麥當勞成功的原因

麥當勞成功的原因

　　提起麥當勞,可謂人所盡知，很顯然，麥當勞是成功的。那么，麥當勞成功的原因是什么?下面就由學習啦小編來告訴你們麥當勞成功的原因吧!

　　麥當勞成功的原因

　　不能單說哪一點，它進來的時候是一個體系，這使得本土的餐飲業(yè)很難與之抗衡，比如上海的榮華雞和北京的紅高粱在競爭中的失敗就是很好的例子。你不能說它某一點特別強，就學這一點，比如它的統(tǒng)一制服、干凈的就餐環(huán)境以及職工訓練等等，總之一個體系大于它各個部分的總和。這是參不透的，更重要的是它挾帶的是80年代以來越來越明顯的全球化趨勢，或者說是借了全球化的東風。

　　1955年，52歲的克勞克以270萬美元的代價買下了理查兄弟經營的7家麥當勞快餐連鎖店及其店名，開始了他的麥當勞漢堡包的經營生涯。經過幾十年的努力，麥當勞快餐店取得了驚人的成就，到1986年，它已成為世界上最大的食品公司，年銷售額達124億美元，年贏利4.8億美元，麥當勞快餐店遍布世界大多數(shù)國家和地區(qū)，達9530家，金色的拱形“M”標志和可口可樂一樣，在西方國家成為了不用翻譯即懂的大眾文化。

　　麥當勞快餐店之所以取得如此矚目的成就，歸功于其創(chuàng)始人克勞克執(zhí)行徹底的市場營銷觀念。麥當勞快餐店懂得怎樣向顧客提供適當?shù)漠a品和服務，并不斷地滿足不時變化的顧客需要。麥當勞快餐店創(chuàng)始人克勞克的市場營銷觀念，可歸納為“Q”、“S”、“C”、“V”。Q代表產品質量，S代表服務，C代表清潔，V代表價值，它們分別是英文“Quality”、“Service”、“Cleanness”、“Value”的第一字母;而Q、S、C、V都是為了滿足顧客的需要。

　　麥當勞快餐的主要品種是漢堡包，以前美國人在餐廳或餐車上雖然可以買到漢堡包，但是絕大多數(shù)的漢堡包質量較差，供應顧客的速度慢，服務態(tài)度不好，衛(wèi)生條件差，餐廳的氣氛嘈雜，這就為麥當勞漢堡包的營銷提供了機會。特別是隨著美國高速公路的飛速建設，個人購買汽車外出旅行日漸普遍，在旅途中吃飯深感不便，存在著一個大有前途的消費漢堡包的市場。加上美國社會的一些新趨向，如：夫妻都有工作，不少年輕男女在婚前有一長段同居生活，不要小孩而盡情玩樂，從而使人們對快餐的需求有增無減。麥當勞針對這么多顧客對快餐的需求，在服務、質量、清潔、價值上作文章，使得其生意十分興旺。據(jù)估計，95%的美國人每年至少到它的一家餐廳光顧一次，一般顧客每年約在麥當勞快餐店用餐20次，全公司每天要接待1700萬名顧客，其中25%的人是在外用早餐的顧客。正如美國密執(zhí)安大學的一位教授說的：“有人哪一天看不到麥當勞快餐店的金色拱頂，會感到這一天真難以打發(fā)，因為它還象征著美國精神。”

　　麥當勞快餐店在美國幾乎可以設立分店的地方都設了點，但它的質量、服務、清潔都一個樣，實現(xiàn)了標準化。經營分店的人員必須先到指定的培訓機構，經過嚴格的培訓后方可營業(yè)。而所有麥當勞快餐店出售的漢堡包都嚴格執(zhí)行規(guī)定的質量和配料。拿與漢堡包一起銷售的炸薯條為例，用作原料的馬鈴薯是經過精心挑選的，通過適當?shù)膬Υ鏁r間調整一下淀粉和糖的含量，放入可以調溫的炸鍋中油炸，立即供應給顧客，若炸后十五分鐘尚未售出，則將它報廢不再供應顧客，以保證炸薯條的質量。漢堡包除了新鮮可口以外，還有個營養(yǎng)問題，如曾有人批評麥當勞食品中的脂肪、糖、鹽的含量過高，于是這些年內，它主要以提高營養(yǎng)成分、減少某些食品的脂肪、鹽的含量為主，以盡量迎合大多數(shù)顧客的口味與要求。

