據未來冰箱“營養(yǎng)化、環(huán)?；⒐?jié)能化、智能化、多元化、隱形化”六大發(fā)展趨勢，1998年上半年成功推出了我國第一臺變溫冰箱，第一臺變頻冰箱，第一臺整體帶畫冰箱。1998年7月27日，海爾與德國METZ公司共同開發(fā)研制的我國第一臺全媒體、全數字化彩電——海爾“先行者”彩電，通過了國家級技術鑒定。該技術被認為達到了國際尖端科技水平，填補了國內空白。
第三，現(xiàn)在海爾的經濟效益，在中國家電行業(yè)中是屈指可數的。尤其是電冰箱部分，在整個海爾集團中，利潤率最高。僅以1995年為例，海爾的人均銷售收入是46.3萬元(電冰箱公司為95萬元)，人均創(chuàng)利稅40101元(電冰箱公司為129000元)。
1996年及1997年，海爾集團的銷售收入名列中國家電行業(yè)第一。海爾產品的品種，囊括了幾乎所有的“白色家電”(指能減輕家務勞動強度或優(yōu)化家務勞動環(huán)境的產品，如洗衣機、冰箱、冰柜、空調等)，是我國白色家電種類、規(guī)格中最多的生產企業(yè)。1998年，海爾已開始進入“黑色”家電(指供人們在家享樂的視聽產品，如電視機、錄音機、錄像機等)和“米色家電”(指供人們能在家辦公寫作，進行社會交住的產品，如電腦等)領域。就電冰箱來說，1996年的產量為150萬臺，1997年超過200萬臺，這個規(guī)模，和日本松下的電冰箱生產規(guī)模已不相上下。松下1996年在日本本土生產的冰箱產量只有110萬臺，加上在日本之外生產的共約250萬臺。
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