　　麥當勞的服務也是一流的。在麥當勞快餐店里，沒有公用電話和投幣式自動電唱機，因此沒有喧鬧和閑逛，適于家庭聚餐;它的座位舒適、寬敞;產品品種多，除漢堡包外，還有早點、色拉、飲料，可隨顧客挑選;而且服務效率高，碰到人多，顧客要的所有食品都事先放在紙盒或紙杯里，排隊一次就能滿足顧客所有的需要。麥當勞快餐店總是在人們需要就餐的地方出現(xiàn)，不但在市中心而且在冷僻的地區(qū)開設，不但在高速公路兩旁而且在大學校園、動物園、軍事基地開設。特別在高速公路兩旁，到處都有麥當勞的分店，在公路兩旁設有標牌，吸引旅游者的注意力，上面寫明十米遠就有麥當勞快餐服務，標明醒目的食品名稱和價格;有的地方還裝有通話器，旅客只要在通話器里報上食品的名稱和數(shù)量，車開到分店，就能一手交貨，一手付錢，馬上驅車趕路，也可以在店中就餐。由顧客馬上帶走在車上吃的食品，不但事先包裝妥當，不會在車上溢出，而且還備有塑料刀、叉、匙、吸管和餐巾紙等，和漢堡包、炸薯條包在一起交給顧客，飲料杯蓋則預先代為劃為十字口，以便顧客插入吸管。由于如此周到的服務，高速公路的食品生意，幾乎盡為麥當勞快餐店一家獨攬。

　　麥當勞漢堡包供應快，但價格不是很高，一般家庭都可以消費得起;而且快餐店的衛(wèi)生條件還十分地好。所有麥當勞快餐店制定了嚴格的衛(wèi)生標準，如工作人員不準留長發(fā)，婦女必須帶發(fā)網(wǎng)，顧客一走就必須揩凈桌面，落在地上的紙片，心須馬上揀起來，等等。因而，快餐店始終保持窗明幾凈的清潔環(huán)境。

　　麥當勞快餐店在服務、質量、清潔三方面的突出表現(xiàn)，使得顧客感到到麥當勞來就餐是一種享受，感到它環(huán)境舒適、就餐方便、價廉物美。

　　現(xiàn)在，麥當勞連鎖快餐店已由44歲的總裁兼總經理邁爾·昆侖德領導，他不但繼承了麥當勞的傳統(tǒng)市場營銷觀念，而且在此基礎上又有新的發(fā)展。

　　首先，麥當勞大力進行新產品的開發(fā)工作。如 1993年成功地推出一種麥當勞DLT，它是一種萵苣、馬鈴薯的三明治，裝在一種夾層的盒子里，這種盒子使這種三明治一層熱，一層涼，1997年即在全國推廣成功。

　　其次，麥當勞公司也大大增加了廣告費用，1986年其廣告支出已達7億美元。其中的一段《無聲的勸說》廣告，敘述一名聾啞學生用啞語告訴同伴去海濱途中上麥當勞快餐店用餐的情景，獲得最佳商業(yè)廣告片的第二名。雖然這位年輕的總裁說：“我們做廣告不是打擊競爭者，而是喚起人們對公司的美好情感。”但是，麥當勞龐大的廣告費用無疑是它繼續(xù)保持快餐業(yè)領先地位的有效措施。

　　此外，麥當勞公司還加緊了向海外發(fā)展，向世界各地滲透。1987年，麥當勞公司決定把向國外滲透作為公司的主要目標，公司通過新建、授權等方式在全球各地進行迅速而大規(guī)模的擴張，在海外擴張的高峰期間，曾創(chuàng)下每17個小時就有一家連鎖快餐店開張的記錄。目前，麥當勞在全球42個國家和地區(qū)內擁有3000多個連鎖快餐店。麥當勞金色的拱形標志已成為了一種美國文化的象征，在向全球擴展的同時也遭受到了目標市場國的一些抗議與抵制;如：1985年5月巴西圣保羅市數(shù)以百計的飯店老板上街游行，抗議美國漢堡包的人侵。

　　盡管面臨著市場競爭日益激烈、消費者需求多樣性的不斷發(fā)展、以及人們對食品的營養(yǎng)要求越來越苛刻等問題，麥當勞公司經過近半個世紀的發(fā)展，已使自己樹立了一個安全可靠、舒適便捷的形象，現(xiàn)公司正按照既定的營銷策略雄心勃勃地走向跨國經營的道路。